PER UN PROJECT MANAGEMENT MIGLIORE

È il momento dell’economia dei progetti

Le competenze e gli strumenti che vi consentiranno di trarne il massimo beneficio.

di Antonio Nieto-Rodriguez

Silenziosamente ma prepotentemente, i progetti hanno sostituito le operations come motore economico della nostra epoca. È stato un processo molto lungo.

Nel XX secolo, le operations (che implicano la gestione delle organizzazioni) hanno creato un grandissimo valore e l'hanno fatto tramite continui incrementi di efficienza e di produttività. Ma per quasi tutto il secolo in corso, la crescita della produttività nelle economie occidentali è stata pressoché stagnante, nonostante l'esplosione di Internet, l'accorciamento dei cicli produttivi e i progressi esponenziali intervenuti nell'IA e nella robotica.

Nel frattempo, i progetti (che comportano il cambiamento delle organizzazioni) stanno influenzando sempre di più sia la performance di breve termine sia la creazione di valore nel lungo termine - con trasformazioni organizzative più frequenti, lo sviluppo più rapido di nuovi prodotti, l'adozione di nuove tecnologie e così via. È un fenomeno globale. In Germania, per esempio, i progetti sono cresciuti costantemente in percentuale sul PIL almeno a partire dal 2009, e nel 2019 rappresentavano ben il 41% del totale. Dati precisi sono difficili da ottenere per altri Paesi, ma percentuali analoghe sono tendenzialmente applicabili a quasi tutte le economie occidentali. Le percentuali sono probabilmente ancora più elevate in Cina e in altre economie avanzate dell'Asia, dove il lavoro basato sui progetti è sempre stato una fonte importante di crescita.

E siamo solo all'inizio. Nel 2017, il Project Management Institute stimava che il valore dell'attività economica basata sui progetti sarebbe cresciuto nel mondo da 12 trilioni di dollari nel 2017 a 20 trilioni di dollari nel 2027, dando lavoro a ben 88 milioni di persone - ed erano stime precedenti ai grandi investimenti effettuati in quasi tutti i Paesi su progetti di recupero post-pandemia.

Le aziende più lungimiranti hanno già compreso le implicazioni organizzative di questa fortissima ascesa dei progetti. «Tra poco non avremo più le job description», mi ha detto un senior talent manager dell'IBM. «Avremo solo ruoli legati ai progetti». È qui che dovremmo già essere, secondo lo studioso Roger Martin. «L'impiegato medio pensa che la sua vita lavorativa sia una sorta di routine sempre uguale a se stessa», mi ha spiegato, «e che i progetti vengano di tanto in tanto a complicarla. In realtà, nelle organizzazioni, l'intero processo decisionale andrebbe considerato nient'altro che una successione di progetti».

Alcune aziende stanno già cominciando a mettere in pratica questo cambiamento. Nel 2020, Mohammed Alabbar, fondatore e presidente di Emaar, il colosso immobiliare basato a Dubai, ha annunciato che nell'ambito del nuovo orientamento al lavoro basato sui progetti, l'azienda aveva abolito tutti i job title tradizionali - incluso il suo - e che da allora in poi i dipendenti non sarebbero stati definiti dalle funzioni di appartenenza ma dai progetti su cui lavoravano. Analogamente, il Richards Group, la più grande agenzia pubblicitaria indipendente degli Stati Uniti, ha eliminato quasi tutti i livelli di management e quasi tutti i job title, e oggi definisce la maggior parte dei suoi collaboratori "project manager".

Questa trasformazione, che mette i progetti al centro dell'economia, avrà conseguenze profonde, sia sul piano organizzativo sia sul piano culturale. Il problema è che molti leader continuano a non capire il valore dei progetti e tendono a liquidarli come una perdita di tempo. È esemplare a questo proposito l'atteggiamento di un executive che mi ha detto recentemente: «Se vuoi essere sicuro che una cosa non si faccia, mettila al centro di un progetto».

Forse i leader non apprezzano il project management perché i suoi metodi sono troppo complessi per poterli applicare facilmente. Molti project manager creano inoltre una mole enorme di lavoro burocratico, dando l'impressione che il loro ruolo sia prevalentemente amministrativo. Sottovalutare l'importanza e il potenziale dei progetti per queste ragioni è un gigantesco errore. Quando gli executive ignorano il project management, il lancio dei prodotti viene ritardato, le iniziative strategiche non decollano e le trasformazioni organizzative falliscono, mettendo seriamente a rischio il futuro dell'organizzazione.

