La supply chain sostenibile

Per fare progressi sulle problematiche ambientali, dice Peter Senge, le imprese devono capire che fanno parte di un sistema più vasto. Senge, fondatore della Society for Organizational Learning e docente alla Sloan School of Management del MIT, nonché autore di The Fifth Discipline e The Necessary Revolution, parla della difficoltà di dirigere le organizzazioni in una fase in cui le loro supply chain devono subire una trasformazione radicale.

Che cosa deve fare un’azienda per migliorare seriamente la gestione dell’acqua, dell’energia e degli sprechi nella sua supply chain?

Il problema comincia ad assumere una dimensione reale nel momento in cui la gente si convince che questi aspetti sono strategici e che influenzeranno il futuro del business. Uso il meno possibile la parola “sostenibilità” perché è troppo generica; mette in allarme la gente.

Per affrontare questi problemi con un approccio pratico, bisogna avere dei dipendenti innovativi – in possesso delle competenze e della visione che occorrono per ridisegnare prodotti, processi e modelli di business – e in grado di comprendere il contesto economico. Ma soprattutto, devono essere in grado di spiegare in maniera convincente perché è un percorso evolutivo che vale la pena di intraprendere.

Se hanno acquisito quella mentalità (purtroppo molto popolare nelle business school) secondo la quale un’azienda esiste solo per massimizzare il ritorno sul capitale investito, con un’enfasi particolare sulla performance finanziaria di breve termine, non andranno molto lontano.

Lei sta descrivendo un grosso cambiamento di prospettiva per quasi tutte le imprese.

Per me è il nuovo decalogo della leadership. Inizia con due domande fondamentali: «Chi siamo?» e «Perché siamo qui?». In un libro straordinario, The Living Company, pubblicato nel 1997, Arie de Geus descriveva uno studio effettuato dalla Shell nei primi anni Ottanta sulle aziende che erano riuscite a sopravvivere per più di duecento anni. Ciò che avevano in comune quelle organizzazioni era la visione di se stesse, prima come comunità umane e poi come macchine per fare soldi.

Abbiamo perso gran parte di quella concezione dell’azienda come comunità. Ma l’impresa è un gruppo di persone che lavorano insieme. Non si può costruire una nuova visione senza una cultura forte e orientata alla comunità – una cultura che, detto per inciso, è assai rara. Suona bene, tutti sono d’accordo, ma il divario tra quella concezione e la logica con cui operano quasi tutti i manager è enorme.

Supponiamo che esista veramente una cultura orientata alla comunità. Quali difficoltà bisogna superare per rendere più olistica un’azienda in tutte le sue componenti?

La prima difficoltà è capire il sistema più vasto di cui fai parte. La seconda è imparare a lavorare con delle persone con cui non avevi mai lavorato prima. Sembrano due competenze distinte, ma in realtà sono interconnesse. Il sistema è troppo complicato perché una sola persona lo possa tenere totalmente sotto controllo. Attraversa troppi confini, sia interni sia esterni.

La terza difficoltà ha a che fare con il modo in cui si percepisce la sostenibilità. Magari non lo dicono, ma la maggior parte delle aziende agiscono come se la sostenibilità si riducesse a “essere meno cattivi”. Esiste certamente l’esigenza di ridurre le emissioni di carbonio, ma la gente non prova nessuna emozione per questi cambiamenti incrementali. Ha bisogno di una visione più ambiziosa.

Il movimento ambientalista ha grosse colpe da questo punto di vista. C’è una tale retorica sulla “malvagità delle imprese” che i loro dipendenti si sentono in colpa, e chi si sente in colpa non è in condizione di fare cose audaci. Ma è assurdo! L’innovazione è ciò che le imprese di qualità sanno fare meglio. Sono totalmente impegnate nella creazione di nuove fonti di valore. Le ONG e i Governi non possono risolvere questi problemi da soli; l’innovazione sviluppata dalle imprese è essenziale.

I problemi di sostenibilità riguardano spesso la supply chain. Come si può attuare il cambiamento all’interno di una supply chain?

Per prima cosa bisogna concentrarsi sulla natura delle relazioni. In quasi tutte le catene logistiche il 90% delle relazioni sono ancora transazionali. Se sono una grande impresa produttiva o una grande catena di distribuzione al dettaglio, farò pressione sui miei fornitori perché riducano i loro costi. C’è pochissima fiducia e c’è una scarsissima capacità di innovare in comune. Questa situazione deve cambiare, e sta cominciando a cambiare.

In secondo luogo bisogna imparare a lavorare con le ONG e con altre entità che non hanno fini di lucro. Questa capacità vi darà accesso a un’expertise che non si può sviluppare rapidamente all’interno. Quello dell’acqua è un esempio emblematico. Alcuni anni fa Coca-Cola ha deciso di ridurre la quantità di acqua utilizzata per produrre un litro di Coca da più di 3 litri a 2,5 litri. Ma non sapeva che per produrre lo zucchero da immettere in quel litro di Coca occorrevano oltre 200 litri di acqua. L’azienda l’ha scoperto perché è entrata in partnership con il World Wildlife Fund, che sapeva come analizzare l’impatto ambientale della catena del valore in termini di consumi di acqua. Oggi la Coca-Cola conosce la differenza tra la canna da zucchero irrigata selettivamente e la canna da zucchero irrigata intensivamente.

