Create storie che cambiano la cultura della vostra organizzazione
usando questi sei mattoncini

Più facile a dirsi che a farsi. Valori, norme e convinzioni che formano la cultura della vostra azienda sono intangibili e pervasivi. Afferrarli e manipolarli non è cosa semplice. Inoltre le persone all’interno delle organizzazioni tendono a opporre resistenza al cambiamento nella maggior parte dei casi ma si rivelano particolarmente ostili a quello culturale, che mette in discussione comportamenti e rapporti consolidati.

Per identificare il segreto del cambiamento culturale abbiamo intervistato oltre 60 business leader attivi in diversi settori in tutto il mondo, tra cui CEO, responsabili di funzioni e direttori di stabilimento. Alcuni di loro non avevano mai tentato di modificare la cultura della loro organizzazione, altri sì, ma senza successo. All’interno del nostro campione era comunque presente un numero di leader che invece ci erano riusciti, tale da permetterci di raggiungere delle conclusioni in merito a ciò che funziona oppure no a questo scopo.

Ci siamo resi conto rapidamente che nessuna delle iniziative poi rivelatesi efficaci aveva preso le mosse da un elenco dei valori chiave auspicabili nella nuova cultura. Né da uno studio particolareggiato della cultura esistente e del suo rapporto con l’implementazione della strategia. O da una revisione delle politiche HR, comprese quelle per la valutazione e retribuzione del personale. Tutte queste sono certamente azioni utili nel prosieguo del processo, ma non sono decisive nelle fasi iniziali in quanto si tratta sempre di interventi che possono essere revocati a basso costo, e i lavoratori lo capiscono subito, per cui evitano di sposare pienamente il cambiamento culturale. Partecipano sì alle sessioni di formazione, accettano di seguire i nuovi valori aziendali e si impegnano a parole nell’implementazione della nuova cultura ma sanno che l’operazione un bel giorno si sgonfierà e le cose torneranno come prima.

Come si sono mossi allora i leader che hanno avuto successo? Hanno creato storie che evidenziavano azioni divergenti rispetto alla cultura consolidata dell’organizzazione e capaci di potenziarne una alternativa maggiormente allineata alla strategia. Per esempio, storie di dipendenti che si sono fatti in quattro per i clienti rafforzano le strategie orientate al servizio; quelle sulla capacità di correre dei rischi e sulla perseveranza creativa promuovono le strategie di innovazione, mentre quelle che mettono a tema attenzione al dettaglio e netti miglioramenti nei processi favoriscono le strategie che puntano a una produzione di qualità a costi contenuti.

Creare nuove storie costringe i business leader a impegnarsi nel cambiamento culturale in un modo in cui né nuove politiche HR né nuovi decaloghi culturali riescono a fare. Una volta che si sono diffuse in tutta l’organizzazione, non è facile ritrattarle o rimuoverle. E man mano che le nuove narrazioni si sostituiscono a quelle che rafforzavano la vecchia cultura, i lavoratori si fanno avanti con le proprie storie e alla fine contribuiscono alla co-creazione di una nuova cultura coerente con le strategie aziendali.

Ma qual è la chiave per far sì che queste nuove storie funzionino? La nostra ricerca ha individuato sei regole che i business leader devono seguire.

1 Essere autentici
Le storie autentiche riflettono valori e convinzioni profondamente radicati in voi. Se non sono coerenti con questi, prima o poi i vostri dipendenti si renderanno conto della vostra ipocrisia e metteranno in dubbio il vostro impegno a cambiare. Ma dar vita a storie autentiche può apparire rischioso giacché significa esporsi personalmente ed è difficile prevedere come le persone reagiranno alla vostra onestà e trasparenza.

Quando Stefano Rettore ne assunse la direzione, la più grande divisione di Archer Daniels Midland faceva registrare prestazioni finanziarie scadenti. Rettore era arrivato in Nord America da relativamente poco tempo e aveva ancora una conoscenza limitata del suo team, ma si rese conto che per ribaltare la situazione era necessario instillare rapidamente fiducia nei suoi sottoposti diretti.