C'è un'altra cosa che i dirigenti omettono spesso di riconoscere: i progetti danno significato al lavoro. Le scienze comportamentali e sociali dimostrano che i progetti possono essere particolarmente motivanti e stimolanti per i membri del team. I momenti di cui vanno più fieri hanno quasi sempre a che fare con i progetti su cui lavorano - quelli che hanno successo, naturalmente, ma spesso anche quelli che falliscono.

I leader devono rendersi conto che il loro ruolo nell'economia dei progetti va ben oltre la sponsorizzazione diretta di singole iniziative: comporta un atteggiamento chiaro e coraggioso nella scelta e nella prioritizzazione dei progetti strategici; e richiede l'adozione di una struttura project-driven e la creazione di una cultura collaborativa e responsabilizzante che taglia trasversalmente i silos funzionali. Devono anche fare in modo che le competenze di project management vengano estese all'intera organizzazione.

Posso dire tutto questo con cognizione di causa perché ho dedicato la mia carriera allo studio dei progetti e alla pratica del project management. Ho diretto gli uffici di program management di PwC, BNP Paribas Fortis, e GlaxoSmithKline. Sono stato presidente del Project Management Institute. Ho avuto come allievi in diverse prestigiose business school senior leader, manager e project manager. In poche parole, o gestito e analizzato progetti da tutti i punti di vista e il mio lavoro mi ha insegnato che abbiamo bisogno di un approccio più chiaro, più semplice e più esauriente al project management. La posta in gioco è alta. Stando alla società di ricerca e consulenza Standish Group, circa il 35% dei progetti intrapresi nel mondo hanno successo. Visto che stiamo parlando di decine di trilioni di dollari, e del contributo di milioni di dipendenti, è sicuramente un numero strabiliante.

Ma ci dice che, oltre a sprecare il 65% del tempo e del denaro che abbiamo investito nei nostri progetti, lasciamo sul tavolo trilioni di dollari di nuovo valore per le organizzazioni e per la società in generale.

Possiamo e dobbiamo fare di meglio. In questo articolo presenterò uno schema semplice ma efficace di project management che può facilitare il compito a tutti, e illustrerò sei competenze di cui avrete bisogno per operare con successo in un mondo sempre più incentrato sui progetti.

Dalle operations ai progetti

Si dice spesso che, per avere successo in tempi di cambiamento, le imprese devono essere organizzativamente ambidestre - ovvero, come dicono gli studiosi, devono mettere in equilibrio lo sfruttamento delle capacità attuali (attraverso le operations) e l'esplorazione di nuove competenze (attraverso i progetti). In altre parole, devono focalizzarsi simultaneamente sulla gestione dell'organizzazione e sul cambiamento dell'organizzazione.

Gestione dell'organizzazione (operations). Questa dimensione è costituita dalle attività essenziali e tradizionali dell'azienda. Include funzioni come le vendite, il customer service, la finanza, la produzione e l'IT. La maggior parte dei ricavi (e dei costi fissi) delle aziende deriva dalle attività gestionali. Sono le funzioni che le tengono in vita. Gestire il business significa massimizzare l'efficienza, la produttività e la velocità operativa. Il focus è sul breve termine, gli obiettivi sono guidati principalmente della performance e la struttura è gerarchica. Sul piano culturale, il modello è quello di comando e controllo.

Cambiamento dell'organizzazione (progetti). Questa dimensione è determinante per il futuro dell'azienda. Include tutte le iniziative strategiche e tattiche dell'organizzazione. Cambiare l'organizzazione significa puntare sull'innovazione, sulla trasformazione, sull'agilità e sulla creazione di valore nel lungo termine. Il focus è sul medio-lungo termine, gli obiettivi sono più strategici, la struttura è piatta e basata sui progetti e i risultati sono meno quantificabili dei risultati operativi. Sul piano culturale, il modello è l'imprenditorialità e la collaborazione.

Il futuro appartiene alle organizzazioni che saranno in grado di ottenere il giusto equilibrio tra gestione e cambiamento, ma quasi tutti i leader sono molto più bravi nella prima delle due cose, e perciò vi dedicano più tempo. È un retaggio del XX secolo, quando, a partire dai primi anni Venti e sotto la guida degli emuli di Henry Ford e di Fredrick Taylor, la maggior parte delle aziende ha messo al primo posto la produttività. Sono riuscite a migliorarla con una concentrazione assoluta sull'efficienza, sulla riduzione dei costi e sull'incremento dei volumi e degli output. Poiché producevano prevalentemente beni, crescevano praticamente solo in modo organico: aumentando la capacità produttiva, standardizzando e automatizzando i processi, ed entrando in nuovi mercati. Una volta all'anno, i senior leader decidevano le strategie, approvavano progetti, budget e piani operativi, e poi gestivano le operations di conseguenza. Tra un ciclo di pianificazione annuale e l'altro erano consentiti solo lievi aggiustamenti.

