La sicurezza che traina la performance

LA SICUREZZA È UNIVERSALMENTE CONSIDERATA UN DIRITTO IMPRESCINDIBILE PER I CLIENTI COME PER I DIPENDENTI.

Esistono agenzie pubbliche per il controllo degli standard, e le aziende spendono milioni ogni anno per testare i prodotti e garantire la sicurezza fisica e psicologica degli ambienti di lavoro.

E tuttavia solidi elementi provano che la maggior parte delle aziende non la gestisce bene. Per quanto si studino policy e si investa in compliance, i prodotti continuano a essere ritirati dal mercato e gli incidenti sul lavoro sono purtroppo tutt’altro che rari. Nel 2023, nei soli Stati Uniti, vi sono state 3.300 misure di ritiro che hanno coinvolto oltre 135 milioni di prodotti, un livello che non veniva toccato dal 2016. Nel 2022 i lavoratori statunitensi hanno denunciato 2,8 milioni di infortuni e malattie, con un incremento del 7,5% rispetto al 2021. Gli incidenti fatali sono stati 5.486, una morte ogni 96 minuti. Perché le aziende non fanno di più e meglio per garantire la sicurezza?

La maggioranza dei dirigenti la inquadra come una questione di compliance. La vede come un costo e di conseguenza non investe a sufficienza. A peggiorare le cose vi è la tendenza a trattarla più come un valore astratto che come un elemento determinante della performance. Da ultimo, quando un’azienda deve affrontare una crisi in tema di sicurezza spesso reagisce con l’introduzione di misure non sostenibili dal punto di vista economico e gestionale, misure intese più a gestire l’immagine pubblica che a risolvere i problemi alla radice. E alla fine anche queste vengono messe da parte.

Per aiutare le aziende a uscire da questa situazione di stallo, presentiamo le prove che la sicurezza può diventare un fattore chiave della performance, e illustriamo un processo in cinque fasi che la trasforma da vincolo in fonte di vantaggio competitivo.

QUEL CHE LE AZIENDE SBAGLIANO IN MATERIA DI SICUREZZA

Per capire come le aziende gestiscono la sicurezza abbiamo intervistato 76 dirigenti di 30 aziende operanti in comparti diversi, tra cui distribuzione, consulenza per l’istruzione, sanità, facility management, servizi per il settore petrolifero, finanza, IT e settore produttivo. I risultati sono stati sconcertanti. Senza nessuna eccezione, tutti hanno descritto la sicurezza come un costo da sostenere oggi per ridurre le perdite domani. E benché il 94% abbia affermato che l’organizzazione la ritiene un valore di base, soltanto il 17% l’ha indicata come voce esplicitamente presente nella strategia aziendale. Non meno preoccupante il fatto che spesso la sicurezza non venga misurata: appena il 35% degli intervistati ha riferito che la sua azienda monitora una o più metriche di sicurezza e solamente il 4% collega tali metriche agli incentivi e alla responsabilità dei dipendenti. Non può forse sorprendere che nessuno dei dirigenti da noi interpellati abbia riferito una qualsiasi evidenza empirica che connetta la sicurezza a fattori chiave della performance quali soddisfazione del cliente, vendite, margini e retention dei dipendenti.

All’altro estremo della gerarchia aziendale, uno studio condotto da AlertMedia sui lavoratori statunitensi nel 2022 ha rilevato che il 97% considerava importante la sicurezza fisica sul lavoro ma soltanto il 54% riteneva che il datore di lavoro condividesse tale opinione. La percentuale secondo cui l’azienda si impegna in tema di sicurezza più dell’anno precedente è scesa dal 55% nel 2022 al 40% nel 2024.

La tendenza a vedere la sicurezza come un vincolo si accentua a livello di middle management, dove essa viene implementata da dipartimenti funzionali organizzati in silos, che si tratti dell’ufficio Salute, sicurezza e ambiente, delle risorse umane, oppure di Qualità, sicurezza e ambiente. Abbiamo intervistato 20 capi dipartimento: ci hanno detto che considerano compiti principali del proprio ruolo far rispettare le regole, indagare sugli incidenti, tenere corsi di formazione e monitorare indicatori quali tasso di infortuni e giornate lavorative perse. Benché si tratti senza dubbio di attività importanti, il linguaggio con cui sono state illustrate indica in molti casi un’attenzione fortemente incentrata sulla compliance e sulla reazione ai problemi che si presentano piuttosto che su una gestione proattiva della sicurezza in quanto fattore chiave per il customer value o per la performance strategica. I massimi responsabili della sicurezza parlano di “minimizzare il rischio”, “far rispettare le normative”, e analizzare “ciò che non va”. Descrivono la gestione della sicurezza dei processi come una questione di “contenimento del rischio” e individuazione delle “cause di fondo”.