Programmò immediatamente un off-site di due giorni per parlare della strategia e delle operazioni della divisione. Iniziò la prima sessione dicendo: “Voi non mi conoscete e neanch’io conosco realmente voi. Ma lavoreremo insieme. Faremo degli errori ed è necessario che ci sentiamo tranquilli nell’ammetterli. Perciò desidero essere trasparente su chi sono, su come sono diventato il leader che sono e su quello che mi aspetto da ciascuno di voi. Ho perso mio padre quando avevo 19 anni. Fu una cosa improvvisa. Dieci anni dopo ho perso mia sorella e il bimbo che portava in grembo. Davvero non sappiamo quando il tempo a nostra disposizione si esaurirà. Non voglio perderne a fare cose in cui non credo, come ad esempio sciocchi giochetti politici. Per avere successo ci serve trasparenza, così ho pensato che avrei cominciato con l’essere trasparente in prima persona”.

Questo era naturalmente un modo rischioso di iniziare l’incontro. Rettore non sapeva come i suoi sottoposti avrebbero reagito, ma a uno a uno essi iniziarono a condividere storie su come si era sviluppato il loro approccio alla leadership. Il meeting mise in campo uno standard di apertura che aiutò la divisione a crescere e ad aumentare la propria redditività nei 14 mesi in cui Rettore ne fu il presidente, e anche oltre.

Con questo non vogliamo dire che, al pari di qualunque altro valore culturale specifico, la trasparenza sia importante per qualunque azienda. È probabile che strategie diverse richiedano culture di tipo diverso; quello della cultura non è un campo in cui esistano ricette buone per tutti.

La morale di questa storia è che Rettore era giunto alla conclusione che i lavoratori della sua divisione non potevano permettersi di perdere tempo nell’incolparsi a vicenda e che la trasparenza era fondamentale per ribaltare la situazione. Parlando con la massima onestà fin dalla prima riunione egli dimostrò il suo impegno di trasparenza.

2 Includere sé stessi nelle storie
Un altro modo per dimostrare che la vostra dedizione alla nuova cultura è sincera è assicurarvi un ruolo di primo piano nelle narrazioni cui date vita.

Alberto Carvalho ce ne fornisce un buon esempio. Quando in Gillette gli venne affidata la responsabilità dei mercati emergenti, lo sviluppo del prodotto era incentrato sull’innovazione tecnologica. Ma i nuovi prodotti creati dall’azienda non vendevano bene in India, benché fossero stati testati con successo tra gli indiani residenti negli Stati Uniti e in Gran Bretagna.

Era chiaramente necessario per Gillette capire che cosa stava succedendo in India. Normalmente lo studio di come si rasano gli uomini indiani sarebbe stato affidato a uno stagista, ma Carvalho non voleva limitarsi a raccogliere informazioni; voleva cambiare la cultura alla base dello sviluppo dei prodotti destinati ai mercati emergenti.

Perciò decise di fare qualcosa di inedito in Gillette: sarebbe andato in India di persona. Gli si presentarono immediatamente delle resistenze. Non era quello il modo in cui si faceva sviluppo del prodotto in Gillette. Ma tenne duro e alla fine un piccolo gruppo di senior manager lo accompagnò nel subcontinente. Ecco quanto avvenne nel corso di quel viaggio:

“Osservammo i potenziali clienti mentre si facevano la barba”, ricorda Carvalho. “In molti quartieri poveri, 30 o più abitazioni avevano un unico bagno in comune, perciò gli uomini non si sbarbavano in bagno, ma in una stanza di casa, servendosi di un piccolo specchio e di una tazza d’acqua. E non avevano un posto per riporre il rasoio ma lo appendevano a un chiodo. In assenza di acqua corrente per pulirli, i nostri rasoi si ostruivano facilmente. E l’impugnatura non aveva nemmeno un buco che potessero usare per appenderlo”.

Durante il viaggio di rientro il team progettò un nuovo rasoio per quel mercato che non solo potesse essere venduto a un prezzo competitivo ma soddisfacesse anche le specifiche necessità dei consumatori indiani. E che aveva un buco nel manico.

