Nell’economia degli ecosistemi, qual è la vostra strategia?

Quando si preparava a invadere i mercati con Nespresso, la sua capsula monouso, Nestlé sapeva che gli utilizzatori avrebbero avuto bisogno di una macchina progettata appositamente per funzionare con la nuova capsula. Perciò ha messo assieme un network di produttori. Non ha detto ai clienti di acquistare una Jura, una Krups o una Braun – si è limitata a stabilire quali produttori coinvolgere nel progetto. E siccome la capsula e la sua interfaccia erano brevettate, altri produttori non potevano fabbricare macchine compatibili con Nespresso senza una preventiva autorizzazione.

Nespresso stava creando – o per meglio dire, progettando – un ecosistema: un network orchestrato che include più settori. Le aziende che ne fanno parte operano in base a standard condivisi, a volte su una piattaforma comune, per rendere compatibili i loro prodotti e i loro servizi. E creano interdipendenze reciproche che rendono difficile l’accesso agli outsider.

Ecosistemi progettati come quello di Nespresso sono sempre più importanti, per la convergenza di tre grossi cambiamenti strutturali in atto nella nostra economia. Il primo è il drastico ridimensionamento delle norme regolatrici poste a protezione delle aziende che un tempo avevano il privilegio esclusivo di soddisfare i bisogni di determinati clienti. Con la caduta di queste barriere, organizzazioni che operano in altri settori sono libere di associarsi per mettere a disposizione offerte più integrate, come avviene quando i commercialisti si associano agli studi legali. Il secondo cambiamento è il venir meno della rigida distinzione tra prodotti e servizi, dovuto ai mutamenti legislativi e alla digitalizzazione. Quest’ultima ha prodotto anche offerte caratterizzate da strutture più modulari i cui componenti si possono ricombinare con modalità più innovative, il che ha promosso a sua volta l’ascesa di combinazioni prodotto-servizio messe a disposizione da fornitori interdipendenti. Il terzo cambiamento coinvolge una tecnologia che sta rivoluzionando il modo in cui le imprese possono servire i loro clienti. La nostra dipendenza dai dispositivi mobili, insieme all’influenza esercitata da Internet sui modelli di acquisto, ha ampliato enormemente la possibilità di collegare prodotti e servizi prima separati – rinforzando così gli effetti dei primi due cambiamenti.

Alla luce di questi mutamenti, è sempre meno probabile che singole aziende possano offrire tutti gli elementi di cui ha bisogno un cliente – e tantomeno fare sperimentazione su di essi. Di conseguenza gli ecosistemi, in particolare quelli progettati, sono in rapida ascesa. In effetti, in un numero sempre maggiore di settori, l’azienda e persino il comparto hanno cessato di essere unità significative di analisi strategica. Dobbiamo concentrarci invece sulla competizione tra ecosistemi progettati con il supporto delle tecnologie digitali che tagliano trasversalmente i confini tradizionali tra settori e offrono combinazioni prodotto-servizio complesse e customizzabili.

Gli schemi tradizionali di sviluppo della strategia sono di scarso aiuto quando si progetta o si partecipa a uno di questi ecosistemi. Uno schema focalizzato sull’ecosistema, diversamente dal classico schema focalizzato sulla singola azienda, deve rispondere a cinque domande.

1. SIETE IN GRADO DI AIUTARE ALTRE AZIENDE A CREARE VALORE?

Nella competizione tra ecosistemi, il successo consiste tanto nell’aiutare altre aziende a innovare quanto nell’essere direttamente innovativi. Le aziende che hanno costruito un ecosistema di successo lo hanno fatto spesso in modo incrementale, ampliando la proposizione di valore della loro offerta di base tramite l’applicazione di una delle sue caratteristiche o delle sue funzionalità a un prodotto o un servizio in precedenza separato.