Prendiamo il linguaggio utilizzato da SkyWest Airlines per trattare la sicurezza nella documentazione 10-K del 2018: si parla di “requisiti per le nuove certificazioni”, di “ulteriore formazione per la gestione delle emergenze”, di “messa a disposizione dei registri dei piloti” e di “regole più stringenti per minimizzare lo stress dei piloti”, ma non si fa alcun collegamento tra sicurezza e valore per il cliente, strategia complessiva o performance economica.

Questo approccio ha conseguenze deleterie. Uno studio condotto da uno di noi ha rilevato che i manager allocano il 60% di risorse in meno quando un investimento viene presentato come un modo per ridurre perdite future piuttosto che di potenziare la performance; una tendenza ulteriormente aggravata da bias cognitivi ben documentati. La ricerca comportamentale evidenzia infatti come spesso le persone sottostimino la propria vulnerabilità agli eventi negativi, il che le porta a trascurare, rinviare e finanziare debolmente precauzioni quali indossare la cintura di sicurezza, fare il vaccino antinfluenzale e sottoporsi a screening oncologici.

È un tipo di bias che abbiamo riscontrato tra i 76 dirigenti da noi intervistati. Oltre il 70% inquadra l’IA come un investimento per la crescita mentre la sicurezza è un investimento per evitare perdite. “Dobbiamo investire, e investire abbondantemente, per mettere a terra i vantaggi dell’IA”, ha dichiarato il CEO di un’azienda di servizi per il settore petrolifero con sede a Houston. Si confronti questo con la sua caratterizzazione della sicurezza: “La sicurezza è un valore di base. Rivediamo costantemente la nostra spesa e i nostri processi per la sicurezza in modo da ottimizzarli per il futuro”.

QUELLO CHE DICONO I DATI

I CEO possono ribaltare il copione in materia di sicurezza e riformularlo in modo da renderla un fattore chiave della performance su cui investire. Un approccio che è suffragato da molteplici evidenze. Uno studio di riferimento condotto sul mercato statunitense dell’automobile nel 1996 rivela che i consumatori spendono significativamente di più per i veicoli dotati di dispositivi come airbag e ABS. Uno studio del 2015 su 16.576 scelte fatte da 540 utenti di linee aeree ha dimostrato che le informazioni sulla sicurezza sono determinanti per la scelta del vettore.

Un quadro di riferimento suffragato dalla ricerca che abbiamo condotto in prima persona in diversi settori. Uno studio di uno di noi che ha coinvolto nel 2021 11.451 clienti di 1.785 aziende in 65 settori ha riscontrato un nesso tra la sicurezza e un aumento del 9% della customer satisfaction, la quale a sua volta porta a un incremento delle vendite pari al 13 per cento. Uno studio del 2024 su 2.484 decisioni d’acquisto B2B ha evidenziato come i clienti scelgano con maggiore probabilità fornitori con una migliore formazione in sicurezza. E uno studio di coorte su un periodo di 19 anni e un campione di 619 aziende quotate in Borsa ha rilevato che quelle con una storia di maggiore sicurezza per i propri dipendenti fanno registrare una customer satisfaction più alta di quelle in cui i lavoratori sono stati meno tutelati da questo punto di vista. La soddisfazione dei clienti è fortemente associata all’aumento delle vendite, all’accrescimento dei margini e a ottimi ritorni per gli azionisti. Uno studio longitudinale del 2016 cui uno di noi ha partecipato e che ha analizzato 4.643 aziende nel periodo 1994-2010 ha rilevato come le aziende che hanno ridotto le falle nella sicurezza tanto dei clienti che dei dipendenti abbiano registrato sul lungo periodo valutazioni più elevate.