Nel giro di due anni la quota del mercato dei rasoi appannaggio di Gillette passò da praticamente zero al 18%: secondo Carvalho, acquistarono il nuovo prodotto più di 100 milioni di indiani. Ma altrettanto importante fu che la decisione di andare in India iniziò a modificare la cultura della divisione in materia di sviluppo del prodotto. L’innovazione tecnologica non aveva perso di importanza ma ora era fondamentale comprendere i bisogni della clientela. Questo non sarebbe stato possibile se Carvalho non avesse costruito una storia in cui faceva qualcosa che esulava dalla cultura dominante.

 
3 Rompere con il passato e tracciare una strada verso il futuro
Coerentemente con quanto sopra, le storie che attivano il cambiamento culturale devono mostrare come i valori e le idee del passato non siano più adeguati. Devono inoltre illustrare nuove norme culturali, ma non in un dettaglio tale da impedire ai dipendenti di collaborare con voi alla creazione di una nuova cultura.

Prendiamo l’esperienza di Manoel Amorim, uno degli autori di questo articolo. Al tempo in cui era CEO di Telesp, questa divisione di Tele­fonica che è una delle maggiori telecom del Brasile operava in un mercato strettamente regolamentato dove la maggior parte degli obiettivi aziendali era definita dal governo.

In questo contesto l’azienda aveva prosperato e si collocava tra le telecom più redditizie del Sud America. Dal punto di vista strategico aveva sviluppato una cultura di tipo marcatamente top-down: il governo comunicava al management obiettivi molto precisi e questo a sua volta diceva ai dipendenti che cosa fare esattamente per raggiungerli. La cultura era talmente gerarchizzata che ai normali lavoratori non era nemmeno permesso prendere lo stesso ascensore del CEO.

Quando la posizione di monopolio dell’azienda sul mercato di San Paolo stava per venire meno ed essa avrebbe presto dovuto misurarsi con nuovi concorrenti forti di una serie di tecnologie avanzate, per Manoel divenne evidente che in un mercato di questo tipo la cultura gerarchica avrebbe dovuto lasciare spazio a un approccio orientato al servizio del cliente.

Per iniziare ad adattarsi alla nuova realtà Telesp aveva appena lanciato un prodotto per navigare in internet, che Manoel acquistò per casa sua, non riuscendo però a farlo funzionare. In questo frangente non contattò il responsabile del prodotto bensì la relativa assistenza telefonica. “Dopo due ore il problema non era stato ancora risolto”, ricorda. “Alla fine dissi al giovanotto che mi stava aiutando che ero il CEO dell’azienda. Non mi credette. Gli chiesi che cosa avrebbe dovuto sapere per risolvere il mio problema. Mi fece un elenco di 14 voci. Gli chiesi allora se fosse disposto, insieme a qualcuno dei suoi colleghi, a tenere una presentazione su quei 14 punti al gruppo dirigente dell’azienda e, dopo qualche riluttanza, alla fine accettò. Una settimana più tardi gli operatori del call center fecero il loro intervento di fronte al mio executive team”.

Dopo aver ringraziato e congedato i lavoratori del call center, Manoel sospese immediatamente la vendita del nuovo prodotto finché Telesp non fosse stata in grado di fornire ai clienti un’assistenza adeguata. Incaricò poi due dirigenti di sviluppare un piano per risolvere la situazione e di presentarlo alla successiva riunione del comitato esecutivo, cui avrebbero partecipato anche i lavoratori del call center.

Manoel aveva efficacemente rovesciato la cultura gerarchica di Telesp. Man mano che il racconto delle sue azioni si diffondeva in tutta l’azienda i dipendenti cominciarono a creare le proprie storie di customer service e questo contribuì a trasformare ulteriormente la cultura. Il nuovo atteggiamento si ripercosse sulla performance, che continuò a migliorare nonostante la maggiore concorrenza e l’avvento di nuove tecnologie. Non stupisce inoltre che l’operatore del call center che per primo aveva parlato con Manoel venisse inserito nel programma di formazione per nuovi manager.

