Il reskilling nell’era dell’IA

NEL 2019, l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) fece una previsione audace. Entro 15-20 anni, prevedeva, le nuove tecnologie di automazione avrebbero probabilmente eliminato il 14% dei posti di lavoro a livello mondiale e trasformato radicalmente un altro 32%. Numeri che facevano riflettere, dal momento che coinvolgevano oltre un miliardo di persone in tutto il mondo, e pensare che non tenevano nemmeno conto di ChatGPT e della nuova ondata di intelligenza artificiale generativa che ha recentemente preso d’assalto il mercato.

Oggi, i progressi tecnologici stanno modificando la domanda di competenze a un ritmo accelerato. Le nuove tecnologie non solo sono in grado di gestire un numero crescente di attività ripetitive e manuali, ma anche di eseguire tipologie di lavoro sempre più complesse e basate sulla conoscenza, come la ricerca, la codifica e la scrittura, che sono state a lungo considerate al riparo da cambiamenti radicali. L’emivita media delle competenze è ora inferiore ai cinque anni e in alcuni settori tecnologici è di soli due e mezzo. Naturalmente, non tutti i lavoratori della conoscenza perderanno il lavoro negli anni a venire, ma mentre svolgono le loro attività quotidiane, molti di loro potrebbero scoprire che l’intelligenza artificiale e altre nuove tecnologie hanno alterato in modo così significativo la natura di ciò che fanno che, in effetti, stanno già lavorando in campi completamente nuovi.

Per far fronte a questi sovvertimenti, un certo numero di organizzazioni sta già investendo molto nel miglioramento delle competenze della propria forza lavoro. Un recente studio di BCG suggerisce che tali investimenti rappresentano fino all’1,5% dei budget totali di tali organizzazioni. Il solo aggiornamento delle competenze, però, non sarà sufficiente. Se le stime dell’OCSE sono corrette, nei prossimi decenni potrebbe essere necessario riqualificare interamente milioni di lavoratori, una sfida sociale fondamentale e profondamente complessa che richiederà loro non solo di acquisire nuove competenze, ma anche di utilizzarle per cambiare occupazione.

Le aziende hanno un ruolo fondamentale da svolgere nell’affrontare questa sfida, ed è nel loro interesse iniziare a farlo in modo serio. Tra coloro che hanno abbracciato la sfida della riqualificazione o reskilling, solo una manciata lo ha fatto in modo efficace, e anche i loro sforzi sono stati spesso sottodimensionati e di impatto limitato, il che fa nascere una domanda: ora che la necessità di una rivoluzione della riqualificazione è evidente, cosa devono fare le aziende per realizzarla?

Nel lavoro che svolgiamo presso l’HBS Digital Reskilling Lab e il BCG Henderson Institute, abbiamo studiato a fondo la questione e, nell’ambito della nostra ricerca, abbiamo intervistato i leader di quasi 40 organizzazioni in tutto il mondo che stanno investendo in programmi di riqualificazione su larga scala. Durante quelle interviste abbiamo discusso di sfide comuni, ascoltato storie di successi iniziali e scoperto che molte di queste aziende stanno pensando in modo nuovo e importante al perché, quando e come riqualificarsi. Nel sintetizzare ciò che abbiamo appreso, ci siamo resi conto di cinque cambi di paradigma che stanno emergendo nell’ambito della riqualificazione: cambiamenti che le aziende dovranno comprendere e abbracciare se sperano di riuscire ad adattarsi dinamicamente all’era in rapida evoluzione dell’automazione e dell’IA.

In questo articolo, esploreremo questi cambiamenti, mostreremo come alcune aziende li stiano implementando ed esamineremo le sfide inaspettate che hanno incontrato e le vittorie promettenti che hanno ottenuto.

