FARE BUSINESS NELL’ERA DELLE SUPERPOTENZE DIGITALI

L’economia mondiale si sta agglomerando intorno a una manciata di superpotenze digitali. Vediamo prove inoppugnabili dell’emergere di un mondo in cui il più forte sbaraglia tutta la concorrenza, un mondo che ruota intorno a un numero ridotto di “aziende-snodo” (hub firms), come Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft e Tencent. Sono aziende che creano un valore reale per gli utilizzatori, ma al tempo stesso catturano una quota sproporzionata e crescente del valore, ed è una cosa che sta condizionando il futuro economico di tutti noi. Le stesse tecnologie che promettevano di democratizzare il mondo degli affari, ora minacciano di renderlo più monopolistico.

Oltre a dominare singoli mercati, le aziende-snodo creano e controllano nessi essenziali nelle reti che pervadono le nostre economie. L’Android di Google e le tecnologie collegate formano delle “strozzature della concorrenza”, cioè dei colli di bottiglia che controllano l’accesso a miliardi di consumatori di telefonia mobile, che altri fornitori di prodotti e servizi desiderano raggiungere. Google, oltre a imporre un pedaggio su queste transazioni, è in grado di condizionare il flusso di informazioni e i dati raccolti.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       

Anche le piattaforme di Amazon e di Alibaba mettono in collegamento enormi quantità di utenti con un vasto numero di commercianti e produttori. WeChat, il servizio di messaggeria di Tencent, riunisce un miliardo di utenti in tutto il mondo e rappresenta un’importantissima fonte di accesso ai consumatori per le imprese che offrono servizi di banking online, intrattenimento, trasporti e altro. Più utenti si aggiungono, più queste reti diventano attraenti (e perfino necessarie) per le imprese che offrono prodotti e servizi attraverso di esse. Espandendo sempre di più i loro profitti e controllando le strozzature chiave della concorrenza, queste superpotenze digitali hanno l’opportunità di diventare ancora più potenti, estrarre un valore sproporzionato e spostare in loro favore l’equilibrio competitivo globale.

Le aziende-snodo non competono in modo tradizionale, facendosi battaglia con prodotti e servizi esistenti, magari riducendo i costi o migliorando le caratteristiche. Quello che fanno è prendere attività di rete che hanno già raggiunto le dimensioni appropriate in un certo contesto e poi usarle per entrare in un altro settore e ridisegnarne la struttura competitiva, trasformando la rete nell’elemento di traino, in luogo del prodotto. In pratica, agganciano i settori adiacenti alla strozzatura della concorrenza che già controllano.

Per esempio, Ant Financial, lo spin-off di Alibaba, non si limita a offrire servizi di pagamento, una carta di credito migliore o un sistema di gestione patrimoniale potenziato: sfrutta i dati della già enorme base utenti di Alibaba per commercializzare servizi finanziari tradizionali e riorganizzare una grossa fetta del settore finanziario cinese intorno alla sua piattaforma. Il servizio, che esiste da tre anni, ha già più di mezzo miliardo di utenti e progetta di espandersi ben oltre i confini cinesi. In modo analogo, la strategia di Google nel settore automobilistico non comporta solamente la creazione di un’automobile migliore: fa leva sui suoi vantaggi in termini di tecnologia e dati (che in molti casi hanno già raggiunto le dimensioni necessarie, grazie a miliardi di consumatori di telefonia mobile e milioni di inserzionisti) per modificare la struttura stessa dell’industria dell’auto. (Per trasparenza: entrambi gli autori di questo articolo lavorano o hanno lavorato con alcune delle aziende qui menzionate).

Se le tendenze attuali proseguiranno, la hub economy si diffonderà ad altri settori, provocando un’ulteriore concentrazione di dati, valore e potere nelle mani di un numero ridotto di imprese, che daranno lavoro a una minuscola frazione della manodopera complessiva. Già adesso le disparità nella valutazione delle imprese e nella ricchezza individuale provocano un risentimento diffuso. Col tempo, possiamo aspettarci che consumatori, regolatori e perfino movimenti sociali assumeranno un atteggiamento sempre più ostile nei confronti di questa concentrazione del valore e della connettività economica. Con un capovolgimento dolorosamente paradossale, dopo aver creato opportunità senza precedenti in tutta l’economia mondiale, la digitalizzazione – e le tendenze a cui ha dato origine – potrebbero aggravare i già pericolosi livelli di disuguaglianza di reddito, minare alla base l’economia e addirittura condurre all’instabilità sociale.