Considerate Google’s Nest, che ha iniziato sviluppando un termostato digitale intelligente controllabile a distanza. Poi vi ha aggiunto un allarme, costruendo così una combinazione che governa sia il comfort sia la sicurezza. Poi, sfruttando le possibilità offerte dalle interconnessioni digitali, ha creato l’ecosistema Works with Nest, che permette alle aziende di innovare connettendosi con Nest. Per esempio, LIFX ha progettato un sistema compatibile con Nest mediante il quale i LED si mettono a lampeggiare se si attivano i rilevatori di fumo o di sicurezza – un autentico salvavita per i duri d’orecchio. Fitbit, il misuratore indossabile di dati fisici, può dire a Nest che siete svegli, affinché provveda a riscaldare adeguatamente la vostra casa. Queste estensioni costituiscono una proposizione di valore molto superiore a quella che avrebbe potuto offrire Nest da sola. E le auto Mercedes possono dire a Nest di accendere il riscaldamento in vista del vostro arrivo. (Google ha annunciato recentemente la decisione di abbandonare progressivamente Works with Nest per passare a Works with Google Assistant – un ecosistema ancora più vasto e ancora più efficace).

È una proposizione che si fonda su una funzionalità condivisa. Nest ha esordito in effetti come termostato controllabile a distanza, ma i suoi creatori si sono resi conto che, in prospettiva, i consumatori avrebbero voluto controllare in remoto più servizi e più prodotti in svariati contesti. Quell’intuizione ha aperto la strada a possibili integratori e Nest ha esteso progressivamente la gamma delle funzioni al controllo a distanza di tutta una serie di elettrodomestici e sistemi di domotica.

Avendo identificato una funzionalità critica e condivisibile, il costruttore di un ecosistema deve considerare gli incentivi e le motivazioni dei possibili compartecipanti. Come si prospetterà dal loro punto di vista l’ingresso nel vostro ecosistema? Si accontenteranno di rimanere dei comprimari o potrebbero ragionevolmente sperare di competere con voi? Nel caso di Nest, quale proposizione di valore potrebbe offrire a Mercedes - in altre parole, come potrebbe la partecipazione migliorare il modo in cui la casa automobilistica tedesca si integra nella vita quotidiana dei suoi clienti? Come si confrontava questo scenario con altre opzioni a disposizione della casa di Stoccarda?

Se non vi concentrate sui bisogni dei vostri partner, il vostro ecosistema poco a poco sfiorirà, quale che sia la forza del vostro brand e della vostra posizione competitiva; è probabile che il costruttore di qualche altro ecosistema possa offrire un’alternativa più soddisfacente. Il tracollo di Nokia è un esempio emblematico: anche se ha esordito come benchmark di fatto per la telefonia mobile, il suo sistema operativo Symbian è finito ben presto ai margini perché Nokia si focalizzava unicamente sui propri limitati bisogni. Trattati come subfornitori usa e getta, gli sviluppatori di app e altri compartecipanti si sono messi a collaborare con Android.

2. CHE RUOLO DOVRESTE AVERE?

Molte aziende danno per scontato di dover essere il punto focale e l’architetto principale di tutti gli ecosistemi che creano. Non è sempre e necessariamente così; a volte conviene condividere questo ruolo o essere un comprimario.

Per essere l’orchestratore o l’iniziatore di un ecosistema, dovete avere un prodotto o un servizio superiore che è difficile da imitare – grazie alla combinazione vincente tra la protezione brevettuale, una vasta rete di utilizzatori e una forte differenziazione. Nespresso, come ricordavo prima, ha brevettato la sua capsula monodose. Le app che fanno funzionare la piattaforma Uber sono così user-friendly che quelle aziende hanno costruito in tempi brevissimi vaste reti di utilizzatori. E la protezione brevettuale e la base di utilizzatori di Apple vengono rafforzate da un brand dominante e da una dimensione gigantesca che mettono l’azienda in condizione di orchestrare praticamente qualunque ecosistema a cui partecipa.

