Ripensare le organizzazioni guardando al mercato

Per quanto sempre più imprese ricerchino il successo seguendo le orme di leader come Airbnb, Uber o Amazon, troppo a lungo si è creduto che ecosistemi e piattaforme potessero essere considerati una semplice appendice delle aziende, senza impatti o vincoli su come le persone al loro interno fossero organizzate.

A causa della necessità di attrarre e aggregare un'ampia diversità di attori e servizi, gli ecosistemi di persone sono ambienti che richiedono non solo un'efficienza scalabile, attraverso il supporto tecnologico e sistemi di governance trasparenti, ma anche un apprendimento scalabile, grazie a un'estrema capacità di adattamento. Le strutture gerarchiche a oggi così in voga possono garantire l'efficienza, ma non il livello di diversità cognitiva, dissonanza e varianza richiesto dalle piattaforme per esplorare, imparare ed evolvere continuamente.

Ecco perché la legge di Conway[1] è la prima ragione per cui le barriere tra modelli di business e design organizzativo stanno cadendo. Introdotta dal programmatore Melvin Conway nel 1967, afferma che "le organizzazioni progettano sistemi che rispecchiano la loro struttura di comunicazione interna". La legge si basa sul ragionamento che più sviluppatori devono comunicare frequentemente per far funzionare i moduli software che compongono un sistema. Per estensione, anche le interfacce tramite cui il sistema potrà essere utilizzato rifletteranno gli schemi e le barriere sociali tra i team che lo hanno prodotto. Un esempio è costituito dalla difficoltà incontrata dai cittadini nel trovare informazioni all’interno dei siti web della Pubblica Amministrazione, a causa della loro struttura che, di sovente, rispecchia le modalità di organizzazione interna dell’istituzione, per lo più incomprensibili per chi non ne fa parte.

Se Conway stabilisce una connessione tra il funzionamento interno ed esterno di un'azienda, la legge di Ashby[2] offre indizi sulla natura di tale legame. Il padre della cibernetica ha sostenuto che, per controllare un sistema, “il numero di stati del suo meccanismo di controllo deve essere maggiore o uguale al numero di stati del sistema controllato.” Più stati significano più ricchezza, possibilità, complessità. In altre parole, solo disponendo di una “varietà” sufficiente all’interno dell’organizzazione è possibile dominare la “varietà” al di fuori della stessa.

Le aziende che possiedono o supportano piattaforme devono pertanto trovare il modo di sbloccare un livello di dinamismo interno che corrisponda quantomeno alla turbolenza e all'incertezza del mercato che intendono indirizzare. Agire come una piattaforma richiede di diventarlo.

Prese insieme, le leggi di Conway e Ashby suggeriscono che strategie diverse comportino disegni organizzativi diversi, come testimoniato da Amazon. Il suo intento di apertura, differenziazione e abilitazione degli attori esterni, dagli architetti del software ai venditori e ai clienti, ha portato una disaggregazione (“un-bundling”) dell’organizzazione in piccole squadre agili, multidisciplinari, autogestite, automotivate, e la contemporanea ricombinazione dei contributi (“re-bundling”) dei singoli team in agglomerati di livello superiore per mantenere coerenza, allineamento ed economie di scala.

Insieme ad altri esempi, appare evidente la necessità universale di collegare intenzionalmente piattaforme sul mercato e progettazione delle organizzazioni affinché:

·     La disaggregazione renda le aziende più intraprendenti, adattive e capaci di percepire le opportunità grazie all'azione simultanea di molti team autonomi.

·     Tali team possano trovarsi e collaborare attraverso schemi contrattuali leggeri.

·     Il software, non la gerarchia, consenta un accesso scalabile a servizi condivisi e il supporto funzionale necessario a ogni team per concentrarsi sulle proprie specifiche responsabilità.

Il RenDanHeYi alla base del successo di Haier

Il Gruppo Haier rappresenta, con ogni probabilità, l’esempio più eclatante, estremo e di successo di applicazione delle logiche fin qui discusse. Più di 415 mila manager stanno già studiando il RenDanHeYi, il modello organizzativo che, in alcuni decenni, ha portato l’azienda cinese dall’orlo del fallimento al divenire leader mondiale nel campo degli elettrodomestici, con l’acquisizione di competitor come GE Appliances negli Stati Uniti e Candy Hoover in Europa, ottenendo una crescita del 52% in Italia e del 61% in Germania nel 2020.