È possibile invertire queste tendenze? Noi pensiamo di no. La hub economy, come argomenteremo, è qui per restare. Ma solo una piccola minoranza delle aziende riuscirà a diventare un’azienda-hub, e le altre dovranno rispondere con scaltrezza alla crescente concentrazione di potere. Digitalizzare le capacità operative non sarà sufficiente. Le piattaforme di messaggeria digitale, per esempio, hanno già inferto un duro colpo ai fornitori di servizi di telecomunicazione; i consulenti finanziari hanno di fronte la minaccia rappresentata dalle società di servizi finanziari online. Per rimanere competitive, le aziende dovranno usare i loro asset e capacità in modo differente, trasformare il loro core business, sviluppare nuove opportunità di ricavo e individuare quelle aree che possono essere difese efficacemente dall’invasione delle aziende-snodo e altre aziende che affluiscono da settori economici prima non collegati. Alcune aziende hanno cominciato a percorrere questa strada (un esempio illustre è la Comcast, con la sua nuova piattaforma Xfinity), ma la maggior parte, specialmente le aziende che operano in settori tradizionali, ancora non ha imparato a padroneggiare le conseguenze della network competition.

Cosa più importante di tutte, le stesse aziende-snodo che stanno trasformando la nostra economia devono essere parte della soluzione e i loro dirigenti devono assumersi le proprie responsabilità. Come ha detto Mark Zuckerberg nel suo discorso di inaugurazione dell’anno accademico a Harvard, nel maggio scorso, «abbiamo un livello di disuguaglianza che danneggia tutti». Lasciare le cose come stanno non è un’opzione valida: basti guardare la preoccupazione dell’opinione pubblica per il ruolo che Facebook e Twitter hanno giocato nelle recenti elezioni presidenziali americane, le vertenze giudiziarie in corso tra Google e gli organismi di regolamentazione, le critiche rivolte alla cultura aziendale e alle politiche operative di Uber e le lamentele sulle pratiche di affitto di Airbnb, accusate di produrre discriminazioni razziali e di avere effetti nefasti sul parco abitativo e i prezzi degli affitti nelle città.

Strategie di hub ben ragionate possono creare modi efficaci per condividere il valore economico, gestire i rischi collettivi e sostenere le reti e le comunità da cui tutti, in ultima analisi, dipendiamo. Se case automobilistiche, grandi catene di commercio al dettaglio o società del settore dei media continuano a chiudere i battenti, le conseguenze saranno sconvolgimenti socioeconomici su larga scala. E con i Governi e l’opinione pubblica sempre più sensibili a questo problema, strategie di hub che favoriscano un’economia più stabile e una società unita incoraggeranno una differenziazione tra le stesse aziende-snodo.

Troviamo confortante la risposta di Facebook all’indignazione dell’opinione pubblica per le fake news, con l’assunzione di migliaia di dipendenti ad hoc, la chiusura di decine di migliaia di account fasulli, la collaborazione con le fonti per individuare affermazioni non veritiere e l’offerta di linee guida per individuare notizie false. Anche la divisione YouTube di Google sta investendo in ingegneria, intelligenza artificiale e risorse umane, e collabora con le Ong per fare in modo che i video promossi da estremisti e terroristi vengano rimossi prontamente.

Le aziende-snodo hanno a disposizione un’opportunità reale per guidare concretamente l’economia. Per coglierla, dovranno tenere conto dell’impatto a lungo termine delle loro decisioni sulla società e dare la priorità alle loro responsabilità etiche nei confronti degli ecosistemi economici che sempre di più ruotano intorno a esse. Al tempo stesso, tutti gli altri – le imprese consolidate, le start-up, le istituzioni, le comunità – dovranno svolgere la funzione di check and balance, contribuendo a delineare i confini della hub economy attraverso un contributo critico e informato, e se necessario contrastandola.