E ancora non abbiamo citato i vantaggi tangibili e immediati di una riduzione dei tempi di inattività dei lavoratori: la nostra analisi del 2023 su 32.061 cantieri edili in tutta la città di New York ha evidenziato che la formazione obbligatoria sulla sicurezza riduce del 15-18% il tasso di infortunio degli operai, con un risparmio annuo di 18 milioni di dollari e un ritorno sull’investimento del 42 per cento. Un secondo studio longitudinale su 1.921 impianti industriali di una grande società di servizi per il settore petrolifero ha registrato che un aumento del 10% delle ore mensili destinate alla formazione ha prodotto nel corso di 128 mesi una diminuzione dei rischi per la sicurezza dei lavoratori tra il 6,5 e il 10 per cento.

La motivazione empirica per fare della sicurezza un driver di performance è chiara: gli investimenti in sicurezza sono correlati ad aumenti della customer satisfaction, del benessere dei dipendenti, delle vendite, dei margini, del potere di pricing, della quota di mercato e del valore dell’azienda sul lungo periodo unitamente a una diminuzione della spesa sanitaria e legale. Alcune aziende se ne sono già accorte.

ExxonMobil, per esempio, ha fatto della sicurezza una priorità strategica (definendo sinteticamente il valore di fondo come “Nessuno si fa male”). L’azienda ha integrato la sicurezza nel processo decisionale e per gestire la performance utilizza un sistema globale di gestione dell’integrità delle operazioni (Operations Integrity Management System, OIMS). Il sistema monitora una gamma di metriche tra cui i quasi incidenti, le osservazioni sulla sicurezza e l’identificazione dei pericoli al fine di identificare potenziali problemi di sicurezza, garantendo l’inserimento di quest’ultima nelle valutazioni dei dipendenti e nel processo decisionale a tutti i livelli. ExxonMobil è leader di settore per la sicurezza del personale, con un tasso di incidenti con perdita di ore lavorative dello 0,02 per 200.000 ore lavorative nel 2022.

Nell’adottare la sicurezza come obiettivo strategico i manager dovrebbero però evitare di farne un’iniziativa a sé. Ciò significherebbe soltanto isolarla dalla business strategy di fondo. La nostra esperienza ci ha mostrato che, quando viene trattata come un’iniziativa a sé stante, la sicurezza si riduce ben presto a un esercizio di compliance e contenimento dei costi. I dipendenti la vedono come un ulteriore peso e non come parte integrante del loro lavoro o della strategia aziendale e le risorse vengono ridotte ai primi segnali di difficoltà economica.

COME FARE DELLA SICUREZZA UN ELEMENTO CHIAVE DELLA PERFORMANCE

Affinché la sicurezza sia un driver di performance efficace, l’organizzazione deve fare in modo che tutti siano concordi su ciò che significa e su come misurare il successo. Deve anche introdurre pratiche per prevedere i rischi ed evitare gli incidenti prima che si verifichino, incentrare la formazione su tali pratiche e incentivare i dipendenti a far crescere la sicurezza.

Allinearsi sul significato. È fondamentale chiarire la vostra definizione di sicurezza così che tutti capiscano con precisione che cosa significa per l’organizzazione. Alcoa rappresenta un eccellente esempio di chiarezza in questo senso. Il precedente CEO Paul O’Neill ha fatto della sicurezza una chiave di volta della strategia complessiva dell’azienda, definendola come azzeramento degli infortuni sul lavoro. Allineati tutti i membri dell’organizzazione su questa definizione e questo obiettivo, sono state inserite metriche di sicurezza lavorativa in ogni aspetto del processo decisionale e della responsabilità delle persone, dall’officina al board.

Un approccio simile è stato adottato da un distretto scolastico del Texas cui abbiamo fornito consulenza. Vi avevano avuto luogo episodi di bullismo e cresceva la preoccupazione che influissero sui risultati educativi e sulla frequenza. Per far fronte al problema il sovrintendente e il consiglio scolastico decidono di mettere al centro della strategia del distretto la sicurezza fisica e psicologica degli studenti all’interno delle scuole, facendone un elemento chiave per il raggiungimento degli obiettivi di istruzione, per la fidelizzazione delle famiglie e la frequenza degli studenti.