Tutto questo rendeva le operations estremamente efficienti. Ma l'efficienza ha anche dei lati negativi: commoditizzando il loro processi, le aziende sacrificavano elementi di valore a medio e lungo termine in cambio della velocità operativa. Facevano crescere regolarmente il proprio business tramite acquisizioni, spesso a spese della crescita organica, o in alternativa a essa. Ciò consentiva loro di accelerare i tempi di lancio dei prodotti o semplicemente di aumentare i volumi. Ma si arriva a un punto oltre il quale una strategia fondata sull'aumento dei volumi, sul continuo lancio di nuovi prodotti e sull'incremento delle estensioni di marca non è più sostenibile. Una crescita sostenibile tramite ulteriori incrementi di efficienza diventa impossibile, specie in fasi di incertezza e di rapido cambiamento.

È proprio qui che ci troviamo oggi. Il ritmo operativo annuale che prevaleva da un secolo è ormai fuori dalla realtà. Adesso tutte le organizzazioni, pubbliche o private, operano in un ambiente caratterizzato da un cambiamento continuativo e talora dirompente. Prima, i progetti erano temporanei e le operations erano permanenti, ma oggi è esattamente il contrario: le operations vi tengono temporaneamente a galla e il cambiamento è permanente. Anticipare, gestire e orientare il cambiamento diventa perciò la priorità numero uno. E qual è il modo migliore per fare queste cose?

Gestire meglio i vostri progetti.

Nuovi termini e nuove condizioni

Cos'è esattamente un progetto? Tutti usano questa parola, che però significa cose diverse per persone diverse. È davvero un problema. Poiché i progetti incidono sempre più sul valore che un'azienda crea, tutti dovrebbero avere la stessa idea di cosa sono i progetti e il project management. Perciò definiamoli sinteticamente.

I progetti comportano tutta una serie di attività pianificate, finalizzate a generare un output significativo (un prodotto, un servizio, un evento). Queste attività - che possono spaziare da una grandiosa iniziativa strategica a un modesto programma di cambiamento - sono limitate nel tempo. Hanno un inizio e una fine prestabiliti; richiedono un investimento, sotto forma di capitale e di risorse umane; e sono progettate per creare forme predeterminate di valore, di impatto e di benefici. Ogni ha progetto degli elementi specifici, ossia contiene qualcosa che non era mai stato fatto prima. L'elemento della novità riveste un'importanza fondamentale.

Il project management, dal canto suo, richiede l'insieme di competenze, tecniche e strumenti che aiutano le persone a definire, pianificare e implementare progetti per il raggiungimento dei loro obiettivi. Quasi tutti i metodi di project management che usiamo oggi sono stati sviluppati negli anni Settanta e Ottanta, e riflettono i metodi di efficienza e standardizzazione utilizzati per la gestione delle operations. Le organizzazioni adottavano quasi sempre una sola metodologia standardizzata di project management e l'applicavano uniformemente a tutti i loro progetti. Con il tempo, si è creata una divaricazione tra ciò che era il project management e ciò che avrebbe dovuto essere. Le organizzazioni si sono evolute rapidamente e, nonostante la crescita esponenziale intervenuta nel numero dei progetti, il project management è rimasto in qualche modo fermo al passato.

Seguendo il modello tradizionale, i project manager si sono concentrati eccessivamente sugli input e sugli output (pianificazione, stima, costo, tempo, portata, risk management) e non abbastanza sui risultati e sul valore (finalità, base razionale, benefici, impatto e strategia). Non hanno preso significativamente in considerazione ciò che accade prima o dopo il completamento dei loro progetti - si sono concentrati esclusivamente sui risultati da conseguire, con l'idea che se si riesce a completarli nei tempi prefissati, nel rispetto del budget e senza debordare dal perimetro definito inizialmente, i benefici promessi ... arriveranno da sé.

I project manager suddividono tipicamente i loro progetti in fasi che ne rispecchiano il ciclo di vita, passando in maniera sequenziale dall'avvio alla pianificazione, alla implementazione e infine alla chiusura. Si lavora su una fase finché non arriva al completamento; poi si passa alla fase successiva e di fase in fase si porta a compimento il progetto. Non si torna mai a una fase precedente.

