Coraggio e senso della misura

È difficile anche solo concepire una leadership senza coraggio, per cui l’articolo di Ranjay Gulati, richiamato dal titolo di copertina, potrebbe sembrare inutile. Ma non lo è, perché il tema del coraggio e delle scelte complesse e audaci è contestualizzato in funzione del periodo storico che stiamo vivendo. Ed è probabilmente sentimento comune che attraversiamo tempi difficili, di grande incertezza, con evoluzioni e cambiamenti veloci e spesso inaspettati, in situazioni ambigue che possono facilmente confondere, così che le decisioni apparentemente corrette e sensate possono rivelarsi sbagliate con vari gradi di dannosità.

Dunque, è il momento, per ogni leader a ogni livello, di sfoderare la grinta. Già, ma che vuol dire? In un libro che abbiamo pubblicato di recente (Una certa idea di leadership) abbiamo cercato di definire il profilo più probabile del leader e delle sue caratteristiche. Di fondo, il leader non è l’individuo eroico che prende decisioni autonome nella torre d’avorio, che esercita un’autorità senza controllo e che frantuma al suo passaggio ogni possibile obiezione. Al contrario, il leader è la persona capace di ascoltare i collaboratori, di coinvolgerli e motivarli e di trarre il meglio da ogni persona. Il leader che sa indirizzare verso il risultato con l’autorevolezza che le/gli deriva dalla competenza e dalla correttezza dei comportamenti. E, naturalmente, che al momento giusto prende le decisioni corrette.

E qui entra in gioco la questione del coraggio, perché il momento cruciale è proprio quello delle decisioni. Spesso, il leader aperto e collaborativo può contare sul contributo di molti nell’organizzazione e riesce a prendere la decisione corretta dopo aver con loro valutato le possibili alternative. È quella che talvolta viene definita “leadership collettiva” o “intelligenza collettiva”, ed è un tratto che accomuna un numero crescente dei leader di oggi.

Ma spesso anche il leader più aperto e capace di ascolto può trovarsi da solo a prendere la decisione finale, quella che occorre identificare dopo aver valutato i rischi e le opportunità. È il momento del coraggio ma anche dell’ansia o persino della paura, e la solitudine del comando incombe.

Così Gulati definisce il coraggio: “… la disponibilità ad agire in modo audace e rischioso per servire uno scopo che si percepisce come degno, di solito affrontando una paura costante”. Ed è chiaro che quanto più il contesto è di difficile lettura e di elevata complessità, tanto più la disponibilità ad agire in modo audace e rischioso deve fare i conti con le possibili conseguenze, anche pesanti, di un errore.

Gulati cerca di aiutare indicando cinque strategie attraverso le quali un leader si può risolvere a mettere in campo il coraggio che occorre nelle situazioni che generano timore e preoccupazione. Ma una cosa emerge più di ogni altra: il coraggio non è aggressiva incoscienza o impulsività, un generoso gettare il cuore oltre l’ostacolo, l’ergersi al di sopra del mare in tempesta disponibili ad affondare con la nave per dimostrare sprezzo del pericolo. Al contrario, leadership coraggiosa è capacità di valutazione, senso della misura, calma e determinazione. Alla base, si deve porre un’alta consapevolezza dei rischi e delle opportunità valutate dopo aver assunto ogni informazione possibile e dopo aver elaborato gli scenari alternativi e le opzioni a disposizione. È ciò che, su questa rivista, spesso indichiamo come foresight, ossia analisi professionale e razionale degli scenari futuri, di cui il nostro studio annuale Macrotrends è uno degli esempi disponibili.

In un altro articolo di questo numero, Jamil Zaki definisce un ulteriore elemento rilevante di un leader consapevole ed efficace: la capacità di agire come super-facilitatore in grado di enfatizzare i talenti del gruppo, mettendo in moto le diverse parti dell’organizzazione come in un “super-organismo” di cui il leader rappresenta la “corteccia frontale” che orchestra i ruoli, favorisce interazioni fluide e costruisce fiducia.

È un altro modo di definire quella che abbiamo chiamato l’intelligenza collettiva da attivare nelle organizzazioni, un patrimonio non facile da mobilitare ma che, ancora una volta, dipende dalla capacità di un leader di prendere decisioni meditate e fuori dagli schemi, dopo aver valutato con saggezza e senso della misura tutte le opzioni a disposizione.