L’EFFETTO DOMINO DIGITALE

L’emersione degli snodi economici affonda le sue radici in tre principi chiave della digitalizzazione e della teoria delle reti. Il primo è la legge di Moore, che afferma che la potenza di elaborazione dei computer raddoppia approssimativamente ogni due anni. L’implicazione è che i miglioramenti di performance continueranno a sospingere l’accrescimento e la sostituzione delle attività umane con strumenti digitali. È un fenomeno che interessa tutti i settori che usano computer integrati per le loro attività operative, cioè in pratica l’intera economia. E i progressi del machine learning e del cloud computing non fanno che rafforzare questa tendenza.

Il secondo principio riguarda la connettività. La maggior parte dei dispositivi informatici oggi ha una connettività di rete incorporata, che li mette nelle condizioni di comunicare tra loro. La moderna tecnologia digitale permette la condivisione di informazioni a un costo marginale prossimo allo zero e le reti digitali si stanno diffondendo rapidamente. La legge di Metcalfe afferma che il valore di una rete aumenta con il numero di nodi (punti di connessione) o di utenti: è la dinamica che definiamo “effetti di rete”. Significa che la tecnologia digitale sta rendendo possibile una considerevole crescita di valore in tutta l’economia, soprattutto grazie al fatto che le connessioni di rete aperta consentono una ricombinazione delle offerte commerciali, come la migrazione della Ant Financial dagli strumenti di pagamento a servizi finanziari e assicurativi più ampi.

Ma mentre la creazione di valore va a beneficio di tutti, la cattura del valore diventa più squilibrata e concentrata. Questo perché nelle reti il traffico genera altro traffico e se aumenta l’utilizzo di determinati nodi, quei nodi attirano ancora più connessioni accrescendone l’importanza. Tutto questo ci porta al terzo principio, una dinamica meno conosciuta, postulata originariamente dal fisico ungherese Albert-László Barabási: l’idea che la formazione di reti digitali conduca naturalmente all’affermazione di anelli di retroazione positiva che creano snodi sempre più importanti e fortemente connessi. Man mano che aumenta il numero di transazioni economiche veicolate dalle reti digitali, il potere economico degli snodi di rete, che collegano fra loro consumatori, imprese e perfino settori interi, si espande. Quando uno snodo è fortemente connesso (e può contare su rendimenti di scala crescenti) in un settore dell’economia (come le telecomunicazioni mobili), parte con un vantaggio decisivo nel momento in cui inizia a connettersi a un nuovo settore (la produzione di automobili, per esempio). Questo, a sua volta, può spostare gli equilibri in un numero sempre maggiore di mercati, e i tanti operatori che competono tra loro in settori tradizionalmente separati si riducono a una manciata di aziende- hub in grado di catturare una quota crescente del valore economico complessivo creato, con una sorta di effetto domino digitale.

Non è un fenomeno nuovo, ma negli ultimi anni l’elevato grado di connettività digitale ha accelerato questa trasformazione in modo spettacolare: solo qualche anno fa, i produttori di telefoni cellulari competevano accanitamente per il primato nel settore, in un mercato dei prodotti tradizionale, senza significativi effetti di rete. La concorrenza portava innovazione e differenziazione, con un modello di impresa che produceva buoni profitti per una dozzina di concorrenti importanti. Ma con l’introduzione dell’iOS e dell’Android il settore ha cominciato a spostarsi da un modello in cui l’hardware giocava un ruolo centrale a strutture di rete incentrate su queste piattaforme multisided. Le piattaforme hanno collegato gli smartphone a un gran numero di applicazioni e servizi. Ogni nuova applicazione accresce il valore della piattaforma su cui è installata, creando un potente effetto di rete che a sua volta crea, per i nuovi operatori, una barriera all’ingresso più alta. Oggi, Motorola, Nokia, BlackBerry e Palm sono state estromesse dal mercato della telefonia cellulare, e Google e Apple catturano la gran parte del valore. La stragrande maggioranza degli attori complementari – gli sviluppatori di app e gli altri produttori – cattura generalmente una quota di valore nella migliore delle ipotesi molto modesta.