Ma oggi sappiamo che i progetti non si prestano naturalmente a un approccio così rigidamente sequenziale e universale. Facendosi carico di un lavoro che non è mai stato svolto prima, i progetti comportano inevitabilmente esperimenti, false partenze e insuccessi e, di conseguenza, sono naturalmente inclini a un continuo rimescolamento delle fasi. Per gestire bene i progetti, sponsor e manager devono focalizzarsi su tre obiettivi principali: innovare; creare un team ad alta performance; e, soprattutto, produrre benefici.

Nei primi anni Duemila, quando Internet e le nuove tecnologie si sono combinati per dare vita a un cambiamento esplosivo, il movimento agile ha iniziato a prendere piede come alternativa alla rigidità delle pratiche tradizionali di project management. Il focus era sull'attuazione del lavoro in piccoli blocchi incrementali, sulla fornitura di valore ai clienti in tempi più rapidi e sulla valutazione continua di fabbisogni, piani e risultati. Il movimento agile ha rappresentato uno sviluppo positivo sotto molti aspetti, ma in certi casi ha creato nuove forme di tribalismo nella comunità degli esperti di project management. Molti leader considerano l'approccio agile elegante e innovativo, e il project management tradizionale obsoleto - ragione per cui l'hanno sconsideratamente imposto in tutte le funzioni delle loro organizzazioni.

È una scelta controproducente. Il project management agile e il project management tradizionale non sono in contrapposizione tra loro. In un mondo dominato dal cambiamento, le aziende non possono applicare una sola metodologia a tutti i loro progetti. Hanno bisogno invece di una varietà di approcci - il project management agile e quello tradizionale ovviamente, ma anche il design thinking, il change management e il product development - e poi devono costruire delle competenze specifiche in queste aree in tutta la struttura organizzativa.

Ma, per poterlo fare, devono avere prima uno schema di riferimento che consenta a tutti i dipendenti di vedere, capire e gestire produttivamente gli elementi critici di un determinato progetto.

Il project canvas

Ho creato questo framework per i dirigenti e per i manager cui insegno e faccio consulenza in tutto il mondo - è un modello strategico racchiuso in una pagina che chiamo project canvas. Il concetto si ispira al business model canvas ideato da Alex Osterwalder e Yves Pignieux, e utilizzato da milioni di persone in tutto il mondo. Sia Alex sia Yves hanno contribuito al brainstorming iniziale per la costruzione del project canvas. Esistono alcuni altri schemi di riferimento con lo stesso nome, ma nessuno è diventato così popolare.

Questo modello si compone di tre soli ambiti: fondamento, persone e creazione. Ognuno dei tre è determinante per il successo di qualunque progetto. (Si veda il box "Il project canvas").

Cosa distingue il project canvas da altri criteri-guida al project management? Tantissime cose. Si può applicare a qualunque progetto, a qualunque programma o a qualunque iniziativa strategica. Si concentra sul valore e sui benefici anziché sui processi e sui controlli, e incoraggia i suoi utilizzatori a focalizzarsi sulla messa a disposizione in tempi brevi degli elementi di maggior valore. Vi aiuta a fare in modo che tutti i progetti abbiano una finalità e siano coerenti con la strategia della vostra organizzazione. Si basa sull'implementazione anziché sulla pianificazione analitica, e - questo va sottolineato bene - copre non solo il ciclo di vita tradizionale del progetto, ma anche le fasi pre e post-progetto, per includere aspirazioni e benefici. È flessibile e consente l'attuazione di cambiamenti in tempi brevi tutte le volte che è necessario.

Il project canvas funziona con tutte le metodologie di project management e guida ogni fase del processo. Viene usato prima che inizi, per stabilire fino a che punto è stato definito e se è pronto a partire. Viene usato per tutta la durata del progetto, per rilevare i progressi compiuti e garantire la validità di elementi e assunti critici. E viene usato verso la fine, per capire se il progetto sta producendo i benefici attesi, e dopo il completamento del progetto, per distillare le lezioni apprese e sviluppare le competenze insufficienti o inadeguate.

Il processo inizia poco prima di investire massicciamente in un progetto, ma dopo la nomina sia di un project manager sia di un project sponsor. Questi due ruoli sono fondamentali per il successo di qualunque progetto. Si pensa comunemente che il project manager curi pressoché esclusivamente gli aspetti tecnici del progetto - con l'obiettivo di produrre i risultati attesi nei tempi prestabiliti, restando nel perimetro concordato e rispettando il budget - mentre il project sponsor lo supervisiona e lo supporta, e fa in modo che il progetto resti fedele alla sua finalità e generi i benefici promessi. Ma la bipartizione limita il ruolo del manager, che deve preoccuparsi anch'egli della finalità e dei benefici. Quando si tratta di capire come viene gestito un progetto e quali sono i suoi obiettivi, il manager e lo sponsor devono essere totalmente allineati - il che, naturalmente, è proprio ciò che il project canvas rende possibile.