Contano moltissimo anche i fattori organizzativi e culturali. Gli orchestratori devono avere l’agilità che occorre per rispondere ai nuovi concorrenti potenziali, l’umiltà che serve per capire i bisogni dei clienti e la visione che è indispensabile per ispirare i compartecipanti. Ma fare questa osservazione non vuol dire necessariamente asserire l’ovvio: considerate l’impatto che può avere un’attenzione pressoché esclusiva al valore per gli azionisti e al controllo dei costi sulla capacità dell’azienda di dimostrare quelle qualità. Le imprese che puntano tutto sul valore per gli azionisti e sul controllo dei costi vengono accusate spesso, e a volte giustificatamente, di anteporre i profitti di breve termine alla creazione di valore in una prospettiva di lungo termine – e dato il tempo che occorre per assemblare le singole parti di un ecosistema in un tutto di successo, quell’orientamento al breve termine potrebbe compromettere la capacità dell’azienda di agire da orchestratore efficace. Potrebbe trovarsi in difficoltà anche un’azienda la cui identità è profondamente radicata nella sua tecnologia o nel suo sistema di management. Per esempio, un’ossessione per il controllo potrebbe impedirle di dialogare con scienziati imprenditivi, mentre una preferenza per la crescita organica, generata internamente, potrebbe portare a dei conflitti con partner altrettanto gelosi del proprio territorio.

Se non possedete le caratteristiche necessarie per costruire un ecosistema ma avete un prodotto o un servizio brevettato su cui potrebbe imperniarsi, la scelta migliore è quasi certamente attrarre l’interesse di una grande impresa che potrebbe rilevare una quota di capitale o prendere in licenza la vostra idea. Se un piccolo installatore di impianti di riscaldamento, ventilazione e condizionamento d’aria avesse messo a punto un termostato controllabile in remoto, probabilmente non avrebbe potuto attrarre l’ecosistema di partner che ha costruito Google. Ma avrebbe potuto sottoporre l’idea a Google e fungere da compartecipante intascando nel contempo le royalty. Per tante aziende di medie dimensioni, una strategia fondamentale è partecipare a molti ecosistemi. LIFX, per esempio, si connette con i clienti tramite Alexa di Amazon, Google Home e Apple HomeKit.

Anche se potete apportare un prodotto o un servizio eccellente e avete le capacità organizzative e culturali che occorrono per attrarre dei compartecipanti, potrebbe convenirvi ugualmente orchestrare l’ecosistema insieme a un’altra azienda per raggiungere una massa critica. Daimler e BMW hanno annunciato recentemente piani per la creazione in comune un ecosistema di mobilità gestita che combina car-sharing, passaggi a pagamento, parcheggi e altri servizi. Preoccupate per la disgregazione competitiva operata da aziende come Uber e Lyft, le due case automobilistiche hanno deciso di collaborare su servizi di alto profilo legati ai rispettivi brand – il loro principale elemento di differenziazione e di valore, che una migrazione di massa verso la mobilità come servizio (MaaS) potrebbe erodere facilmente.

Una grande impresa può anche acquisire una partecipazione nel capitale di un ecosistema, una soluzione che può rivelarsi particolarmente utile se il suo contributo è intercambiabile con le offerte di altre aziende. Toyota ha investito recentemente 1,5 miliardi di dollari nell’azienda asiatica di ride-hailing Grab, nella convinzione che la diffusione della MaaS farà crescere la domanda di auto affidabili a basso costo. Quella partnership, nelle speranze di Toyota, dovrebbe darle non solo un vantaggio competitivo diretto come fabbricante di automobili, ma anche una conoscenza delle modalità di utilizzo delle vetture che potrebbe conferirle un vantaggio su concorrenti come Hyundai e Nissan.