L’effetto domino si sta ora allargando ad altri settori e sta prendendo velocità. La musica si è già spostata su Apple, Google e Spotify. Il commercio elettronico sta seguendo una strada analoga: Alibaba e Amazon stanno incrementando la loro quota di mercato e stanno entrando in roccaforti del commercio fisico tradizionale come i negozi di alimentari (si pensi all’acquisizione della catena di cibo bio Whole Foods da parte di Amazon). Abbiamo già sottolineato il crescente potere di WeChat nel settore della messaggeria e delle comunicazioni: insieme a Facebook e ad altri, sta sfidando i tradizionali fornitori di servizi di telecomunicazione. I computer e i software installati in locale stanno perdendo terreno rispetto ai servizi cloud offerti da Amazon, Microsoft, Google e Alibaba. Nei servizi finanziari, i grandi operatori sono Ant, Paytm, Ingenico e la start-up indipendente Wealthfront; nel campo dell’intrattenimento domestico, dominano Amazon, Apple, Google e Netflix.

Dove emergeranno le prossime aziende- hub? Tre dei settori più probabili sono la sanità, i prodotti industriali e l’agricoltura. Ma analizziamo il possibile effetto domino in un altro candidato privilegiato, il settore automobilistico, che solo negli Stati Uniti garantisce più di 7 milioni di posti di lavoro e genera vendite annue per quasi 1.000 miliardi di dollari.

RIDISEGNARE IL SETTORE AUTOMOBILISTICO

Come molti altri prodotti e servizi, le automobili ormai sono collegate a reti digitali e stanno diventando, essenzialmente, informazione elaborata e nodi di transazione. Questa connettività sta rimodellando la struttura dell’industria automobilistica. Quando le auto erano unicamente dei prodotti, le vendite di veicoli rappresentavano l’obiettivo principale. Ma ora sta emergendo una nuova fonte di valore: la connessione con i consumatori durante lo spostamento. Gli americani impiegano in media quasi un’ora al giorno per andare e tornare dal lavoro e le distanze tra la casa e il posto di lavoro diventano sempre più lunghe. I produttori di automobili, rispondendo alla domanda dei consumatori, hanno già concesso alle aziende-snodo accesso ai display montati sul cruscotto di molti modelli; i guidatori possono usare applicazioni Apple o Google sul display della macchina, invece che sui loro smartphone. Se i consumatori abbracceranno i veicoli a guida automatica, un’ora di accesso al consumatore potrebbe valere centinaia di miliardi di dollari solo negli Stati Uniti.

Quali aziende capitalizzeranno le enormi potenzialità commerciali di una nuova ora di tempo libero per gli automobilisti pendolari del mondo intero? Le prime in lista sono hub come Alphabet e Apple, che dispongono già ora di asset “collo di bottiglia” come mappe e reti pubblicitarie, e sono entrambe pronte a creare pubblicità super-mirate, tarate con precisione sui passeggeri dell’auto e la posizione geografica del veicolo. Una funzione aggiuntiva logica per i veicoli a guida autonoma sarebbe un pulsante “Vai lì”, che compare quando sbuca fuori una pubblicità (come già succede sull’applicazione Waze di Google): premendolo si ordinerebbe alla macchina di dirigersi verso la destinazione reclamizzata.

In un futuro in cui le persone non saranno più dietro al volante, l’elemento centrale dell’automobile non sarà più l’esperienza di guida, ma le applicazioni e i servizi che offrono i veicoli mentre portano in giro i passeggeri. A parte una minoranza di automobili che verranno guidate per divertimento, la differenziazione si attenuerà e i veicoli potrebbero diventare standardizzati. Questo metterà a rischio il core business delle case automobilistiche, perché le caratteristiche a cui gli acquirenti presteranno più attenzione – software e reti – saranno in gran parte sottratte al controllo dei produttori e la loro capacità di spuntare prezzi più alti grazie al marchio o ad altri fattori di differenziazione si ridurrà.

La trasformazione sconvolgerà anche in tutta una serie di settori connessi (per esempio le assicurazioni, le riparazioni e la manutenzione del mezzo, la costruzione di strade, l’azione di polizia, le infrastrutture), via via che le tessere del domino digitale continueranno a cadere. (Vedi il box “L’ecosistema dell’auto connessa”).