Il nostro modello deve funzionare per tutti e quindi va costruito sul consenso. Il project manager dovrebbe tenere anzitutto un workshop sulla definizione del progetto - un meeting che riunisce il project sponsor, gli stakeholder principali e gli esperti aziendali, e ovviamente tutti coloro che potrebbero fornire informazioni rilevanti, inclusi i clienti e i fornitori. Questo meeting potrebbe durare due o tre ore. Non forzate i tempi. Assicuratevi che tutti ricevano una copia non annotata del canvas. Passate in rassegna gli obiettivi la portata e i dettagli del progetto, e discutete uno per uno gli elementi dello schema di riferimento, prima di fare un brainstorming. Partite dal fondamento, poi prendete in esame gli altri ambiti e i loro elementi costitutivi. Chiedete ai partecipanti di mettere in comune le loro idee e le loro opinioni e, usando un originale del canvas, sintetizzate i temi principali che sono emersi per ogni ambito e per ogni elemento costitutivo. Adesso avrete di fronte un quadro complessivo delle sfide che vi attendono.

A questo punto, il vostro canvas sarà pieno di informazioni. Domandatevi se formano un tutto coeso e integrato, se il modello che ne viene fuori ha senso da un punto di vista strategico e organizzativo; e se tiene conto del fatto che implementa il progetto in un ambiente in rapido cambiamento e caratterizzato da priorità multiple. Adesso è il momento di una riflessione approfondita e di una iterazione focalizzata. Se avete omesso o trascurato due o più elementi costitutivi, probabilmente è ancora troppo presto per avviare il progetto e i rischi sono ancora troppo alti. Lasciatevi un po' di tempo per definirli. E se non siete ancora in grado di farlo, tenete il progetto in stand-by.

Quando termina il meeting, il processo è tutt'altro che finito. Il passo successivo è distribuire agli altri stakeholder il documento che avete prodotto e incorporarvi il loro feedback.

Adesso il canvas è una sorta di guida operativa in continua evoluzione, da rivisitare a intervalli regolari. Consultatelo ogni volta che dovete prendere una decisione importante e aggiornatelo tutte le volte che apportate dei cambiamenti alla natura del progetto o ai vostri obiettivi. Potreste anche citarlo nelle vostre comunicazioni interne. Prendete in considerazione l'ipotesi di produrre un video, scrivere un articolo o facilitare un breve seminario su uno (o più) elementi del canvas a cadenze regolari - per esempio una volta al mese.

Competenze e formazione

La qualità dei progetti riflette esattamente la qualità delle persone che li gestiscono. Ma quali sono le competenze principali in cui devono eccellere i leader in un mondo dominato dai progetti?

Io le suddivido in sei categorie.

Competenze di project management. Gli executive sponsor devono conoscere bene i fondamentali del project management. Devono sapere perché i progetti hanno successo o falliscono, come assicurarsi che le basi tecniche di un determinato progetto siano solide e quali caratteristiche di quel progetto prendere in considerazione nella scelta del project manager. Inoltre, devono capire la complessità tecnica e i vincoli che si associano allo sviluppo dei piani e delle stime.

I project manager, dal canto loro, devono essere in grado di usare strumenti e tecniche per la determinazione del fondamento razionale e della convenienza economica di un progetto. Devono saper lavorare con consulenti e partner nella definizione del perimetro. Devono saper identificare e gestire efficacemente i rischi. Una volta intrapreso il progetto, devono istituire meccanismi di reporting per monitorarne l'esecuzione e la qualità. Quando si prevedono ritardi o cambiamenti da apportare al piano, devono essere in grado di stimarne l'impatto e di escogitare alternative praticabili.

Product development ed expertise tecnica. I project sponsor e i project manager devono sviluppare una comprensione adeguata della tecnologia, delle caratteristiche, del prodotto, del servizio o delle capacità che il progetto mira a generare. Questa comprensione farà molto per loro: li renderà credibili agli occhi del team e degli stakeholder. Li metterà in condizione di comunicare nel linguaggio degli esperti e dei team di prodotto. E li aiuterà a capire quali sono i benefici del progetto e come e quando verranno realizzati. Così potranno farsi un'idea precisa di come si integra il progetto della strategia complessiva dell'organizzazione.