Ispirato e guidato da Zhang Ruimin, il CEO-filosofo a capo di Haier fino all’inizio del 2022, RenDanHeYi significa ridurre a zero la distanza (HeYi) tra ogni dipendente (Ren) e i bisogni di ogni cliente (Dan), in un’ottica di co-creazione, collaborazione e supporto all’interno di scenari di servizio innovativi e abilitati dall’Internet of Things.

In linea con una prospettiva “outside-in” dell'impresa, il RenDanHeYi consente, da un lato, di assorbire la volatilità, l'interdipendenza e l'imprevedibilità del mercato attuale e, dall'altro, di liberare la spinta imprenditoriale e la capacità di generare valore di tutti gli stakeholder, interni ed esterni, a beneficio del cliente. Più specificamente, a livello strategico, il modello organizzativo di Haier si è posto gli obiettivi descritti nel diagramma in figura 1.

Il crescente interesse per il RenDanHeYi è dovuto alla sua capacità di trovare risposte inedite alle sfide universali con cui milioni di imprese si stanno confrontando e di farlo su scala enorme (80 mila dipendenti e 4 mila microimprese), in un settore legato alla produzione di beni materiali come il manifatturiero ed indipendentemente dal pensiero mainstream di matrice nordamericana. Ciò avviene grazie a pochi costrutti di base, visualizzati nel diagramma in figura 2.

·       Le Micro-Enterprise (ME). Spinta dalla necessità di una maggiore autonomia e carica innovativa, dal 2013 Haier ha adottato la microimpresa come entità organizzativa fondamentale, basata su tre diritti essenziali: il diritto di prendere decisioni, di assumere talenti e di distribuire compensi. La microimpresa è un'unità imprenditoriale che controlla il proprio conto economico ed è creata dai dipendenti. Le microimprese si dividono concettualmente in “User ME”, rivolte al cliente finale e “Node ME”, che forniscono servizi ad altre microimprese o imprese esterne. Ogni microimpresa è composta da uno o più leader e da un team di poche persone (meno di 10) che riceve uno stipendio direttamente proporzionale alle revenue prodotte dalla unit sul mercato. Le microimprese possono competere le une con le altre.

·       Le Ecosystem Micro-Community (EMC). Il concetto di EMC è nato per facilitare la collaborazione e la co-creazione di valore tra microimprese. Le EMC si impegnano a rompere i silos aziendali armonizzando il lavoro di ecosistemi di unità a partire da uno scenario utente ed un obiettivo condiviso sfidante. Non si tratta di entità organizzative, ma di contratti lanciati da una microimpresa tramite il suo leader che acquisisce un secondo ruolo, come leader della EMC. Anche le EMC esistono in due tipologie: le "Experience EMC" focalizzate sul miglioramento dell'esperienza dell'utente finale e le "Solution EMC", che forniscono servizi abilitanti. Una volta avviata una EMC, qualsiasi microimpresa o azienda esterna può candidarsi per partecipare, mostrando come intende contribuire alla realizzazione dello scenario utente scelto, le risorse in grado di mettere a disposizione e la quota di profitti (o altri benefici) che richiede in cambio.

·       Le Shared Service Platform (SSP). Le piattaforme di servizi condivisi sono costituite da ex dipartimenti funzionali come Risorse Umane, IT, Legale, Finanza e Controllo, ecc. trasformati in una piattaforma che fornisce supporto standard alle microimprese. Anche le SSP sono costituite da piccoli team normalmenti scelti in base alle competenze o alla posizione geografica. Ad esempio, una SSP HR può avere al suo interno una microimpresa di servizi digitali in ambito Risorse Umane.

·       Le Industry Platform (IP). La missione principale delle Industry Platform è garantire l'allineamento strategico e accelerare la crescita delle microimprese intorno a temi prioritari (ad esempio la Smart Home). Sono guidate da un leader e dispongono di una struttura minimale che si occupa più di "coordinamento" che di "produzione". Affiancano i propri clienti interni con servizi che vanno dalla strategia agli investimenti per la creazione di nuove microimprese.

Oltre all’impulso di frammentazione dei tradizionali monoliti organizzativi in una rete fluida di microimprese, il contributo distintivo del RenDanHeYi è nella capacità di consentire una riconnessione infinitamente scalabile delle singole componenti tramite il concetto degli “EMC Contract”. Resi possibili da tecnologie anch’esse distribuite come la blockchain, questi accordi di collaborazione offrono a imprenditori interni ed esterni possibilità illimitate di aggregare i servizi offerti dalle funzioni di supporto, dalle altre microimprese e da qualsiasi partner in tempo reale, in modo trasparente, con minimo overhead e preoccupandosi, fin dall’inizio, di come condividere il valore generato con l’intero ecosistema aziendale.