Per i produttori esistenti, il quadro è fosco, ma non privo di speranze. Alcune case automobilistiche stanno esplorando un modello “a consumo” per i loro veicoli e stanno acquisendo, lanciando o stringendo accordi con società che puntano sull’auto come servizio. La General Motors, per fare un esempio, ha investito 500 milioni di dollari nel servizio di taxi Lyft e la sua divisione auto di lusso ora offre un servizio mensile in abbonamento. La Daimler ha lanciato un servizio di car sharing chiamato car2go. Diversi produttori hanno anche investito direttamente nella ricerca sui veicoli senza conducente o hanno stretto accordi con fornitori esterni.

Al di là di questi esperimenti di modello di business, le case automobilistiche dovranno fare quello che fanno le aziende-snodo, partecipando alla competizione tra piattaforme che determinerà la cattura di valore nel settore. Per il momento, le alternative a Google e Apple scarseggiano. Una di queste è OpenCar, un’azienda, recentemente acquisita dalla Inrix, che lavora per le case automobilistiche tradizionali. A differenza dell’Apple CarPlay e dell’Android Auto di Google, che offrono opzioni di personalizzazione limitate per i vari produttori e impongono l’accesso ai dati proprietari dell’automobile, il sistema OpenCar è sotto il pieno controllo della casa automobilistica. Per reggere il confronto con i colossi già affermati, OpenCar e la Inrix, a nostro parere, dovranno sviluppare un’efficace piattaforma di pubblicità o commercio, o adottare qualche altra strategia indiretta di monetizzazione: e per riuscirci probabilmente dovranno stringere accordi con società che possiedono queste capacità.

Per raggiungere la scala necessaria per essere competitive, compagnie automobilistiche che un tempo si facevano la guerra potrebbero essere costrette a unire le forze. La Here Technologies, che fornisce dati di mappatura di precisione e servizi di geolocalizzazione, è un esempio interessante: nasce dalla Navteq, una delle prime società di mappe online, che fu prima comprata da Nokia e poi rilevata da un consorzio composto da Volkswagen, Bmw e Daimler (la cifra multimiliardaria da sborsare probabilmente era troppo alta da digerire per un singolo produttore). La Here Technologies fornisce agli sviluppatori esterni strumenti sofisticati e interfacce di programmazione per creare pubblicità geolocalizzate e altri servizi. Rappresenta un tentativo, da parte dei produttori di automobili, di mettere insieme una piattaforma “federata” per neutralizzare la minaccia di una potenziale strozzatura della concorrenza controllata da Google e Apple. È un consorzio che potrebbe contribuire a impedire che l’appropriazione del valore nel settore si sposti integralmente verso le aziende-snodo esistenti.

Naturalmente, il successo della collaborazione dipende dalla solidità dell’impegno comune. Le aziende tradizionali, mentre si preparano alla battaglia, devono avere una visione chiara di come sono cambiate le dinamiche competitive nel loro settore.

DIFFICILE BATTERE RENDIMENTI DI SCALA CRESCENTI

Il vantaggio competitivo, in molti settori, è limitato dai rendimenti di scala decrescenti. Nelle tradizionali imprese di prodotti e servizi, la curva di creazione del valore normalmente si appiattisce man mano che aumenta il numero di consumatori, come vediamo nel box “Trarre profitto dalla crescita della clientela”. Un’azienda non ricava alcun vantaggio particolare se la sua base utenti continua a crescere oltre i livelli che già garantiscono efficienza e questo fatto consente l’esistenza di più concorrenti.

Alcune tecnologie digitali, tuttavia, evidenziano rendimenti di scala crescenti. Una piattaforma pubblicitaria locale diventa sempre migliore con l’aumentare del numero di utenti, perché attira sempre più inserzioni. E quando aumenta il numero delle inserzioni, aumenta anche la capacità di produrre annunci pubblicitari mirati sugli utenti, rendendo più preziose le singole inserzioni. Una piattaforma pubblicitaria è simile, quindi, a piattaforme software come Windows, Linux, Android e iOS, che evidenziano rendimenti di scala crescenti: il valore crescente per i consumatori incrementa il numero di applicazioni disponibili e il valore per gli sviluppatori di applicazioni aumenta con l’aumentare del numero di consumatori. Più consumatori ci sono, più gli sviluppatori sono incentivati a costruire applicazioni, e più applicazioni ci sono, più i consumatori sono motivati a usare i loro dispositivi digitali.