1 IL RESKILLING È UN IMPERATIVO STRATEGICO

Durante fasi di grande trasformazione, con molti posti di lavoro a rischio, le aziende si sono spesso rivolte alla riqualificazione per attenuare il colpo dei licenziamenti, placare i sensi di colpa per la responsabilità sociale che hanno e creare una narrazione pubblica positiva. La maggior parte delle aziende con cui abbiamo parlato, però, è andata oltre questo approccio limitato e ora riconosce che il reskilling, cioè la riqualificazione, è un imperativo strategico. Tale spostamento riflette profondi cambiamenti nel mercato del lavoro, che è sempre più limitato dall’invecchiamento della popolazione attiva, dall’emergere di nuove occupazioni e da un crescente bisogno per i dipendenti di sviluppare competenze che siano specifiche di una certa azienda. In questo contesto, efficaci iniziative di reskilling sono fondamentali, perché consentono alle aziende di creare rapidamente un vantaggio competitivo sviluppando talenti che non sono immediatamente disponibili sul mercato e colmando le lacune di competenze che sono fondamentali per raggiungere i loro obiettivi strategici prima e meglio della concorrenza.

Negli ultimi anni, diverse grandi aziende hanno fatto loro questo approccio. Infosys, ad esempio, ha riqualificato più di 2.000 esperti di sicurezza informatica con varie competenze e livelli di capacità vicini. Vodafone mira ad attingere ai talenti interni per soddisfare il 40% delle sue esigenze nell’area dello sviluppo software. E Amazon, attraverso la sua Machine Learning University, ha permesso a migliaia di dipendenti che inizialmente avevano poca esperienza nel machine learning di diventare esperti del settore.

Alcune aziende ora considerano la riqualificazione una parte fondamentale della loro proposta di valore per i dipendenti e un mezzo strategico per bilanciare domanda e offerta di forza lavoro. In quelle realtà, i dipendenti sono incoraggiati a riqualificarsi per poter accedere a ruoli che li attraggono. Mahindra & Mahindra, Wipro ed Ericsson hanno politiche, strumenti e piattaforme IT che promuovono le risorse per riqualificarsi e i posti di lavoro disponibili, così come McDonald’s, dove i dipendenti della catena hanno accesso a un’app chiamata Archways to Opportunity, che mappa le competenze apprese sul lavoro rispetto ai percorsi di carriera disponibili all’interno dell’azienda e in altri settori.

Infine, alcune aziende stanno utilizzando la riqualificazione per attingere a pool di talenti più ampi e attrarre candidati che altrimenti non verrebbero presi in considerazione per posizioni aperte. ICICI Bank, con sede a Mumbai e che impiega più di 130.000 persone, gestisce un intenso programma di riqualificazione simile a quello di un’accademia, che prepara laureati, spesso provenienti da ambienti diversi, a posti manageriali in prima linea. Il programma riqualifica da 2.500 a 4.000 dipendenti ogni anno. CVS ha utilizzato un approccio simile durante la pandemia di Covid-19 per assumere, formare e integrare in squadra persone (alcune delle quali lavoratori dell’ospitalità che avevano perso il lavoro) per creare massa critica per i suoi servizi critici di vaccini e test.

2 LA RIQUALIFICAZIONE È UNA RESPONSABILITÀ DI OGNI LEADER E MANAGER

Tradizionalmente, la riqualificazione è stata considerata parte della funzione generale di formazione aziendale. Ancora oggi, la responsabilità della progettazione e dell’implementazione di un programma di questo tipo è spesso limitata alle risorse umane e il suo fallimento o successo viene misurato usando parametri molto stretti: numero di corsi di formazione erogati, costo per studente e metriche simili, specifiche per la formazione. Secondo un recente rapporto di BCG, solo il 24% delle aziende intervistate stabilisce una chiara connessione tra la strategia aziendale e gli sforzi di riqualificazione. Gli investimenti in reskilling richiedono un profondo impegno da parte dei responsabili delle risorse umane, ovviamente, ma a meno che il resto dell’organizzazione non comprenda la rilevanza strategica di tali investimenti, è molto difficile ottenere quell’impegno continuo e diffuso che tali iniziative richiedono per produrre dei risultati positivi.