In questo senso, la portata innovativa del RenDanHeYi e dei suoi EMC Contract integra e supera il contributo di paradigmi come Agile e self-management, pur rimanendo generalmente applicabile in qualunque settore, paese e cultura, come mostrato nel prossimo paragrafo.

Il RenDanHeYi come realtà fuori dalla Cina

Per quanto apparentemente lontani dalle pratiche oggi prevalenti, numerose organizzazioni tradizionali, sia di piccole che di enormi dimensioni, hanno già avviato un percorso di evoluzione ispirato ai principi descritti in questo articolo. Tra queste figurano GE Appliances negli Stati Uniti[3], MAQE in Thailandia[4], Intesa Sanpaolo e Gummy Industries in Italia[5].

In GE Appliances, azienda con quasi 15.000 dipendenti e circa 6 miliardi di dollari di fatturato, in soli 4 anni, il RenDanHeYi ha permesso di raddoppiare il business, ridurre i costi operativi ed estendere la penetrazione in oltre il 50% delle case statunitensi, con i migliori risultati della propria storia centenaria nel 2020, nel mezzo di una crisi globale. Il rovesciamento di una cultura focalizzata sull’interno è passato per una strategia “zero distance”, fatta da obiettivi incentrati sul cliente, l’esposizione delle funzioni di supporto al mercato e l’abbattimento della burocrazia organizzativa. L’azienda, una volta monolitica, è stata suddivisa in tante microimprese con libertà di scegliere direzione e obiettivi, assumere e licenziare, con uno schema di retribuzione basato sul valore creato per il cliente, più che sulla capacità di compiacere il management.

Anche Intesa Sanpaolo, istituzione finanziaria internazionale con sede nel nostro paese, ha avviato uno studio ispirato al RenDanHeYi per acquisire flessibilità, imprenditività, capacità di attrarre e trattenere talenti e in grado di incidere direttamente sui risultati della banca. Attraverso una fase di onboarding, le principali strutture aziendali (Organizzazione, HR, Compensation, Legale, Finanza, ecc.) con il coinvolgimento anche delle funzioni di Controllo, hanno analizzato il modello di Haier e ne hanno potuto approfondire i principi ispiratori e le logiche di funzionamento. L'ispirazione è poi diventata un progetto che, in linea con la cultura rigorosa di un business regolato, coinvolge un insieme orizzontale di stakeholder e funzioni per affrontare dilemmi che includono autonomia decisionale, retribuzione, budgeting, contratti, obiettivi e indicatori di performance. L'archetipo risultante si pone il fine di adattare il RenDanHeYi alla complessità della banca, agendo da guida per una possibile sperimentazione applicata.

I principi ecosistemici ed imprenditoriali del RenDanHeYi non sono però applicabili solo nelle realtà più grandi. Su di esso, l’agenzia di design strategico e tecnologia thailandese MAQE ha costruito un processo per sostenere i suoi 80 dipendenti nel trasformare le idee più innovative in prodotti e servizi, grazie ad un cammino di accelerazione con crescenti livelli di libertà ed investimento da parte dell’azienda, a fronte di conferme (acquisizione dei clienti, vendite, etc.) provenienti dal mercato. Dosare sapientemente rischio e ritorni rende la sperimentazione del RenDanHeYi sostenibile dal punto di vista economico e accessibile anche ad imprese di piccole dimensioni o prive di grandi capitali.

Ciò è anche quanto avvenuto a Brescia, dove Fabrizio Martire e Alessandro Mininno, co-CEO dell'agenzia di comunicazione Gummy Industries, hanno fatto fronte a una forte crescita e bisogno di differenziazione del business trasformando un gruppo di 60 colleghi in un incubatore di nuove imprese, guidate da imprenditori interni, attraverso team piatti e autonomi, con servizi condivisi e centralizzati che ne supportano lo sviluppo ed una unità, Flatmates, già incorporata in una nuova entità indipendente, con il coinvolgimento di soci esterni.