Un piccolo monito per le aziende tradizionali: anche se siete grandi, potreste subire la competizione dirompente di Google, Apple o altri colossi dell’alta tecnologia, e partecipare come comprimari a uno dei loro ecosistemi potrebbe avere considerevoli vantaggi rispetto al tentativo di orchestrarne uno vostro – specie quando è difficile stabilire quale combinazione di prodotti e di servizi soddisferà il cliente finale, o quando la gamma delle possibili combinazioni è particolarmente ampia. Probabilmente non dovreste farvi carico di input imprenditoriali e creativi; nel business dei videogame, per esempio, gli sviluppatori si organizzano flessibilmente tramite motori grafici per portare le proprie offerte ai consumatori. E anche se volete costruire un vostro ecosistema, partecipare a un altro può aiutarvi a fare esperienza, a capire i bisogni di clienti e partner e a sviluppare le competenze che richiede l’orchestrazione.

3. QUALI DOVREBBERO ESSERE LE CONDIZIONI PER LA PARTECIPAZIONE?

Le ricerche sulla governance degli ecosistemi stanno ancora muovendo i primi passi. Ma i problemi di governance sono facili da identificare. Per esempio, come si è visto in precedenza, Symbian ha fallito anche perché Nokia non ha preso in considerazione gli interessi di altri soggetti. Confrontate il suo insuccesso con la positiva esperienza maturata da Apple con gli sviluppatori di app.

Ci sono due scelte di fondo che si devono fare in tema di governance.

Accesso. Nelle prime fasi del processo, il costruttore di un ecosistema deve stabilire se dovrebbe essere aperto, gestito o chiuso. In un ecosistema aperto (come quello formato dagli autisti di Uber), per partecipare i partner devono limitarsi a soddisfare certi standard di base. In un ecosistema gestito (come l’App Store di Apple), ci sono criteri chiari per i partecipanti ed eventualmente dei limiti al loro numero, insieme a direttive specifiche – per esempio, sulla funzionalità e sul pricing. In un ecosistema chiuso (come le auto interconnesse di VW e la diagnostica digitale di Philips), l’accettazione dei compartecipanti e le regole di partecipazione sono rigidamente controllate.

In linea generale, più aperto è il sistema, più è facile attrarre partecipanti e una vasta gamma di prodotti – ma la qualità è più variabile. Il grado di apertura dovrebbe essere determinato anche da ciò che conta maggiormente per il cliente finale. Per una piattaforma mobile che viene utilizzata da una clientela eterogenea, per esempio, un ecosistema aperto – che offre una grandissima scelta – potrebbe avere senso. Ma se insorgono preoccupazioni in tema di qualità e di sicurezza, converrebbe innalzare delle barriere. Pensate a DiDi, la più grande azienda cinese di passaggi a pagamento. Scossa dagli omicidi di due passeggeri, avvenuti nel 2018 ad opera di autisti del suo servizio Hitch, l’azienda DiDi ha deciso di diventare più chiusa: ha sospeso Hitch e adesso sottopone i potenziali autisti a un rigoroso processo di selezione.

Attaccamento. Nel decidere come rendere accessibile il vostro ecosistema, dovrete anche stabilire quanto volete che siano integrati i vostri partner. Ci saranno dei trade-off per tutti i soggetti coinvolti. Se il vostro sistema operativo per dispositivi mobili vieta agli sviluppatori di esportare i loro programmi su altre piattaforme, essi avranno certamente un interesse personale al vostro successo. Ma quella limitazione potrebbe indurli a non partecipare se hanno opportunità alternative. Specularmente, se non mettete delle barriere al riutilizzo di un’app, scoprirete che è molto più facile reclutare dei partner, che però non avranno nessun particolare attaccamento al vostro ecosistema.

La misura in cui un orchestratore può “mettere sottochiave” i compartecipanti dipende generalmente dalla sua attrattività e da quelle che sono le alternative a disposizione. Un orchestratore estremamente attrattivo come Apple, che è in grado di legare uno sviluppatore di app a un network vasto e leale, può probabilmente pretendere più attaccamento rispetto a un nuovo entrante. Rispetto ad Apple, Android era facilmente accessibile per un partner potenziale; Google imponeva il raggiungimento di una certa massa critica. Symbian ha ignorato le sempre più numerose alternative a disposizione dei suoi sviluppatori, ed è crollato quando quegli sviluppatori gli hanno preferito Apple e Google.