Queste considerazioni sono importanti per capire la natura della concorrenza in una hub economy. I tradizionali rendimenti di scala decrescenti rendono possibile la coesistenza di diversi concorrenti e offrono un valore differenziato per attirare gli utenti. È la dinamica in atto oggi nell’industria automobilistica, con molti produttori che competono fra loro per offrire una varietà di prodotti differenziati. Ma i rendimenti crescenti, in attività digitali come le piattaforme pubblicitarie (o magari la tecnologia dell’auto a guida automatica), accresceranno il vantaggio del concorrente che ha le maggiori dimensioni, la rete di utenti più vasta o la maggiore quantità di dati. Ed è qui che le aziende-snodo potranno verosimilmente sfruttare il loro ampio e crescente vantaggio e innescare un processo di concentrazione del valore.

In contrasto con le tradizionali imprese di prodotti e servizi, i mercati basati sulla rete con rendimenti di scala crescenti si orienteranno nel tempo verso un numero ristretto di operatori. Ciò implica che se un’impresa convenzionale a rendimenti decrescenti (per esempio un’impresa di telecomunicazioni o una società di media) è minacciata da una nuova tipologia di concorrente il cui modello di impresa sperimenta rendimenti crescenti, l’impresa convenzionale se la vedrà brutta. Con rendimenti di scala crescenti, una tecnologia digitale può creare una strozzatura che interessa un intero settore industriale. E se non si interviene, queste strozzature della concorrenza privano le imprese tradizionali di gran parte della loro capacità di catturare valore.

CONTRASTARE LA TENDENZA

Le aziende-snodo spesso competono fra di loro. La Microsoft ha realizzato importanti investimenti nella realtà aumentata per cercare di creare un nuovo snodo e controbilanciare il potere che esercitano Google e Apple nello spazio della telefonia mobile. Facebook ha acquisito Oculus per forzare un cambiamento strutturale analogo nel campo emergente della realtà virtuale. E si profila una battaglia nell’arena della casa intelligente, con Google, Apple, Microsoft e Samsung che cercano di recuperare terreno su Amazon, che è partita per prima con le tecnologie domotiche ad attivazione vocale.

Ma il resto dell’economia cosa può fare di fronte ai rendimenti di scala crescenti delle aziende-snodo? Con lungimiranza e investimenti adeguati, le imprese tradizionali possono sperare di resistere diventando a loro volta snodi, come stiamo vedendo, in particolare, nell’ambito dell’internet delle cose. General Electric è il classico esempio di questo approccio, con i suoi investimenti nella piattaforma Predix e la creazione della GE Digital. Altre aziende stanno seguendo la stessa strada in altri contesti, per esempio Verizon e Vodafone con le loro piattaforme per l’internet delle cose.

Le aziende possono disegnare i contorni della competizione anche investendo per fare in modo che in ogni settore ci sia più di uno snodo e addirittura influenzando l’esito della contesa. Possono organizzarsi per sostenere piattaforme meno affermate, rendendo più praticabile un certo snodo e più competitivo nel lungo termine un certo settore industriale. Deutsche Telekom, per esempio, sta collaborando con Microsoft Azure (invece che con gli Amazon Web Services) per il cloud computing nell’Europa centrale.