Per iniziare, il consiglio inserisce le metriche di sicurezza nella valutazione della performance del sovrintendente, vincolando un terzo del suo bonus annuale di 75.000 dollari al raggiungimento di determinati obiettivi di sicurezza. Per garantire l’allineamento dell’organizzazione sulla definizione di sicurezza, il sovrintendente incontra i direttori delle scuole, ciascuno dei quali adotta la sicurezza come una di tre priorità strategiche. A loro volta, i direttori incontrano insegnanti e personale non docente in piccoli gruppi e sottolineano quanto la riduzione del bullismo possa in ultima analisi migliorare la performance accademica e fidelizzare gli studenti. I partecipanti alle riunioni esprimono le proprie preoccupazioni, suggeriscono idee per contrastare il bullismo e condividono le storie dei successi ottenuti; tutto ciò contribuisce a creare sintonia su ciò che la sicurezza significa per loro. Infine, insegnanti e collaboratori scolastici si servono dei social media e delle riunioni scolastiche per comunicare con genitori e studenti. Ne ascoltano le preoccupazioni, spiegano il nesso tra riduzione degli episodi di bullismo e miglioramento dei risultati scolastici e presentano storie di studenti che hanno goduto dei vantaggi di una scuola più sicura.

Concordare le metriche. Naturalmente, affinché le persone si impegnino per raggiungere l’obiettivo, dovete essere in grado di dimostrare che la sicurezza si traduce in un miglioramento della performance. Risultati generali come quelli menzionati sopra sono d’aiuto, ma i manager operativi di un’attività commerciale, ad esempio, avranno bisogno di sapere che la sicurezza, così come la definisce l’azienda, incide positivamente sui numeri della produttività e sulla quota di mercato.

Un buon esempio ci viene da un sistema di residenze per anziani con cui abbiamo collaborato in Pennsylvania. La sicurezza viene qui definita come contenimento del numero di cadute e abbassamento dell’incidenza delle lesioni da decubito. La catena sviluppa un sistema di valutazione operativa delle piaghe da decubito e delle cadute e correla statisticamente tali misure con una misura della qualità della vita dei residenti (così come emerge dalle interviste effettuate con loro). Questa misura della qualità della vita viene a sua volta posta in relazione statistica con la fidelizzazione dei residenti, la crescita del business e i margini di profitto, fornendo così un nesso tra le specifiche metriche di sicurezza e le misure di successo operativo dell’organizzazione (Ci sono più persone che vogliono venire da noi? Desiderano rimanerci più a lungo? L’organizzazione ha tratto vantaggio economico dalla riduzione delle cadute e delle lesioni da decubito?). Come spiega il direttore di una delle case di riposo: “Oltre ad aiutare i residenti, adesso disponiamo di una giustificazione della nostra strategia per la sicurezza in termini di business. Monitoriamo cadute e lesioni da decubito per ogni turno del personale: migliorare la sicurezza fa bene agli ospiti e anche alla nostra bottom line”.

Spesso le aziende cadono nella trappola di monitorare troppe metriche di sicurezza generiche non chiaramente collegate a risultati specifici. In questi casi i dipendenti diventano rapidamente scettici nei confronti di tali misure e le vedono come mera spunta burocratica di caselle, una perdita di tempo e non uno sforzo sincero per migliorare la sicurezza. La catena di residenze per anziani va inizialmente incontro a questo problema: monitora oltre 15 metriche di sicurezza, molte delle quali non hanno un nesso chiaro con il contenimento del numero di cadute o delle lesioni da decubito. Alcune delle metriche di sicurezza iniziali riguardano ad esempio il monitoraggio delle reception, gli incidenti nei parcheggi, le misure di sicurezza dichiarate dai fornitori e addirittura il monitoraggio della criminalità nel quartiere.

Una volta resosi conto dell’errore, il management semplifica drasticamente il sistema di misurazione. La catena punta su poche metriche chiave statisticamente collegate ai risultati desiderati. Lasciando cadere le misure che non aggiungono valore, i leader possono focalizzare l’attenzione dei dipendenti su quelle che sono invece importanti. Anche il distretto scolastico del Texas ha attraversato un analogo processo di sfrondatura. All’inizio viene richiesto a ogni scuola di monitorare oltre 60 metriche di sicurezza, delle quali però solo cinque sono statisticamente predittive rispetto ai fenomeni di bullismo tra studenti e alla loro sicurezza psicologica. Dando impietosamente priorità soltanto a un piccolo numero di metriche connesse con chiarezza agli obiettivi di sicurezza, entrambe le organizzazioni si guadagnano l’approvazione e la collaborazione dei dipendenti, non ne sprecano il tempo e introducono miglioramenti reali.