Nella maggior parte delle organizzazioni in cui abbiamo condotto le nostre interviste, le iniziative di riqualificazione sono chiaramente sostenute da dirigenti senior, spesso amministratori delegati e direttori operativi. Queste figure si impegnano moltissimo affinché per il resto dell’azienda sia chiaro il nesso tra riqualificazione e strategia e per garantire che i team di leadership e gestione comprendano che hanno la responsabilità condivisa dell’implementazione di questi programmi. Ad esempio, come parte della trasformazione digitale che sta portando avanti, Ericsson ha sviluppato una strategia pluriennale dedicata all’upskilling e al reskilling. L’impegno prevede la definizione sistematica delle competenze critiche connesse alla strategia, che si concretizza in una varietà di programmi di accelerazione, percorsi di sviluppo delle competenze e obiettivi di riorientamento delle stesse, la maggior parte dei quali sono dedicati alla trasformazione di esperti in telecomunicazioni in esperti di intelligenza artificiale e data science. L’azienda lo considera un progetto ad alta priorità e ad alto investimento e lo ha reso parte degli obiettivi e dei risultati chiave che i dirigenti esaminano trimestralmente; in soli tre anni, Ericsson ha migliorato le competenze di oltre 15.000 dipendenti in IA e automazione.

Allo stesso modo, il team dirigenziale di CVS ha reso la formazione e la riqualificazione parte integrante della strategia di business dell’azienda. Ogni singolo leader aziendale è ora responsabile della progettazione e dell’erogazione di piani di riqualificazione della forza lavoro per aiutare l’azienda a raggiungere i propri obiettivi e in che misura vi riesce rientra nelle valutazioni delle prestazioni. È notorio come anche Amazon consideri la riqualificazione un obiettivo strategico fondamentale, al punto da dargli un’indiscussa centralità all’interno del suo manifesto di leadership rivolto ai manager. La visibilità di questo impegno contribuisce alla capacità di Amazon di ottenere scalabilità nei programmi di riqualificazione.

3 LA RIQUALIFICAZIONE È UN’INIZIATIVA DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Per progettare e implementare ambiziosi programmi di riqualificazione, le aziende devono fare molto di più che formare i propri dipendenti: devono creare un contesto organizzativo che ne favorisca la riuscita. Per fare ciò devono garantire la giusta mentalità e comportamenti comuni a dipendenti e dirigenti. Da questo punto di vista, la riqualificazione è simile a un’iniziativa di gestione del cambiamento, perché richiede di concentrarsi su molte attività diverse in contemporanea. Vediamo alcune delle più importanti.

Comprendere la domanda e l’offerta. Per creare un programma di riqualificazione che funzioni, le aziende devono sviluppare una comprensione molto profonda dell’offerta (le competenze disponibili internamente ed esternamente) e della domanda (competenze necessarie per battere la concorrenza). Un modo utile per sviluppare questa comprensione è con una “tassonomia delle competenze”, una descrizione dettagliata delle capacità necessarie per ricoprire ogni ruolo esistente all’interno dell’azienda. Un tempo, le aziende faticavano molto per creare tali tassonomie da zero, ma ora molte di esse si affidano a fornitori esterni per la maggior parte del lavoro. HSBC, ad esempio, ha adottato la tassonomia pubblicata dal World Economic Forum e l’ha leggermente personalizzata per aggiungere competenze specifiche che si adattino a parti della sua attività. Allo stesso modo, SAP, che prima aveva una tassonomia interna di 7.000 competenze, ha recentemente iniziato a lavorare con Lightcast, che offre un database delle competenze in aggiornamento continuo. Lo sviluppo di una tassonomia delle competenze, però, è solo il primo passo; successivamente arriva il difficile compito di decidere quali competenze vadano associate a quali mestieri. I manager di diverse divisioni potrebbero non essere d’accordo su questo. Tale disaccordo è spesso sintomatico di un disallineamento più profondo e le aziende dovranno risolverlo prima di intraprendere qualsiasi importante iniziativa di riqualificazione.