Capacità strategica e senso del business. Grazie all'esperienza, gli executive sponsor tendono a conoscere bene la propria organizzazione, la sua strategia e i suoi concorrenti principali. Conoscono bene anche le problematiche finanziarie e l'ambiente in cui verranno implementati i loro progetti. I project manager devono sviluppare spesso queste competenze. La capacità di associare i benefici e la finalità del progetto a priorità concrete di business è essenziale per creare consenso di raggiungere gli obiettivi. Altrettanto essenziale è una decisa focalizzazione sui benefici e sull'impatto del progetto fin dalle prime fasi.

Competenze di leadership e di change management. Oggi sponsor e manager di progetto devono avere solide capacità di leadership e change management. Devono creare team ad alta performance; indicare una direzione; gestire e persuadere in culture differenziate; costruire ponti all'interno dell'organizzazione; comunicare chiaramente ed efficacemente; valutare, sviluppare e supportare collaboratori; e ricomporre i dissensi con modalità che possano accettare tutti quanti.

Agilità e adattabilità. Non ci sono dubbi sul fatto che gli sponsor di progetto debbano adattarsi ai metodi agili. Nel vecchio mondo, dovevano esercitare la leadership in base a un piano predeterminato e prendere decisioni semplici e binarie. Ma, in un mondo costantemente alle prese con il cambiamento, non avranno tutte le risposte e dovranno regolarmente cambiare rotta e cancellare progetti. Molti gruppi specializzati nella formazione ai metodi agili offrono corsi estremamente utili e certificazioni che possono garantire una solida base di conoscenze.

Analogamente, i project manager devono abituarsi a lavorare in contesti incerti e a formulare piani e prendere decisioni sulla base di informazioni limitate. Dovrebbero predisporsi ad applicare alcuni metodi agili o alcune tecniche adattive, tra cui l'Agile Project Management, lo Scrum, il Kanban e lo Scaled Agile Framework.

Etica e valori. Gli sponsor e i manager di progetto sono modelli di ruolo. Creano un ambiente sicuro, rispettoso e non valutativo in cui il team di progetto può sviluppare un clima di fiducia e comunicare apertamente. Nella fase di lancio di qualunque progetto, prendete in considerazione l'ipotesi di sviluppare un codice etico in grado di guidare le vostre azioni e quelle del team. Cominciate a prendere in esame modelli preesistenti: sia il Project Management Institute sia l'International Project Management Association hanno messo online dei codici standard.

Padroneggiare queste competenze non è cosa da poco, ma per fortuna ci sono tante valide opzioni di apprendimento. Alcune business school offrono corsi annuali di project management. Gruppi come il Project Management Institute e Prince2 offrono programmi di accreditamento riconosciuti a livello internazionale. PM2, la metodologia ufficiale della Commissione Europea, e Praxis mettono a disposizione su Internet schemi di riferimento gratuiti per il project management, e la International Project Management Association offre un modello di sviluppo delle competenze nelle aree tecniche. L'opzione migliore, tuttavia, è sviluppare un programma di formazione interna tagliato su misura per i bisogni e la cultura della vostra organizzazione.

PROGETTI DI QUALITÀ non permettono solo di lavorare meglio ma rendono migliore anche il mondo.

Se manager e organizzazioni vogliono costruire le competenze necessarie per trasformare se stessi e prosperare nella nuova economia dei progetti, dovranno abituarsi a sviluppare strategie che non siano guidate dall'efficienza ma dal cambiamento. Dovranno allocare più risorse, più budget più potere decisionale ai progetti e ai team di progetto, a spese della gerarchia funzionale tradizionale. Avranno bisogno di uno schema di riferimento semplice, come il project canvas, in modo che si possano coinvolgere tutti i membri delle loro organizzazioni. Dovranno costruire competenze di project management e adottare nuove tecnologie. Dovranno promuovere una rifocalizzazione, dagli input e dagli output ai risultati e al valore. Dovranno diventare più ambiziosi sui loro progetti includendovi, per esempio, una maggiore attenzione alla diversity e alla sostenibilità.

Se tutti noi leader possiamo fare individualmente queste cose, immaginate cosa potremo realizzare tutti assieme: eseguendo meglio i nostri progetti, potremo fornire al mondo benefici addizionali che valgono trilioni di dollari.

Antonio Nieto-Rodriguez è l'ex presidente del Project Management Institute. È l'autore di The Harvard Business Review Project Managent Handbook (2017), da cui è stato ricavato questo articolo.