Prevedere e prevenire i problemi. Una volta interiorizzata la valorizzazione della sicurezza in termini di business e adottate metriche affidabili per la valutazione del successo, i manager passano prontamente a individuare e adottare strumenti e pratiche che li aiutino a prevedere e prevenire i problemi riguardanti la sicurezza. La catena di residenze per anziani, ad esempio, dota gli operatori di torce indossabili così che possano facilmente individuare l’insorgere delle lesioni da decubito. Il distretto scolastico sviluppa un sistema per smartphone che permette agli studenti di registrare e comunicare i problemi di sicurezza. Forma anche insegnanti e personale non docente affinché sappiano identificare i segnali di difficoltà negli studenti e avvicinarli in maniera proattiva.

Un altro esempio valido ci viene fornito dall’Ufficio dello Sceriffo della Contea di Harris, che gestisce uno dei maggiori sistemi carcerari del Texas. Un elemento chiave della sua strategia complessiva riguarda il miglioramento della sicurezza: ridurre la violenza auto-inferta tra i detenuti, l’abuso di sostanze, gli scontri, i tentativi di suicidio e le malattie. Per misurare e migliorare i risultati in materia di sicurezza l’ufficio adotta un approccio pluriforme.

In primo luogo, gli agenti di custodia ispezionano le celle ogni 30 minuti, e ciò permette loro di individuare e affrontare in modo preventivo eventuali tendenze aggressive o autolesioniste dei detenuti. In seconda battuta, la leadership investe in tecnologie che automatizzino il monitoraggio della somministrazione dei farmaci salvavita, in particolare in caso di patologie quali diabete, convulsioni, schizofrenia, depressione e disordini bipolari. Grazie all’individuazione proattiva dei detenuti che non ricevono le medicine in maniera tempestiva e alla correzione del problema, la direzione minimizza le probabilità di incidenti medici pericolosi. Infine, per ridurre lo spaccio di sostanze di contrabbando, per esempio di carta contenente droghe tramite la posta, l’ufficio dello sceriffo implementa dispositivi tecnologici in grado di digitalizzare e controllare la posta in ingresso.

Allo stato attuale, il tasso di puntualità nell’ispezione delle celle supera il 99%, la mortalità dei detenuti è calata del 30% (al di sotto della media nazionale e dello Stato) e gli episodi che richiedono un intervento di forza del personale sono diminuiti del 23%. Questi miglioramenti della sicurezza hanno contribuito a ridurre il tasso di turnover tra gli agenti di custodia del 24% in tre anni.

Esaminiamo ora il modo in cui McDonald’s e il Field Neurosciences Institute del Michigan collaborano per incoraggiare comportamenti sicuri nelle scuole. Insieme avviano presso l’Istituto il programma “Sorpresi a essere sicuri”. Insegnanti e personale non docente designano gli studenti da osservare nell’adempimento delle misure di sicurezza, come indossare i giubbotti di salvataggio o gli elmetti. I ragazzi che vengono “sorpresi in pratiche di sicurezza” vengono premiati e ricevono un coupon per ritirare il loro premio presso i McDonald’s aderenti all’iniziativa. Promuovendo una cultura che normalizza e celebra i comportamenti sicuri, il programma contribuisce a ridurre il numero di incidenti tra i ragazzi.

La tecnologia può essere un valido ausilio nel perseguire gli obiettivi di sicurezza. Apache Industrial, fornitore di manodopera, impalcature e altri servizi per impianti industriali canadesi e statunitensi, ha sviluppato capacità interne di scansione laser e modellazione 3-D in modo da effettuare la scansione degli edifici e creare progetti digitali in 3-D in grado di prevenire rischi e incidenti. “Tempi più brevi per l’esecuzione del progetto significano minore esposizione al rischio”, spiega Spence Killian, Chief Commercial Officer di Apache. “Per un cliente li abbiamo ridotti del 28%, aumentando la sicurezza e riducendo i costi totali del progetto”.