I leader devono anche decidere di quali competenze avranno bisogno in futuro, un processo dinamico fondamentale per i programmi di riqualificazione strategica. Per farlo bene, dovrebbero concentrarsi sul capire quali abilità sono necessarie per la strategia attuale e sviluppare una rigorosa metodologia di pianificazione strategica della forza lavoro. La compagnia di assicurazioni europea Allianz ha lavorato in modo interessante su questo fronte: traduce regolarmente la crescita aziendale prevista in domanda di talenti, concentrandosi sul numero di persone necessarie per i vari mestieri e sulle competenze di cui avranno bisogno. Il modello, aggiornato nell’ambito del processo di pianificazione annuale, prevede la pianificazione dello scenario economico e tiene conto dei possibili effetti della digitalizzazione sulla forza lavoro.

Recruiting e valutazione. Tradizionalmente, i candidati vengono scelti per opportunità di formazione o ruoli interni sulla base dei titoli di studio o di un’esperienza lavorativa coerente, ma questo ovviamente non funziona per i lavoratori che vengono riqualificati. Una tassonomia delle competenze ben sviluppata può aiutare, in questo caso, perché consente alle organizzazioni di pensare alle politiche di coinvolgimento a partire dalla presenza di competenze adiacenti, che possono facilitare la transizione da un set di competenze a un altro. Novartis ha implementato un mercato interno dei talenti basato sull’intelligenza artificiale, che prevede, abbina e offre ruoli e progetti relativi alle competenze e agli obiettivi dei dipendenti. Nella nostra ricerca, abbiamo anche scoperto che se vogliono dei programmi di riqualificazione vincenti, le aziende devono sviluppare una serie chiara di criteri di coinvolgimento per i dipendenti, perché non tutti hanno la giusta combinazione di motivazione e tratti della personalità per adattarsi bene alla riqualificazione.

Modellare la mentalità dei middle manager. I quadri intermedi sono spesso contrari all’idea della riqualificazione, per due motivi principali: temono 1) che i loro dipendenti non siano in grado di tenere il passo con le loro normali responsabilità durante la fase di riqualificazione e 2) che una volta che i loro dipendenti saranno riqualificati, si sposteranno in altre parti dell’organizzazione. In entrambi i casi questo può portare a un “accaparramento di talenti”, in cui i manager cercano di conservare i loro collaboratori preferiti negando loro la possibilità di partecipare alla riqualificazione. Molte delle aziende con cui abbiamo parlato hanno affrontato questo problema rendendo lo sviluppo dei talenti una responsabilità manageriale esplicita. Wipro valuta i manager in base alla partecipazione dei loro team alle offerte di formazione e Amazon promuove i leader sulla base di una valutazione delle prestazioni che include la domanda “Come hai sviluppato il tuo team?” I middle manager possono anche resistere all’idea di assumere dipendenti qualificati, ritenendo che non siano appetibili quanto i lavoratori che hanno seguito un percorso più lineare. Questo problema può essere affrontato coinvolgendo i manager nella progettazione e nell’erogazione di programmi di riqualificazione, facendo sensibilizzazione e fornendo formazione sui bias inconsci. Indipendentemente dalla forma che assume la resistenza, l’esempio che danno i leader senior a sostegno della riqualificazione è fondamentale per superarla.

Costruire competenze nel flusso di lavoro. Può essere costoso e logisticamente impegnativo togliere i dipendenti dal loro lavoro quotidiano per farli partecipare alla formazione. Gli adulti, poi, tendono a non apprezzare le situazioni formative classiche e a non imparare granché. Il 65% dei 209.000 lavoratori che ha partecipato a un sondaggio condotto da BCG nel 2021 ha affermato di preferire il training on the job. Di conseguenza, l’approccio migliore per la riqualificazione è fare quanta più formazione possibile attraverso affiancamento, tirocini interni e periodi di prova. Il programma di reskilling in vigore presso ICICI Bank, ad esempio, consiste in una residenza professionale di quattro mesi, durante la quale i dipendenti prendono parte a corsi di formazione basati su simulazioni del ruolo manageriale che sperano di ottenere, e un’attività di otto mesi sul campo che prevede uno stage strutturato in una filiale bancaria e uno stretto affiancamento da parte del direttore in carica.