IL COMMENTO

I project team per l’innovazione nell’era della trasformazione digitale

di Raoul C. D. Nacamulli

Nell’era della trasformazione digitale le aziende capaci di integrare in maniera positiva le tensioni fra orientamento all’efficienza e sviluppo dell’innovazione sono quelle che riescono meglio ad acquisire vantaggio competitivo a lungo termine. La filosofia organizzativa a cui queste imprese si riferiscono è quella ambidestra: il riferimento organizzativo è uno schema ibrido composto da unità operative e unità di progetto orientate all’innovazione nel quale queste ultime giocano un ruolo chiave. I project team hanno poi un ruolo importante non solo nelle organizzazioni ambidestre, ma anche nelle organizzazioni cosiddette “a piramide rovesciata”, rappresentate dai modelli organizzativi di aziende d’avanguardia quali Haier, Spotify, Buurtzorg e altre ancora. Insomma, nell’epoca della rivoluzione digitale il pensiero di progetto, che era stato messo in ombra nell’era dell’industrializzazione in forza della superiorità attribuita ai vantaggi di scala, è ritornato - oggi e in prospettiva - di grande attualità.

L’organizzazione per progetti risale fino all’epoca in cui gli Egizi hanno pensato e realizzato le piramidi e i Romani gli acquedotti. Molti degli attributi dei progetti sviluppati in quei tempi lontani sono entrati successivamente e durevolmente nelle concezioni moderne del project management. Tuttavia, il project management ha avuto nel secolo scorso per lo più uno sviluppo limitato ai settori delle costruzioni, dell’impiantistica, delle società di engineering, di quelle della consulenza aziendale e a particolari comparti del lavoro su commessa, fra cui la costruzione di aerei. È proprio facendo tesoro della propria esperienza nel settore aeronautico che il guru Russell D. Archibald scrive con il titolo universale Project Management, una sorta di bibbia del lavoro per progetti. Nella sua opera il lavoro per progetti viene inteso come un’attività̀ finalizzata al raggiungimento di un obiettivo entro un certo periodo di tempo e svolta utilizzando lo sforzo congiunto di un pool di risorse con specializzazioni differenti e spesso anche facenti capo a organizzazioni diverse.

Bisogna sottolineare, però, che il project management tradizionale così inteso risente fortemente delle esperienze realizzate nell’ambiente militare e quindi di un approccio “a cascata” saldamente guidato dalla figura apicale del project manager. Questa prospettiva prevede poi la scomposizione del progetto in processi e attività elementari, la definizione puntuale delle risorse necessarie per raggiungere il risultato, la messa a punto delle modalità precise di controllo dell’avanzamento lavori e la correzione dei gap emergenti rispetto a quanto programmato.

Questo modo di vedere le cose cambia, però, fin dagli albori dell’era di internet, quando nasce il movimento del software libero. In questo contesto, alcuni sviluppatori entusiasti si riuniscono con altri altrettanto appassionati e animati da interessi comuni per far sì che il progetto di produzione autonoma del software “open source” possa divenire realtà. I protagonisti del movimento del software libero non sono solo portatori di una visione differente, ma hanno anche di un approccio pratico di project management diverso da quello tradizionale. Inoltre, il modello organizzativo si basa sulla collaborazione fra uguali, sulla valorizzazione delle competenze e della cooperazione fondata sulla condivisione dei saperi fra i team di sviluppatori impegnati nel progetto. Questo in opposizione a quanto avveniva nel modello tradizionale di gestione dei progetti da parte delle grandi imprese software, che era basato sulla gerarchia, sulle procedure standardizzate e sul controllo top down dei project manager.

Sempre nel mondo dei progetti software nasce la metodologia agile, che si pone alla base della filosofia dei progetti di nuova generazione. La parola “agile” denota le metodologie flessibili che innovano i modelli “a cascata” fondati su una strutturazione sequenziale di sviluppo software. Secondo il pensiero agile “bisogna rispondere al cambiamento più che seguire un piano, sono più importanti gli individui e le interazioni che i processi e gli strumenti, ha un maggiore rilievo il software funzionante piuttosto che la documentazione esaustiva, deve avere maggiore peso la collaborazione col cliente invece che la negoziazione puntuale dei contratti”.

Nell’era della trasformazione digitale, le esperienze di successo derivate dall’evoluzione del mondo del software possono essere importate nei settori economici che richiedono forti cambiamenti orientati dall’adozione di nuove tecnologie e dal fabbisogno crescente di sviluppo di nuovi prodotti e modalità di servizio. È proprio in questo contesto che è importante che siano avviati, internamente all’organizzazione, progetti di nuova generazione orientati all’innovazione, infusi d’imprenditorialità e capaci di utilizzare le scorciatoie agili. In questo quadro, bisogna che il team di progetto esca dalla “gabbia della burocrazia” facendo riferimento alle linee guida di cruscotti di poche variabili chiave che ne guidino l’operatività.