Cosa più importante, il valore generato dalle reti cambierà man mano che le aziende competono, innovano e rispondono alle pressioni della comunità e degli organismi di regolamentazione. Il multihoming – una prassi che consente ai partecipanti dell’ecosistema di uno snodo di partecipare facilmente a un altro – può limitare significativamente l’ascesa delle aziende-snodo. Per esempio, guidatori e passeggeri praticano abitualmente il multihoming fra differenti piattaforme di taxi, controllando spesso i prezzi di Uber, Lyft e Fasten per vedere quale offre le condizioni migliori. I commercianti stanno cominciando a praticare il multihoming tra sistemi di pagamento, supportando più soluzioni (come Apple Pay, Google Wallet e Samsung Pay). Se il multihoming è diffuso, è meno probabile che il mercato si orienti verso un unico operatore e questo consente di preservare la concorrenza e rendere più “diffusa” la cattura di valore. Le aziende dovranno rendere i loro prodotti e servizi disponibili su più snodi e incoraggiarne di nuovi per evitare di essere tenuti in ostaggio da unico operatore dominante. Prendete la Sonos, la società che produce diffusori wireless: si è assicurata che il suo sistema musicale si integrasse senza problemi con il maggior numero di servizi musicali possibile, tra cui Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify e Tidal.

L’azione collettiva può anche ristrutturare le reti economiche, determinare la creazione e la cattura di valore e allentare le strozzature della concorrenza. Negli anni 90 la comunità del software open source si organizzò per competere contro Microsoft e il suo sistema operativo Windows con il sistema operativo Linux. L’iniziativa fu attivamente sostenuta da operatori tradizionali come Ibm e Hewlett-Packard, e rafforzata successivamente da Google e da Facebook. Oggi Linux (e i prodotti collegati) ha un suo posto incontestabile in imprese, dispositivi di consumo e cloud computing. Allo stesso modo, la comunità open source di Mozilla e del suo programma di navigazione Firefox ha spezzato il controllo di Microsoft nel campo dei browser. Perfino Apple, famosa per il suo approccio fondato su software proprietari, si affida a programmi open source per il grosso dei sistemi operativi e dei suoi servizi web, e la famigerata polemica sul jailbreak (rimozione delle limitazioni inserite dal produttore) dell’iPhone ha dimostrato l’enorme domanda di applicazioni prodotte da terzi e la crescita dell’offerta di tali applicazioni.

L’open source è cresciuto oltre tutte le aspettative, creando un patrimonio sempre più importante di proprietà intellettuale, capacità e metodologie comuni. Ora l’azione collettiva va ben oltre la condivisione dei codici e include il coordinamento dell’aggregazione di dati, l’uso di infrastrutture comuni e la standardizzazione delle pratiche per bilanciare ulteriormente il potere degli snodi. Iniziative come OpenStreetMap stanno facendo da battistrada nel campo delle mappe e il progetto Common Voice di Mozilla sta raccogliendo in crowdsourcing dati voce a livello mondiale per sbloccare il collo di bottiglia del riconoscimento vocale.

L’azione collettiva sarà sempre più cruciale per mantenere in equilibrio l’economia digitale. Man mano che i settori economici si fondono in reti e man mano che continuano a formarsi potenti snodi, altri stakeholder dovranno lavorare insieme per fare in modo che gli snodi curino gli interessi di tutti i membri della rete. La collaborazione diventerà più importante per i rivali che orbitano intorno agli snodi: l’azione strategica congiunta delle altre aziende è probabilmente il miglior antidoto concorrenziale al potere crescente delle aziende-snodo.

L’opinione pubblica manifesta timori anche riguardo alla privacy, alla tracciatura online, alla cybersicurezza e all’aggregazione dei dati. Fra le soluzioni proposte c’è l’imposizione ai social network di obblighi di portabilità dei dati, simili a quelli per la portabilità del numero di telefono, introdotti dalle autorità di regolamentazione delle telecomunicazioni per accrescere la concorrenza tra fornitori di servizi telefonici.

LE IMPLICAZIONI ETICHE DEL CONTROLLO DI UNA RETE

La responsabilità di tenere in piedi la nostra economia (digitale) poggia, in parte, sugli stessi leader che sono destinati ad assumerne il controllo. Sviluppando queste posizioni chiave di potere e influenza, le aziende-snodo sono diventate di fatto responsabili della salute a lungo termine della nostra economia. I leader delle aziende-snodo devono capire che le loro organizzazioni sono analoghe alle “specie chiave” degli ecosistemi biologici: giocano un ruolo fondamentale per il mantenimento dell’ambiente circostante. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon e altri, che beneficiano in modo sproporzionato degli ecosistemi che dominano, hanno ragioni razionali ed etiche per supportare la vitalità economica non solo dei loro partecipanti diretti, ma anche, più in generale, delle industrie che servono. In particolare, la nostra opinione è che le aziende-snodo debbano incorporare nei loro modelli di impresa non solo la creazione e la cattura del valore, ma anche la sua condivisione.