La loro forza commerciale e la loro attrattività, insieme alla mancanza di alternative, hanno sempre dato a colossi dell’alta tecnologia come Apple e Google la possibilità di gestire aggressivamente l’accesso e l’attaccamento ai loro ecosistemi. Ma con il mutamento delle tecnologie e degli atteggiamenti, ecosistemi meno gerarchici stanno diventando più popolari. La straordinaria ascesa di WeWork è dovuta al fatto che oltre a mettere a disposizione spazi di lavoro, costruisce comunità: l’app WeWork consente agli utilizzatori di collaborare tra di loro e di scambiarsi servizi con un’interferenza minima. Anche gli enti no-profit stanno mettendo in piedi ecosistemi non-gerarchici; un esempio è il network CE100 della Ellen MacArthur Foundation, che supporta aziende della cosiddetta economia circolare. Alcune imprese più piccole sono andate in una direzione analoga: la start-up londinese Common Objective mette in relazione aziende della moda senza imporre le proprie “regole del gioco”.

Più radicalmente, la rapida crescita di tecnologie ledger come la blockchain apre nuove possibilità per la creazione di reti integrate di aziende interconnesse. I membri di questi ecosistemi non sono legati tramite un’azienda-hub ma tramite un sistema distribuito – magari progettato da una sola azienda, ma usato da tante. Considerate Nekso di Blanc Labs, il primo concorrente di Uber a Mexico City. Invece di assemblare una flotta di autisti individuali che si connettono con i clienti per mezzo di un’app (il modello di Uber), ha costruito un’interfaccia che permette alle compagnie di taxi di associarsi in un network a cui possono attingere liberamente i passeggeri, fornendo la stessa esperienza integrata che offre Uber ma attraverso un ecosistema decentralizzato.

4. LA VOSTRA ORGANIZZAZIONE È IN GRADO DI ADATTARSI?

I membri di un ecosistema dovrebbero essere in grado di adattarsi rapidamente, perché i bisogni del cliente finale, insieme al desiderio e alla capacità di collaborare dei compartecipanti, possono cambiare drasticamente.

Prendete FuelBand di Nike, uno dei primi rilevatori di parametri fisici per il fitness, che si connetteva con altri prodotti Nike. Dopo l’uscita di Fitbit e altri prodotti competitivi, Nike l’ha tolto di produzione; il mercato era perfettamente in grado di servire quel bisogno, riducendo il valore aggiunto di un rilevatore legato a doppio filo al suo brand. L’azienda non si è preoccupata nemmeno di difendere il proprio software ed è diventata un fornitore esterno di app, salvando il salvabile tramite un accordo per co-sviluppare una versione dell’Apple Watch. Come molte altre aziende, integrate verticalmente, Nike è stata lenta a prendere atto dell’inevitabile, e quindi ha perso l’occasione per orchestrare l’ecosistema dei rilevatori indossabili.

Il successo ottenuto da Apple con l’iPhone, per contro, era alimentato dalla presa di coscienza, avvenuta nel 2008, del fatto che la strategia originaria di fornire direttamente tutte le app del telefono era sbagliata. Steve Jobs – che inizialmente era contrario all’utilizzo di sviluppatori esterni – ha cambiato totalmente linea, creando l’iPhone Apple Store. Ciò ha consentito all’azienda di condividere i ricavi delle app vendute e ha indotto altri operatori a trovare nuove modalità di sfruttamento del prodotto.

Per partecipare a un ecosistema occorrono una cultura orientata all’esterno e la capacità di gestire relazioni con un gran numero di partner. Queste competenze non sono facili da sviluppare per le aziende consolidate, che tendono ad adottare due approcci alternativi: creare un network verticalmente integrato e strettamente controllato, come ha fatto Nokia, o salire sul carro dell’innovazione e della produzione aperta, mettendo a disposizione solo una piattaforma e lasciando la gestione dell’ecosistema agli utilizzatori. Qui il rischio è che in assenza di un impulso o di un incentivo da parte dell’orchestratore, venga meno il coinvolgimento di altri partner potenziali. È esattamente il caso di Watson, la piattaforma di IBM per sviluppatori di AI: l’entusiasmo iniziale degli sviluppatori non si è tradotto in attività e in coinvolgimento.