 
4 Allettare menti e cuori
Se le storie da voi create non presentano solide motivazioni di business a favore della nuova cultura, tutti gli sforzi rischiano di venire liquidati come un trip del vostro ego. Nella maggior parte dei casi il principale vantaggio per il business consisterà nel fatto che il cambiamento culturale rende possibile una migliore implementazione della strategia, con conseguente generazione di valore economico per l’azienda.

Ma la cultura va ben oltre il solo valore economico. Ha a che vedere con il modo in cui i lavoratori si identificano con il purpose dell’azienda e lo promuovono, e le vostre storie devono rivolgersi non solo alle loro teste ma anche al loro cuore. Come? Vediamo che cosa ha fatto Melanie Healey quando, nel 2001, è diventata la prima general manager donna della divisione igiene intima femminile di Procter & Gamble Nord America.

Nonostante l’ampia quota di mercato, il business aveva visto declinare entrate e profitti. Per anni la sua cultura aveva puntato sull’efficienza del processo produttivo e sull’efficacia dei prodotti, ma Healey voleva che questi “entusiasmassero” le clienti e “supportassero” le ragazze nel momento in cui diventavano donne. Doveva trovare il modo di aiutare i suoi manager a comprendere che cosa potesse significare riuscire a fare bene queste due cose. E creò una storia.

Lei e il suo team invitarono in sede dei gruppi di clienti e li osservarono attraverso specchi a senso unico. “Disponevamo sul tavolo i nostri prodotti accanto a quelli della concorrenza e ad altri scelti per il loro design e la loro funzione. Le clienti potevano esaminarli per scegliere quelli che preferivano”, ricorda. “Ed erano sempre attratte da un filo di perle, levigate e belle. Emerse in modo chiaro che se per questo tipo di prodotti la funzionalità è importante, decisivo è anche il ‘piacere quotidiano’. E i nostri prodotti non davano piacere alle clienti né le facevano sentire più forti”.

Grazie agli insight ottenuti con i focus group Healey guidò il team a una revisione completa della strategia di sviluppo dei prodotti. Negli applicatori per assorbenti interni il cartone venne sostituito dalla plastica, la confezione fu riprogettata in modo da aprirsi silenziosamente come un borsellino e venne creato il nuovo brand Pearl.

Risultato? Come riferisce Healey, Pearl conquistò la leadership nel mercato degli assorbenti interni mentre la quota di mercato di quelli esterni passò dal 50% al 60% in sei anni. Tutto questo sarebbe stato possibile se si fosse limitata a fare ai suoi collaboratori un bel discorsetto sulla necessità di pensare prodotti “piacevoli” e “stimolanti”? Probabilmente no. Coinvolgendoli invece nello sviluppo di storie su come i prodotti per l’igiene femminile avrebbero potuto essere, aveva dato il via al cambiamento culturale nella sua divisione.

 
5 Essere teatrali
Se volete che i vostri dipendenti condividano le vostre storie, dovete fare in modo che si tratti di storie memorabili. Molti dei leader da noi intervistati hanno adottato approcci veramente drammatici. Prendiamo il caso di Jeff Rodek. Dopo la sua nomina a CEO, la società IT Hyperion Solutions fece registrare due annate molto redditizie. Ma con lo scoppio di una grave crisi iniziarono le perdite.

In collaborazione con una società di consulenza, Rodek individuò allora una nuova strategia, che prevedeva il licenziamento di un consistente numero di dipendenti. Prima di metterla in pratica decise di convocare una riunione per ottenere l’appoggio del top management alla strategia stessa e ai tagli di personale.

Il meeting era programmato in un fastoso albergo di San Francisco. Rodek disse che così non andava bene: non era possibile discutere importanti riduzioni dei posti di lavoro in uno scenario del genere. Ma la location era già pagata. E Rodek decise di cambiare la riunione.

“All’orario convenuto le persone iniziarono ad affluire nella sala da pranzo”, racconta. “Era molto bella, con le porcellane e la posateria raffinata che si confanno a un hotel di quel livello. E poi i camerieri cominciarono a servire la cena. Mescevano acqua del rubinetto e servivano pane. Mi rivolsi allora ai presenti: ‘Normalmente avrei annullato questo incontro. Non si tratta solo del costo ma del messaggio che diamo. Non abbiamo il diritto di celebrare prestazioni che sono ben lungi dall’essere soddisfacenti. Perciò il menù di questa sera prevede solo pane e acqua. Ma da qui a un anno metterò a calendario una vera cena di gala e noi ce la meriteremo’”.