Abbinamento e integrazione di dipendenti riqualificati. I dipendenti devono essere abbinati a nuovi posti di lavoro. I dati raccolti con le nostre interviste mostrano che se i ruoli di destinazione sono chiaramente descritti in anticipo, i dipendenti diventano più interessati alla riqualificazione perché per loro è più facile immaginare nuove traiettorie di carriera e la riqualificazione stessa diventa più efficace perché è più specifica per la posizione. Una volta inseriti nei nuovi posti di lavoro, i dipendenti riqualificati hanno bisogno di diversi tipi di supporto per integrarsi nel migliore dei modi: aiuto nell’apprendimento di nuove norme e culture del lavoro, costruzione di reti e sviluppo di competenze trasversali. Qui, coaching e mentoring possono rivelarsi strumenti particolarmente efficaci. Amazon si è imposta in questo settore: gestisce una varietà di programmi di mentoring per dipendenti riqualificati, tra cui un “sistema di amici” che è parte del suo programma Grow Our Own Talent e che mette in contatto i partecipanti vecchi e nuovi al programma. L’azienda fornisce anche coaching professionale per i dipendenti che stanno effettuando transizioni particolarmente difficili, come quella da magazziniere a sviluppatore di software.

4 I DIPENDENTI VOGLIONO RIQUALIFICARSI, MA SE HA UN SENSO

Molte delle aziende con cui abbiamo parlato hanno affermato che una delle loro maggiori sfide era, banalmente, quella di convincere i dipendenti a intraprendere programmi di riqualificazione. È facile capire perché: questa, infatti, richiede molta fatica e può mettere in moto un importante cambiamento di vita, senza contare che il risultato non è garantito. L’OCSE riferisce che, in genere, solo una piccolissima parte dei lavoratori prende parte a programmi di formazione standard e chi lo fa è spesso chi ne ha meno bisogno.

I lavoratori, però, potrebbero essere più disposti a impegnarsi nella riqualificazione di quanto suggeriscano i dati precedenti. I dati BCG mostrano, ad esempio, che il 68% dei lavoratori è consapevole delle rivoluzioni che stanno per investire i loro campi di attività ed è disposto a riqualificarsi per rimanere competitivo sul mercato del lavoro. La chiave del successo in questo campo, suggeriscono le nostre interviste, è trattare i lavoratori con rispetto e fargli capire bene quali saranno i benefici di una loro partecipazione a iniziative di reskilling. Come spiega uno dei nostri intervistati, «Il segreto per potenziare i programmi di riqualificazione è progettare un prodotto che piaccia davvero ai tuoi dipendenti».

Ma allora, cosa possono fare le organizzazioni? Ecco alcuni suggerimenti.

Trattate i dipendenti come partner. Poiché i programmi di riqualificazione sono spesso associati a grandi sconvolgimenti organizzativi e relativa perdita di posti di lavoro (o almeno a cambi di lavoro), i leader spesso evitano di parlare apertamente della logica che sta alla base di queste iniziative e delle opportunità che offrono, ma è probabile che i dipendenti partecipino se capiscono perché i programmi vengono realizzati e se hanno avuto una parte nel crearli. Consapevoli di ciò, molte delle aziende con cui abbiamo parlato hanno voluto essere oneste e chiare sul motivo per cui stavano creando programmi di riqualificazione, coinvolgendo i lavoratori fin da subito. Un grande produttore di automobili, ad esempio, ha detto ai suoi ingegneri dell’area diesel che, a causa dei cambiamenti che stanno interessando l’industria automobilistica, aveva sempre meno bisogno delle loro competenze; ha presentato il suo programma come un modo per garantire loro nuovi posti di lavoro e sicurezza negli anni a venire. Le aziende ci hanno anche detto che nella progettazione e nell’attuazione di programmi di riqualificazione, è fondamentale allinearsi sin dall’inizio con i rappresentanti dei lavoratori e coi sindacati e coinvolgerli nella difesa dei programmi.

Progettate iniziative a partire dal punto di vista dei dipendenti. I programmi di riqualificazione richiedono ai partecipanti un notevole investimento in termini di tempo. Perciò è importante cercare di ridurre i rischi, i costi e gli sforzi richiesti e fornire risultati (quasi) garantiti. Amazon consente ai dipendenti del suo programma Career Choice di impegnarsi nel perseguimento di qualsiasi cosa, dai diplomi di laurea alle certificazioni, e copre tutti i costi in anticipo. Questo si è rivelato un fattore chiave per ampliare il programma, che ha già avuto più di 130.000 partecipanti. CVS, da parte sua, utilizza un efficace modello di “train in place” per i nuovi assunti.