In realtà non ci sono strategie standardizzate per la costruzione di un ecosistema. Dovete decidere con la massima ponderazione quando e come aprirvi, e poi farlo in modo coerente con il vostro ambiente competitivo. Nest l’ha fatto bene: temendo che l’apertura della funzione allarme potesse compromettere la sua capacità di controllare la casa, ha preso la decisione strategica di gestire direttamente l’allarme e il monitoraggio anziché associarsi ad Alarm.com o a Honeywell. Invece ha dato spazio alle collaborazioni in altre aree non-strategiche. Da parte sua, quando è entrata nel mercato dei termostati, Alarm.com ha scelto di autorizzare la connettività con Nest; avendo una base installata ancora limitata e meno risorse competitive di Google, ha puntato sulla capacità di infiltrarsi in un maggior numero di case, più efficacemente, anche se quella strategia riduceva forzatamente le sue aspirazioni al controllo.

Al di là della strategia, per costruire un ecosistema dovrete gestire attivamente la vostra organizzazione. La parte vecchia – quella che genera attualmente il grosso dei ricavi – vorrà tenere l’innovazione sotto il controllo dell’azienda e tratterà i compartecipanti con sospetto, mentre le parti nuove dovranno focalizzarsi sull’esterno. Le grandi imprese separano spesso le due componenti, assimilando il nucleo originario a una super-petroliera inerziale che preserva i margini e sperando che una piccola flotta di “motoscafi”, alcuni dei quali gestiscono ecosistemi, facciano avanzare l’azienda. Banche e compagnie di assicurazioni, per esempio, tentano spesso di preservare le loro strutture tradizionali e i loro sistemi IT, nella speranza che alcune caratteristiche addizionali le portino nell’era digitale, caratterizzata dagli ecosistemi. Ma per avere successo, gli ecosistemi devono essere più strettamente allineati al nucleo originario.

Stanno emergendo nuove strutture organizzative, più adeguate alle nuove sfide rispetto alle strutture tradizionali. Un esempio è il modello rendanheyi dell’azienda cinese Haier. Haier è organizzata intorno a “microimprese” gestite in modo indipendente, non necessariamente di sua proprietà. L’IT facilita flussi di informazioni e di dati tra le microimprese, ognuna delle quali diventa, in un certo senso, un ecosistema interno dai confini relativamente porosi, il che permette all’azienda nel suo complesso di posizionarsi all’interno di un ecosistema più vasto.

5. QUANTI ECOSISTEMI DOVRESTE GESTIRE?

Alcuni orchestratori di successo gestiscono tutta una serie di ecosistemi sinergici, ognuno dei quali copre una parte specifica del business e conduce a un diverso processo di espansione.

Il colosso cinese dell’alta tecnologia Alibaba è cresciuto attraverso la creazione di una serie sempre più numerosa di ecosistemi interconnessi, che partono in un mercato e si estendono gradualmente ad altri, sfruttando le informazioni sui clienti e affinando progressivamente la comprensione dei loro bisogni. Ha iniziato con 1688.com (un mercato all’ingrosso), dopodiché ha creato Taobao (un mercato virtuale C2C), ha sviluppato prima TMall (un ecosistema B2C per beni di importazione destinati al mercato cinese) e poi Juhuasuan (una piattaforma di vendite e di marketing). E controlla parzialmente AntFinancial, la prima azienda di tecno finanza del mondo, che mira “a estendere il proprio ecosistema ad altri scenari di consumo della vita quotidiana”.