Costruire e mantenere un ecosistema sano è nell’interesse delle aziende- hub. Amazon e Alibaba vantano milioni di venditori sulle loro piattaforme e ricavano un profitto da tutte le transazioni effettuate da questi commercianti. Allo stesso modo, Google e Apple incassano miliardi di dollari dalle applicazioni di terzi che girano sulle loro piattaforme. Entrambe le aziende investono già moltissimo nella comunità di sviluppatori, fornendo quadri di programmazione, strumenti software e opportunità e modelli di impresa che consentono agli sviluppatori di far crescere la loro attività. Ma queste iniziative devono essere incrementate e affinate, perché le aziende-snodo si trovano al centro di ecosistemi molto più ampi e complessi, e dipendono da essi. Preservare la forza e la produttività delle comunità complementari dovrebbe essere un elemento fondamentale nella strategia di qualunque azienda-snodo.

Uber offre un esempio interessante dei problemi a cui si può andare incontro se non si tiene conto di questo. Uber dipende dalle sue relazioni con guidatori e passeggeri, che hanno criticato le prassi seguite dall’azienda. Sotto la pressione di queste comunità (e dei concorrenti, che offrono ai guidatori la possibilità di guadagnare di più), Uber sta apportando delle migliorie. I problemi che incontra, tuttavia, sembrano indicare che nessuna azienda-snodo può sperare di mantenere il proprio vantaggio nel lungo periodo se tralascia di tenere conto del benessere dei suoi partner dell’ecosistema. Microsoft lo ha imparato a sue spese quando ha omesso di mantenere in buona salute il suo ecosistema di software per PC, perdendo terreno rispetto alla comunità Linux nel campo dei servizi cloud.

Ma l’etica delle reti non è legata soltanto a considerazioni finanziarie: quelle sociali sono altrettanto importanti. Le piattaforme centralizzate, come Kiva per l’impact investing e Airbnb per le prenotazioni di alloggi, sono esposte al rischio di discriminazioni razziali. Nel caso di Airbnb, ricercatori esterni hanno dimostrato in modo convincente che gli ospiti afroamericani hanno più probabilità di vedere rifiutata la loro richiesta di prenotazione. Ora Airbnb è sotto pressione per correre ai ripari, educando gli host (i padroni di casa, nella terminologia della piattaforma) e modificando alcune caratteristiche. Inoltre, via via che prosegue nella sua espansione, l’azienda californiana deve impegnarsi per garantire che i suoi host rispettino le normative locali, se non vuole trovarsi di fronte a una reazione legale con potenziali effetti devastanti.

Se gli snodi non promuovono la salute e la sostenibilità delle tante aziende e individui che fanno parte della loro rete, altre forze si faranno sicuramente avanti. Governi e organismi di regolamentazione interverranno con più decisione per incoraggiare la concorrenza, proteggere il benessere dei consumatori e favorire la stabilità economica. Pensate ai problemi che incontra Google in Europa, dove i regolatori guardano con preoccupazione al suo predominio nel campo delle inserzioni pubblicitarie legate alle ricerche online e della piattaforma Android.

Le forze accentratrici della digitalizzazione non sono destinate a rallentare nel prossimo futuro. Stanno emergendo potenti aziende-snodo e i pericoli per il benessere economico mondiale sono innegabili. Tutti gli operatori economici (ma in particolare le aziende-snodo stesse) devono lavorare per sostenere l’ecosistema complessivo e rispettare nuovi principi, per ragioni sia etiche che strategiche. In caso contrario, andremo tutti incontro a guai seri.

Marco Iansiti è titolare della cattedra di Amministrazione aziendale presso la Harvard Business School, dove dirige la Technology and Operations Management Unit e la Digital Initiative. Karim R. Lakhani è professore di Amministrazione aziendale presso la Harvard Business School e direttore fondatore dell’Harvard Innovation Science Laboratory.