Aziende innovative stanno rispondendo alla crescente domanda di attrezzature progettate con la massima attenzione alla sicurezza. Per esempio, nel 2019 3M ha sviluppato una nuova linea di dotazioni di protezione personale (PPE, Personal Protective Equipment) intelligenti che si avvale di sensori avanzati e connettività wireless, sia per misurare la sicurezza del lavoratore che per monitorarne i miglioramenti in produttività. Analogamente Chevron sta sviluppando un cerotto da applicare sulla pelle che fornirà in tempo reale l’analisi automatizzata del sudore e della perdita di elettroliti, avvisando chi lo indossa dei potenziali colpi di calore e della necessità di una pausa per riequilibrare liquidi ed elettroliti.

Adeguare la formazione agli obiettivi. La formazione alla sicurezza deve essere mirata al conseguimento di precisi comportamenti di prevenzione, e dovrebbe sempre mettere al primo posto il benessere dei lavoratori. Diversamente può ridursi a uno spreco di tempo, nuocere al morale e non ottenere i risultati desiderati.

La catena di residenze per anziani ha inizialmente offerto ai dipendenti una formazione di sicurezza generica, che si svolgeva durante la pausa pranzo e illustrava l’importanza della sicurezza stessa. Non stupisce molto che non abbia sortito miglioramenti di sorta, per cui la leadership rivede il training mirandolo alla riduzione delle lesioni da decubito. Comincia anche a proporre le sessioni di formazione online in modo che i dipendenti non debbano rinunciare al pranzo per partecipare. Vengono inoltre introdotti un incentivo in denaro e un certificato al completamento del corso: grazie a questo, il tasso di completamento della formazione raggiunge il 96%, i lavoratori individuano più lesioni nella fase di preformazione e l’incidenza di tale disturbo tra gli ospiti cala dal 23,1 al 9,3%, con un incremento della sicurezza del 60%.

Partire dal presupposto che più formazione sia necessariamente meglio è però un errore. Prendiamo il caso di una grande azienda industriale di Houston con vendite per oltre 30 miliardi di dollari l’anno. Inizialmente richiede ai dipendenti di seguire più di 70 diverse formazioni in sicurezza, ciascuna della durata di oltre 40 minuti. Ma un’analisi statistica rivela che soltanto nove di tali training sono predittivi di un miglioramento dei risultati di sicurezza. L’azienda riduce allora dell’87% i corsi di formazione in sicurezza obbligatori, risparmiando milioni in tempo dei dipendenti senza sacrificare i risultati.

Ciò che distingue una formazione utile dal resto è con grande probabilità la sua specificità. Le nostre ricerche indicano che in generale quando questa punta a comunicare il valore della sicurezza sul lavoro non è strettamente correlata a miglioramenti in termini della sicurezza stessa. Le aziende devono piuttosto rendere obbligatoria una formazione ai comportamenti di cui è statisticamente dimostrata la capacità di migliorare i risultati in termini di sicurezza.

Il caso di Dräger, fornitore di sistemi fissi e portatili di rilevazione dei gas per la prevenzione degli incidenti nel settore petrolchimico, ben illustra il valore di una formazione mirata. Il training sull’uso dei sistemi di rilevazione dei gas include naturalmente il funzionamento tecnico dei dispositivi, ma pone attenzione anche all’interpretazione dei dati e illustra le strategie di risposta ai diversi scenari di esposizione ai gas. Tale approccio fa sì che i lavoratori non solo conoscano a fondo il funzionamento dell’attrezzatura ma siano anche in grado di reagire in modo corretto in condizioni di rischio, riducendo così in misura significativa il rischio di incidenti e migliorando la sicurezza nel suo insieme.

Shell utilizza un approccio simile per formare alla sicurezza i suoi terzisti. Per il programma di onboarding si serve di attrezzature reali, di tool e di manichini per illustrare i rischi e i modi per ridurli. Questo migliora significativamente il modo in cui i protocolli di sicurezza dell’azienda vengono illustrati ai nuovi fornitori. I partecipanti acquisiscono capacità specifiche che li preparano alle condizioni sul campo e sviluppano un atteggiamento proattivo nei confronti della sicurezza e della gestione del rischio.