La conseguenza più evidente di questa dinamica è il sempre maggiore predominio esercitato da un numero ristretto di aziende sul mercato nazionale dell’e-commerce e degli e-service. In Cina, i quasi altrettanto colossali Tencent e Baidu competono con Alibaba, a cui somigliano sotto molti aspetti. I loro equivalenti occidentali sono Google, Apple, Facebook, Amazon e Microsoft. Aspirando a fornire un servizio unificato, queste imprese si stanno espandendo continuamente in nuovi settori, spesso tramite interfacce come assistenti vocali perfettamente integrati. Nel settore della mobilità si fanno cose analoghe. L’espansione di Uber – pensate a Uber Eats e a tutte le iniziative di Uber Everything – attesta la sua ambizione di integrare più ecosistemi e di gestire l’interfaccia per il cliente. Aziende della mobilità che operano nel sud-est asiatico, come Grab (Singapore) e Go-Jek (Indonesia) sono entrate anche nel business dei pagamenti, con l’obiettivo di rendersi indispensabili per il cliente finale.

Come hanno osservato recentemente Marco Iansiti e Karim Lakhani, queste aziende-hub stanno diventando formidabili colli di bottiglia strategici in grado di indirizzare il grosso del valore verso se stesse. Ma anche se il futuro sembra appartenere a grandi imprese consolidate, che hanno enormi risorse finanziarie e una tecnologia ultra avanzata, start-up più piccole (come era Alibaba quando ha esordito sul mercato, meno di vent’anni fa) e aziende non tecnologiche sono in grado di dire la loro. La conglomerata cinese delle assicurazioni e dei servizi finanziari Ping An ha prima affinato le proprie competenze tecnologiche e poi si è avventurata in aree adiacenti, partendo dall’assistenza sanitaria per estendersi allo stile di vita, fino a diventare il gruppo assicurativo a più alta capitalizzazione del mondo. L’ha fatto creando ecosistemi focalizzati come Ping An Good Doctors, che combina l’AI con medici in carne e ossa per fornire consigli sanitari, e Ping An Aofang, la più grande piattaforma online del Paese per le compravendite immobiliari. Ha investito in Autohome, il più grande mercato virtuale della Cina per le auto usate, e nell’intrattenimento, tramite un’alleanza con Huayi Brothers. Poi ha combinato queste entità verticali con alcune delle sue unità, tra cui Ping An Bank e la compagnia di assicurazioni Zhong An, per creare l’account PingOne, un’offerta che mira a rilevare tutte le interazioni con i clienti.

Per i compartecipanti, ecosistemi diversi rappresentano percorsi diversi di accesso al mercato – e quasi tutti gli integratori partecipano a ecosistemi di rivali (troverete Microsoft Word in Android, Google Maps in Apple, software Apple in sistemi Microsoft e così via). Le aziende decidono di “risiedere in più luoghi” in base a ciò che permettono i singoli ecosistemi, al costo di ricollocazione in altri ecosistemi e ai benefici di acquisizione dei clienti in vari ecosistemi.

Il ruolo che ricopre un’azienda in un ecosistema potrebbe influenzarne la partecipazione a (o l’orchestrazione di) un altro, e c’è tantissimo spazio per l’elaborazione della strategia. Samsung, il maggiore utilizzatore dell’ecosistema Android – vende oltre il 40% dei telefonini che impiegano Android – minacciava di creare un ecosistema rivale sull’OS se Google non avesse fatto determinate concessioni. Le aziende hanno raggiunto un compromesso, ma continuano a competere su funzioni come gli assistenti digitali, e i confini tra gli ecosistemi di telefonia di Google e Samsung continuano a essere oggetto di un’aspra contesa. Interazioni strategiche di questo tipo tra le aziende e gli ecosistemi che vi si associano non possono che intensificarsi.

DAL BENEFICIO PRIVATO AL BENE PUBBLICO

L’ascesa della competizione basata sugli ecosistemi non richiede solo un nuovo schema di riferimento strategico e un nuovo modello organizzativo; ha anche implicazioni significative per la politica e per la regolamentazione. In particolare, il crescente successo degli integratori e la loro capacità di diventare orchestratori onnipotenti di un numero sempre maggiore di ecosistemi pongono seri interrogativi su una nuova forma di controllo del mercato.