Dedicate tempo e attenzione adeguati al compito. Poiché la riqualificazione comporta un cambiamento professionale, di solito richiede un apprendimento intensivo, che è possibile solo se i dipendenti hanno il tempo e lo spazio mentale necessari. Per questo, quattro volte all’anno Vodafone dedica delle giornate durante le quali i dipendenti possono dedicarsi interamente all’apprendimento e alla crescita personale. Bosch va ancora oltre: per aiutare gli ingegneri dell’azienda che hanno una formazione tradizionale a conseguire lauree e a formarsi in campi emergenti, il suo programma Mission to Move copre il costo delle lezioni e il tempo dedicato all’apprendimento per un massimo di due giorni alla settimana per un intero anno. Offre persino ai partecipanti giorni liberi prima degli esami perché possano prepararsi.

Ovviamente, fornire ai dipendenti il tempo e lo spazio per sviluppare le loro competenze può essere più difficile in quei settori in cui la maggior parte dei lavoratori lavora a ore o su turni. Iberdrola, una società di energie rinnovabili, ha affrontato questa sfida durante la digitalizzazione. Poiché stava integrando nuove tecnologie, l’azienda si è resa conto che avrebbe dovuto riqualificare 3.300 dipendenti in ruoli e orari diversi. I suoi leader hanno portato a termine la missione lavorando a stretto contatto con i dirigenti sul campo per garantire che le attività non venissero interrotte dal tempo che veniva concesso ai lavoratori per formarsi. L’azienda ha considerato tutte le ore di formazione come ore di lavoro e ha retribuito i dipendenti di conseguenza.

5 PER FARE RIQUALIFICAZIONE SERVE IL CONTRIBUTO DI TUTTI

Le aziende tendono a considerare la riqualificazione come una sfida a livello organizzativo, ritenendo di dover fare tutto il lavoro da sole. Molte delle realtà in cui abbiamo condotto le nostre interviste, invece, hanno capito che la riqualificazione ha luogo all’interno di un ecosistema in cui interviene un certo numero di attori, ciascuno col proprio ruolo. I governi possono incentivare gli investimenti in attività di reskilling attraverso fondi, politiche e programmi pubblici, il mondo produttivo può collaborare con quello accademico per mettere a punto nuove tecniche di sviluppo delle competenze e le ONG possono svolgere un ruolo nel collegare il bisogno di talenti delle aziende con talenti svantaggiati ed emarginati. I raggruppamenti di aziende possono essere più efficaci nella sfida della riqualificazione rispetto alle singole organizzazioni.

Quando progettano programmi di riqualificazione per l’era in rapida evoluzione dell’IA e dell’automazione, le aziende devono sfruttare il potenziale di questo ecosistema più ampio. Abbiamo identificato diversi modi in cui possono farlo.

Prendete in considerazione le partnership di settore. Invece di pensare a sé stesse come concorrenti per un pool di talenti limitato, le aziende possono collaborare per realizzare iniziative di formazione congiunte, in grado di attenuare in modo significativo alcune delle sfide sopra descritte. Ad esempio, le tassonomie delle competenze a livello di settore fornirebbero un’infrastruttura utile e, in alcuni casi, aiuterebbero anche le aziende a mettere in comune le conoscenze e le risorse necessarie per investire in determinati tipi di capacità, come le competenze di IA di ultima generazione, talmente nuove che le singole organizzazioni potrebbero non avere ancora le conoscenze o la massa critica necessarie per sviluppare soluzioni in proprio. I raggruppamenti di settore potrebbero anche rassicurare i partecipanti sul fatto che investire in formazione potrebbe schiudere loro opportunità future maggiori.