La notizia di quella strana cena si diffuse in tutta l’organizzazione e man mano che ciò avveniva emergeva la determinazione a invertire l’andamento della società. A un anno di distanza il gruppo dirigente si ritrovò nella medesima sala dello stesso albergo per celebrare un’annata davvero positiva.

 
6 Stimolare gli altri a creare le proprie storie
I leader che abbiamo intervistato si erano resi conto che per stimolare il cambiamento culturale in tutta l’organizzazione dovevano lasciare spazio alle storie altrui che erano in sintonia con il cambiamento stesso e valorizzarle.

Uno di questi leader è Jeremy Andrus, CEO di Traeger Grills. Egli aveva investito nell’azienda scorgendovi l’opportunità di rivoluzionare il maturo mercato statunitense delle attrezzature per la cucina en plein air. Ma una volta arrivato nel quartier generale della società in Oregon si era scontrato con una cultura tossica; per ricominciare tutto da capo Andrus lo smantellò e ne aprì uno nuovo nello Utah.

Uno dei cardini della nuova cultura era il servizio clienti. Malgrado i suoi sforzi per rinnovare gli strumenti di questa funzione, non fu certo che ne fosse stato recepito tutto il valore finché un lunedì mattina il responsabile vendite non entrò nel suo ufficio e gli disse: “Se ti racconto quello che ha fatto Rob, non ci credi!”

Andrus ricorda: “Rob era un membro piuttosto junior della nostra azienda. Il venerdì aveva ricevuto una telefonata da un assistant manager della Costco di Seattle il cui Traeger non funzionava. La persona aveva in programma un grande party per il giorno successivo. Identificato telefonicamente il problema, Rob si reca in sede a recuperare il pezzo di ricambio, prende un biglietto e vola a Seattle, ripara il grill del cliente, lo aiuta a marinare le costate di manzo, riprende l’aereo e torna a casa. Il lunedì viene in ufficio come se niente fosse. Naturalmente il vice manager di Costco racconta di Rob al suo capo, questi lo dice al direttore, che chiama il commerciale della sede centrale, il quale riferisce a sua volta al direttore vendite, che mi chiama. La mia reazione? ‘Sta funzionando!’”.

Gli sforzi di Andrus per trasformare la cultura di Traeger avevano messo un lavoratore come Rob nella condizione di dar vita a una propria storia, la quale a sua volta non solo accelerò il processo di cambiamento ma migliorò anche il rapporto dell’azienda con uno dei suoi partner più importanti, Costco.

Benché raramente semplice da realizzare, il cambiamento culturale è possibile. Come illustrato dagli esempi qui riportati, bisogna cominciare creando nuove narrazioni che sostituiscano le vecchie storie in circolazione tra i dipendenti. Queste nuove narrazioni devono essere autentiche, presentarvi in quanto leader, rappresentare tanto una rottura con il passato quanto un percorso verso il futuro, parlare sia alla testa che al cuore dei dipendenti, avere un buon impatto teatrale e stimolare le altre persone in azienda a creare proprie storie di cambiamento culturale. Una volta che queste hanno cominciato a circolare tra i vostri dipendenti, potete iniziare a concentrarvi sulla rielaborazione dell’ossatura delle policy e delle pratiche dell’organizzazione in modo da rafforzare la cultura emergente.

JAY B. BARNEY è professore alla David Eccles School of Business della University of Utah. MANOEL AMORIM è socio fondatore di MXF Investments ed è stato CEO di Telefonica Brasil, Globex e Abril Education. CARLOS JÚLIO è imprenditore, director di diverse aziende brasiliane e commentatore per CNN Brazil. Insieme hanno scritto The Secret of Culture Change: How to Build Authentic Stories That Transform Your Organization (Berrett-Koehler, 2023), da cui è tratto questo articolo.