Incentivare i lavoratori. Molte aziende incentivano performance economica, qualità e produttività; la sicurezza passa in secondo piano, quando non viene eclissata del tutto. Quel che è peggio, si commette l’errore di aumentare enormemente gli incentivi alla sicurezza dopo che si sono verificati gli incidenti, senza prima mettere a punto una strategia in materia. Dopo la terribile esplosione sulla Deepwater Horizon, BP agganciò alla sicurezza il 100% del bonus 2010, ma soltanto per un trimestre. Una mossa che venne percepita dai più come un espediente di relazioni pubbliche piuttosto che un autentico impegno a favore della sicurezza.

Un altro errore comune a molte aziende è quello di agganciare le ricompense ai risultati. A nostro parere, i risultati sono responsabilità dei manager in quanto dipendono in ultima analisi dalle scelte manageriali di quali siano i comportamenti da incoraggiare. Quanto ai dipendenti, le aziende dovrebbero ricompensare i comportamenti e le pratiche di prevenzione che portano a risultati di sicurezza. Comportamenti che devono essere specifici e misurabili in modo che gli incentivi possano esservi collegati con chiarezza.

La catena di residenze per anziani della Pennsylvania adotta a questo proposito un approccio duplice. In primo luogo, gli operatori certificati ricevono un bonus di 70 dollari al completamento della formazione online sull’individuazione delle lesioni da decubito. In secondo luogo, il turno che ogni mese individua il maggior numero di lesioni in fase iniziale si aggiudica un bonus collettivo di ben 200 dollari. La combinazione di incentivi individuali e di gruppo, collegati in entrambi i casi a chiari comportamenti indirizzati alla sicurezza, ha migliorato i tassi di completamento della formazione e di individuazione delle ulcerazioni da decubito.

Un’impresa di costruzioni commerciali ha ottenuto risultati analoghi mediante un’iniziativa diretta. I dipendenti che indossano regolarmente l’intera dotazione PPE richiesta (elmetto, occhiali, imbragatura) partecipano all’estrazione mensile di buoni acquisto da 200 dollari. La partecipazione viene monitorata tramite un’app per smartphone. Nel giro di sei mesi il rispetto della normativa sui PPE è passato dal 43 a oltre il 90%.

Per parte loro, i manager devono tenere strettamente sotto controllo comportamenti ed esiti. Per esempio, i direttori delle residenze per anziani incontrano regolarmente i responsabili dei turni per rivalutare le metriche target per la sicurezza. Si tratta di incontri settimanali di breve durata, circa 20 minuti, ma sufficientemente frequenti da mantenere la sicurezza all’attenzione dei dipendenti senza che diventi per loro un peso.

COME SI PRESENTA IL SUCCESSO

Concludiamo con il caso di un’azienda che ha coniugato tutti questi elementi per fare della sicurezza un driver di performance. Si tratta di una società di facility management con un fatturato di 1,7 miliardi di dollari l’anno e 10.000 dipendenti che gestiscono oltre 2000 strutture di clienti. All’arrivo di un nuovo CEO e di una nuova SVP per la strategia, questi avviano un progetto che identifichi i fattori chiave per il customer value. Ne emerge che dalla voce sicurezza dipende il 10% dell’impatto totale.

Per definire il significato di sicurezza e compattare le persone intorno a esso la SVP si reca personalmente in circa 200 strutture al fine di raccogliere il feedback dei clienti e dei propri responsabili. Sulla base di queste visite l’azienda definisce la sicurezza come equivalente ad operazioni sicure (prevenire i tagli provocati da strumenti affilati quali coltelli da cucina e attrezzi da giardino) più guida sicura (zero incidenti per guida in stato di ebbrezza o infrazioni dei limiti di velocità) da parte dei propri dipendenti. Inserisce quindi nelle metriche di sicurezza tre comportamenti: coprire adeguatamente gli utensili affilati quando li si trasporta e li si ripone, utilizzarli in modo corretto durante il lavoro e manovrare i veicoli in sicurezza.

L’azienda introduce anche una serie di pratiche funzionali al miglioramento della sicurezza. Crea, ad esempio, una linea telefonica protetta tramite cui i lavoratori possono denunciare le violazioni delle norme di sicurezza senza timore di ritorsioni. I responsabili dei singoli siti cominciano a riunire regolarmente i capiturno per sensibilizzarli a specifiche pratiche e comportamenti. Ogni sito viene fornito di speciali custodie in tessuto doppio per riporre gli strumenti acuminati e ha accesso a un programma online di formazione al loro utilizzo. I direttori delle strutture vengono valutati in base alla percentuale di volte in cui gli utensili vengono riposti adeguatamente nelle custodie e alla quota di dipendenti che completano la formazione. L’azienda sostituisce proattivamente le vecchie attrezzature con modelli più nuovi e sicuri, dotati di funzioni quali spegnimento automatico e protezioni di sicurezza. Infine, tutti i veicoli vengono dotati di blocchi di accensione con etilometro e monitorati a distanza per evitare la guida poco sicura o in stato di ebbrezza.