Il programma Technology in Finance Immersion, offerto dall’Institute of Banking and Finance Singapore, un’associazione di settore senza scopo di lucro, ne è un esempio. Il programma mira a costruire una pipeline industriale di competenze in aree tecnologiche chiave, con la partecipazione di tutte le principali banche, operatori assicurativi e gestori patrimoniali del paese, per soddisfare le esigenze di talento del settore dei servizi finanziari. Allo stesso modo, all’interno dell’Unione Europea, stakeholder molto diversi hanno dato vita all’Automotive Skills Alliance, che è dedita alla “riqualificazione e miglioramento delle competenze dei lavoratori nel settore automobilistico”.

Collaborate con le organizzazioni non profit per raggiungere talenti diversificati. Molte organizzazioni non profit che si occupano di riqualificazione lavorano con fasce di popolazione sottorappresentate nella forza lavoro. Collaborando con queste realtà, le aziende possono ampliare in modo significativo l’accesso ai talenti e alle opportunità di lavoro. L’operazione va a vantaggio di entrambi i soggetti e ha un costo basso. Alcune delle iniziative di riqualificazione in corso di cui abbiamo appreso durante la nostra ricerca riguardano partnership aziendali con entità innovative come OneTen (che aiuta i lavoratori neri negli Stati Uniti), Year Up (che aiuta i giovani svantaggiati, sempre negli Stati Uniti), Joblinge (che aiuta i giovani lavoratori svantaggiati in Germania) e RISE 2.0 (un programma BCG che aiuta i lavoratori a Singapore senza un background digitale a passare a ruoli digitali). Tra queste iniziative, Year Up si distingue per l’attento utilizzo di tecniche statistiche che studiano l’impatto della formazione sui partecipanti. Dal 2011, il programma ha collocato più di 40.000 giovani in ruoli aziendali e stage che sarebbero stati loro inaccessibili senza il supporto di reskilling e la rete che il progetto ha messo a disposizione. Il programma ha un tasso di collocamento dell’80% presso più di 250 aziende coinvolte.

Collaborate con università ed enti di formazione a livello locale. Le aziende hanno molto da guadagnare collaborando con le istituzioni educative per realizzare le proprie iniziative di riqualificazione. Esempi di tali partenariati includono gli Institutes of Technology, finanziati dal governo del Regno Unito, che riuniscono college e importanti aziende per fornire formazione tecnica pratica ai lavoratori senza background tecnologico, consentendo alle aziende di reagire rapidamente alle nuove tecnologie e soddisfare bisogni di competenze in rapida evoluzione, e la collaborazione di BMW con l’Agenzia federale tedesca per il lavoro e l’Associazione delle camere di commercio e industria tedesche, che sostiene la transizione ai veicoli elettrici con programmi di riqualificazione rivolti agli elettricisti industriali.

MOLTE AZIENDE HANNO cominciato a percepire quanto sia necessario abbracciare i cambiamenti di paradigma in tema di riqualificazione discussi in questo articolo e alcune, ammirevolmente, si sono già impegnate enormemente a farlo. I loro sforzi, però, sono ostacolati da due importanti limitazioni: una mancanza di rigore quando si tratta di misurare e valutare ciò che effettivamente funziona, e una mancanza di informazioni su come estendere e scalare le caratteristiche indiscutibilmente positive dei programmi di riqualificazione. Per adattarsi al ritmo in rapida accelerazione del cambiamento tecnologico che segnerà gli anni a venire, le aziende dovranno sviluppare modi per imparare, in modo sistematico, rigoroso, sperimentale e a lungo termine, dai numerosi investimenti di riqualificazione che vengono effettuati oggi. Solo allora la rivoluzione della riqualificazione decollerà davvero.

JORGE TAMAYO è assistant professor presso l’unità strategica della Harvard Business School. LEILA DOUMI è dottoranda presso l’unità strategica della Harvard Business School. SAGAR GOEL è amministratore delegato e partner del Boston Consulting Group, Singapore, e membro del BCG Henderson Institute. ORSOLYA KOVÁCS-ANDREJKOVIC è direttrice associata presso Boston Consulting Group, Zurigo, e ambasciatrice del BCG Henderson Institute. RAFFAELLA SADUN è Professoressa di Business Administration alla Harvard Business School.