La 3EO per aiutare le aziende a diventare ecosistemi imprenditoriali

Il confronto tra le esperienze dei pionieri e l’esplorazione decennale di Haier ha permesso di estrarre dal RenDanHeYi pattern replicabili in qualunque azienda, dando origine alla Entrepreneurial Ecosystem Enabling Organization (Organizzazione Imprenditoriale Ecosistemica ed Abilitante, 3EO[6]), un insieme di guide e canvas[7] sviluppati in Italia come ausilio alle attività di implementazione del modello.

La 3EO generalizza ed inquadra le soluzioni proposte da Haier su tre dimensioni evolutive, affrontabili in modo graduale e modulare dalle singole imprese (figura 3).

L’avvio di una riflessione rispetto a un modello organizzativo così distante da quello attuale può paradossalmente partire da alcune semplici domande associate a queste tre dimensioni evolutive.

Per indagare fino a che punto l'impresa sarebbe disposta a distribuire la proprietà, il processo decisionale, la responsabilità e la libertà alle microimprese, possiamo chiederci:

·       Qual è il criterio più efficace per scegliere le microimprese?

·       Le microimprese saranno eventualmente costituite come entità legali separate?

·       Come incentivare gli imprenditori interni ed esterni a aderire?

·       Quale grado di libertà verrà demandato alle microimprese?

Per esplorare l'equilibrio tra frammentazione imprenditoriale e collaborazione tra più microimprese, possiamo riflettere su:

·       Come disincentivare le microimprese dalla pura competizione?

·       Come minimizzare il costo della collaborazione tra microimprese?

·       Come spingere individui e microimprese a cogliere le migliori opportunità e a rispettare gli impegni assunti?

Infine, per definire i servizi fondamentali (ad esempio, informazioni, fiducia, reputazione, investimenti, tecnologia, supporto funzionale) richiesti dalle microimprese, indagheremo aspetti quali:

·       Come far circolare sistematicamente opportunità e conoscenza?

·       Come misurare la reputazione e sostenere la fiducia tra i diversi nodi?

·       Come tenere traccia degli scambi di valore tra entità?

Utilizzare simili quesiti per stimolare un momento di ascolto, allineamento e confronto all’interno del Board o tra i senior executive dell’azienda rappresenta spesso un imprescindibile primo passo per comprendere l’appetito, le priorità e gli spazi di manovra verso un’impresa imprenditoriale ed ecosistemica.

Che ciò avvenga tramite veloci interrogativi o un cammino di trasformazione più strutturato, ripensare la propria organizzazione come abilitatore scalabile di relazioni tra migliaia, a volte milioni, di attori interni ed esterni apre le porte ad un processo organico e continuativo di rinnovamento della strategia, dei prodotti, dei servizi e dell’esperienza, nel quale non solamente i colleghi, ma perfino clienti e fornitori contribuiscono, in qualità di co-owner, ispiratori, ed amplificatori, alla scoperta di un ruolo ecosistemico e di un vantaggio adattivo dell’azienda nel mercato.

Emanuele Quintarelli è Equity Partner e 3EO Micro-Enterprise Leader in Boundaryless, società internazionale di consulenza per l'evoluzione dei modelli di business e del disegno organizzativo nell'era degli ecosistemi. Informatico, architetto dell'Informazione, e facilitatore dei processi di trasformazione aziendale, Emanuele è stato Senior Consultant in Accenture, Responsabile Ricerca e Sviluppo per il Web 2.0 in Reed Elsevier, Direttore EMEIA per il Social Business ed il Futuro del Lavoro in EY. Invitato di frequente in qualità di speaker in convegni nazionale ed internazionali sulle nuove forme di lavoro e l'evoluzione dei modelli organizzativi, Emanuele è anche co-autore di libri su Customer Experience, Digital Collaboration, Social Intranet e Community Management. Ricopre attualmente anche il ruolo di Senior Advisor per il Lavoro Ibrido in eFM.

[1] Legge di Conway - http://www.melconway.com/Home/Conways_Law.html
[2] Legge di Ashby - https://en.wikipedia.org/wiki/Variety_(cybernetics)#Law_of_requisite_variety
[3] How to apply the RenDanHeYi outside of China. The GE Appliances story - blss.io/RDHYGEA
[4] MAQE’s Journey towards the RenDanHeYi - blss.io/RDHYMAQE
[5] The RenDanHeYi in practice. Voices from the world - blss.io/RDHYVoicesWorld
[6] 3EO Framework - blss.io/3EO
[7] 3EO Toolkit - blss.io/3EOToolkit