I Governi devono trovare un equilibrio tra preservazione dell’ambiente di business e salvaguardia della società. Non è ancora emerso un pieno consenso su dove dovrebbe stare il punto di equilibrio. La rapida crescita di molte aziende cinesi si è basata su un accesso libero e incontrollato ai dati, mentre l’Europa impone severe restrizioni a questa attività. Le restrizioni limiteranno la crescita economica in Europa rispetto alla Cina? Forse, ma gli europei dovrebbero domandarsi quale prezzo vale la pena di pagare, tenuto conto di quelli che sono i benefici sociali delle tutele apprestate alla privacy.

Quali che siano le loro priorità di carattere sociale, tutti i Paesi dovranno modificare le basi analitiche della legge sulla concorrenza, che si è sempre focalizzata sulla gestione delle quote di mercato di singole aziende. Come affermava un rapporto preparato recentemente per il Ministero del Tesoro del Regno Unito, dobbiamo rivedere il nostro approccio alla concorrenza e alla regolamentazione ed esaminare, in particolare, le regole d’ingaggio degli ecosistemi, le modalità con cui orchestratori e integratori esercitano il loro potere, i dati sui clienti che possiedono questi soggetti, e come interagiscono con i compartecipanti. E mentre c’è una sola Apple, ci sono due milioni di sviluppatori di app. Il destino dei compartecipanti potrebbe avere effetti sociali di più vasta portata rispetto alle grandi fortune di un orchestratore e, nel definire l’azione regolatoria, dobbiamo considerare la governance dell’ecosistema, le regole d’ingaggio e il benessere della miriade di compartecipanti, di fatto più deboli. Dobbiamo anche chiederci se il desiderio delle aziende di ampliare il proprio raggio d’azione e di controllare una fascia sempre più vasta di attività non limiti la concorrenza. A questo scopo, si dovrebbe analizzare il risiko degli ecosistemi.

Nell’affrontare questi problemi, i policy maker dovrebbero evitare la trappola di trattare tutti gli ecosistemi emergenti come mostri commerciali da tenere sotto controllo. Gli ecosistemi possono offrire nuove soluzioni per mettere in equilibrio beneficio privato e bene pubblico. Il portafoglio di economia circolare CoLab di IDEO aiuta aziende dei settori tessile e alimentare a riconfigurare i loro sistemi per promuovere il riuso delle risorse e la riduzione degli sprechi. My Local Token di Traipse mette a disposizione monete digitali localizzate per le zone centrali delle grandi città americane che rinforzano i legami tra residenti e turisti da una parte, e tra imprese locali dall’altra. Velocia sta creando un ecosistema di ricompense che incoraggia l’uso dei mezzi pubblici, nonché di servizi on-demand come il car pooling e il car sharing, per facilitare il pendolarismo. (Disclosure: ho fatto consulenza a tre di queste aziende).

IL BUSINESS STA SUBENDO un cambiamento di paradigma per effetto dell’innovazione digitale. Sta cambiando la natura stessa della competizione. Competere vuol dire sempre più spesso identificare nuove modalità di collaborazione e di connessione, anziché offrire, semplicemente, proposizioni di valore alternative. Ma se si espande la gamma delle opportunità, cresce anche la confusione dei dirigenti alle prese con gli ecosistemi digitali. La complessità di questi sistemi non implica che dobbiamo rinunciare a comprenderli, ma ci obbliga ad adeguarci. Dobbiamo passare da strategie rigide che si basano su schemi di riferimento prescrittivi a esperimenti dinamici che si basano su un processo di indagine. Partite dalle cinque domande che ho appena suggerito.

Michael G. Jacobides è Professore di Entrepreneurship and Innovation alla London Business School, dove insegna anche Strategia.