Nel giro di 18 mesi il rispetto dei comportamenti di corretto utilizzo e custodia degli strumenti passa dal 17-31% a un compatto 84-98% in tutte le strutture. I tagli nell’uso degli utensili scendono del 70% e gli incidenti sui veicoli di oltre il 90%. Grazie a questo il già eccellente pregresso dell’azienda quanto a sicurezza migliora ulteriormente del 15%.

Per razionalizzare vieppiù la strategia sulla sicurezza, la SVP incaricata si mette all’opera insieme al responsabile HR per migliorare l’approccio alla formazione e al reporting sugli incidenti. Viene a conoscenza del fatto che i direttori di struttura si sentono oberati da un eccesso di formazioni che ritengono scarsamente efficaci. Come prima cosa, i vertici aziendali riesaminano il portafoglio aziendale dei programmi di formazione, riducendo alla fine gli oltre 40 training obbligatori all’anno a soli cinque. In secondo luogo, i leader tagliano del 50% il numero di metriche di sicurezza e investono in nuove tecnologie in grado di ridurre i tempi di rilevazione delle metriche stesse.

Infine, gli incentivi legati alla sicurezza, in precedenza destinati unicamente al top management, vengono estesi ai direttori delle singole strutture e collegati non ai risultati bensì ai comportamenti dei lavoratori. I bonus dipendono in maniera diretta dall’accresciuta applicazione di comportamenti e pratiche di prevenzione, anziché dal numero di incidenti registrati. In dettaglio, l’azienda collega il 20% del bonus dei responsabili di struttura agli indicatori di corretta manipolazione e custodia degli utensili. Tutti i dipendenti che completano tutti e cinque i corsi di formazione ricevono un bonus di 50 dollari. Ogni sito ha a disposizione un budget annuale di 1000 dollari riservato al riconoscimento durante eventi e riunioni plenarie dei comportamenti di sicurezza messi in atto dai dipendenti. È importante sottolineare come gli incentivi siano mirati ai comportamenti che prevengono gli incidenti: le reazioni punitive a questi ultimi non contribuiscono infatti a prevenirli.

Per verificare il rispetto dei protocolli di custodia e manipolazione degli strumenti affilati vengono condotti regolarmente degli audit. I siti con le prestazioni migliori vengono segnalati nelle newsletter e nelle town hall e le loro best practice condivise tra tutti. I manager collaborano con i team locali alla definizione di obiettivi incrementali realistici e continuano ad alzare gradualmente l’asticella nel tempo.

Il VP per il marketing sviluppa un piano di comunicazione per far conoscere e promuovere l’ottima performance aziendale in materia di sicurezza agli stakeholder interni ed esterni. Questo aumenta la soddisfazione dei direttori di struttura e differenzia ulteriormente i servizi offerti dall’azienda agli occhi dei clienti corporate. La sicurezza è ormai un punto di forza delle proposte ai nuovi clienti e le vendite sono cresciute del 24% in 18 mesi.

È NECESSARIO ripensare a fondo la visione tradizionale della sicurezza. Reinventandola per il XXI secolo, non come necessità difensiva ma come opportunità offensiva, le aziende possono trasformarla da funzione ingabbiata in un silos in mentalità condivisa, da centro di costo in acceleratore di valore. I dirigenti devono far proprio il compito di migliorare la sicurezza producendo in questo modo valore per clienti, dipendenti e azionisti, e ciò va fatto in maniera attenta, sistematica e coerente. La sicurezza potrà così trasformarsi in un vantaggio strategico formidabile.

VIKAS MITTAL è titolare della cattedra di Marketing alla Jones Graduate School of Business della Rice University. ALESSANDRO PIAZZA è professore associato di Management strategico alla Jones Graduate School of Business della Rice University. SONAM SINGH è professore assistente di Marketing presso il Muma College of Business della University of South Florida.