Perché le aziende hanno bisogno delle ONG?

Per ragioni di credibilità, soprattutto in Europa. La gente non si fida della mentalità del tipo business-as-usual – e per buone ragioni. Non credo che sia molto diverso negli Stati Uniti. Se una ONG credibile certifica i tuoi prodotti, il tuo brand può avere grossi benefici se sei disposto a modificare le tue pratiche operative. Le ONG possono anche mettere a disposizione delle conoscenze. Nessuna azienda sa quello che sa Oxfam sulla situazione degli agricoltori, o quello che sa il WWF sulla biodiversità o sui bacini idrici. Le aziende eccellenti non si limitano ad assumere i collaboratori più professionali; continuano ad accrescerne l’expertise entrando in partnership con delle ONG in possesso di conoscenze più approfondite e più vaste.

Qual è il ruolo che hanno i leader nell’affrontare i problemi legati alla supply chain?

Quelli di cui stiamo parlando sono tutti problemi di leadership. Ma quando dico “leader”, non intendo necessariamente il CEO e neppure i capi in generale. Non si può materialmente approvvigionarsi unicamente da fonti sostenibili, come ha in progetto di fare l’Unilever per il 2020, se non si coinvolgono migliaia e migliaia di persone in tutto il mondo. Hai bisogno di innovazioni tecniche, innovazioni di management, innovazioni di processo e innovazioni culturali. Coloro che si pongono questi obiettivi sono leader per definizione, e la maggior parte di loro non sono necessariamente degli alti dirigenti. Se guardiamo alla sua radice latina, la parola “leader” si riferisce alla capacità di superare una determinata soglia.

La leadership può anche venire dall’esterno dell’organizzazione?

Certo che sì. Quando qualcuno entra in un’organizzazione – un neoassunto o anche un nuovo fornitore – domanda: «Perché operiamo in questo modo?». La risposta è spesso: «Perché si è sempre fatto così». Sì, il 90% di queste abitudini potrebbero essere perfettamente giustificate. Ma un 10% di esse sono totalmente disfunzionali, specie quando il mondo esterno sta cambiando. Una buona parte del lavoro di sostenibilità consiste nello scoprire gli assunti che inducono le persone a fare le cose in un modo dissonante dalla realtà più vasta in cui opera l’azienda.

Come si fa ad avviare il processo di innovazione all’interno delle organizzazioni?

In alcuni casi il processo inizia quando il CEO decide di riconsiderare la relazione tra l’azienda e il mondo. Quando gli operativi scoprono un problema, raccolgono dei dati e poi cercano delle persone che abbiano le competenze necessarie per intervenire. Costruiscono gradualmente un network di persone affascinate dal problema e desiderose di trovare una soluzione. Nulla motiva i ricercatori più di sentirsi dire che una determinata impresa è impossibile, come ad esempio eliminare una tossina che ha sempre fatto parte di un prodotto o di un processo. È quello che ha cominciato a verificarsi dopo il primo studio tossicologico effettuato più di dieci anni fa dalla Nike sui suoi prodotti e sulla sua supply chain.

Ciò che conta veramente non è la posizione che occupi; è la tua passione, la tua capacità di formare dei network e la tua sensibilità organizzativa. È qui che a volte i giovani si arenano; hanno energia e passione, ma non conoscono la cultura dell’organizzazione o non sanno dove si trovano le sacche naturali di potere.

Ovviamente, se stiamo parlando di cambiamenti operativi, occorrono dei manager operativi. Le cose diventano molto più fattibili quando si parla di negoziare e formulare i contratti in un altro modo e di modificare i parametri per misurare delle fonti più sostenibili.

Lei ha scritto che ci stiamo avvicinando alla fine dell’era industriale – e che l’era industriale è stata una bolla. Che cosa intende dire?

Per più di un secolo gli storici della finanza hanno usato la metafora della “bolla” per spiegare perché, quando sono insieme, le persone intelligenti agiscono in maniera veramente stupida. All’interno della bolla c’è una realtà, un linguaggio. Ma al di fuori della bolla c’è una realtà più vasta che alla fine si afferma comunque. E la bolla scoppia. Se assimiliamo l’era industriale a una bolla, forse le realtà più vaste (come la finitezza delle risorse) cominceranno ad affermarsi.

Qualcuno pensa che l’era industriale sia già finita e che oggi viviamo nell’era dell’informazione. Ma è un grosso equivoco. L’era industriale è sempre stata punteggiata da mutamenti radicali nelle tecnologie dominanti: la luce elettrica, l’automobile. Internet è solo il più recente. L’era industriale è quella in cui le macchine e il pensiero meccanizzato hanno influenzato la nostra vita. I leader devono immaginare la vita – e le loro aziende – al di fuori di quella bolla, in un ambiente nel quale l’efficienza, la produttività e la massimizzazione del ritorno sul capitale vengono bilanciate dall’immaginazione, dalla passione e dalla fiducia che alimentano la creatività e l’innovazione.