Un esempio di questo genere è il “canvas”, proposto da Antonio Nieto-Rodriguez, che individua le variabili essenziali da monitorare nel progetto. Insomma, il project management orientato all’innovazione dev’essere sviluppato secondo una mentalità agile che incoraggi a pensare in modo ampio ai problemi, a riconoscere i contributi degli altri componenti del team di progetto e a sviluppare una profonda comprensione dei bisogni d’innovazione degli stakeholder e dei clienti sia interni che esterni.

Raoul C. D. Nacamulli è Professore di Organizzazione aziendale nell’Università di Milano-Bicocca e fondatore di OpenOrg.

Campioni di agilità

Come creare team temporanei in grado di aggirare la burocrazia e di svolgere un lavoro cruciale in tempi brevi.

di Amy C. Edmondson e Ranjay Gulati

NEGLI ULTIMI VENT'ANNI, l'approccio agile al miglioramento di prodotti, servizi e processi si è esteso a macchia d'olio nel mondo del business. Questo approccio richiede alle organizzazioni di creare piccoli team interfunzionali altamente responsabilizzati, di suddividere iniziative o problemi in moduli gestibili e di sviluppare soluzioni basate sul prototyping rapido, su circuiti di feedback immediato con i clienti e sull'adattamento veloce. Nato nello sviluppo software, il metodo agile si è allargato a molte altre funzioni e alcune aziende hanno convertito una grossa parte della propria organizzazione, incluso il comitato direttivo, in team agili.

Anche se può andare a beneficio delle componenti aziendali che devono essere più flessibili - per esempio, quelle che gestiscono un nuovo tipo di relazioni con i clienti, esplorano nuovi mercati e sviluppano nuovi prodotti in tempi brevi e in modo responsabile - il lavoro agile è meno efficace per le operations o per le funzioni che richiedono standardizzazione ed efficienza anziché agilità. Pensiamo in particolare a processi di produzione dai volumi elevati come quelli che si impiegano per fabbricare alluminio, sostanze chimiche di base e carta. Questi processi possono essere gestiti efficientemente per settimane o mesi senza interruzioni, e modificarli può essere estremamente costoso, se non addirittura pericoloso. Anche altre attività ripetitive, tra cui la lavorazione delle fatture, l'amministrazione delle paghe e l’elaborazione dei budget, possono essere meglio gestiti con dei sistemi burocratici. In effetti, la burocrazia - caratterizzata da funzioni specialistiche, da regole fisse e da una gerarchia di potere - si è fatta una cattiva nomea che va ben oltre i suoi demeriti: quando è progettata a dovere, assicura costantemente affidabilità, efficienza, coerenza e correttezza.

Ma, comprensibilmente, questi sistemi non si adattano rapidamente ai mutamenti che intervengono nel mercato e ci sono dei casi in cui le imprese devono aggirarli per gestire progetti specifici che richiedono velocità, flessibilità e sperimentazione. Esempi significativi potrebbero essere l'avvio di una funzione R&S con l'obiettivo di generare un'innovazione più radicale; l'identificazione di soluzioni originali per servire in un mercato emergente un cliente strategico le cui esigenze differiscono profondamente da quelle dei clienti tradizionali; e l'esigenza di rispondere immediatamente a un cambiamento improvviso del contesto di riferimento, come è accaduto nelle fasi iniziali della pandemia da Covid.

In questi casi, come possono grandi organizzazioni consolidate bypassare i loro stessi processi per agire rapidamente ed efficacemente senza intaccare il sistema complessivo? La nostra ricerca ha identificato alcune grandi aziende - tra cui PepsiCo, Sony, Novartis e GE - che usavano team temporanei per attuare velocemente progetti strategici condizionati dal fattore-tempo. Impiegavano tutte principi e valori agili, ma alcune non usavano metodi formali ispirati a questa filosofia. Usavano invece quelli che definiamo agility hack. Simili nello spirito ai life hack, sono scorciatoie o metodi innovativi che accrescono la produttività o la reattività, e si richiamano all'uso originario del termine "hack" da parte dei programmatori informatici: una soluzione rapida ed efficace, ancorché inelegante, a un problema specifico.

In alcuni casi, i team erano liberi di perseguire una nuova opportunità di mercato; in altri casi, venivano costituiti per rispondere energicamente e creativamente a seri problemi di performance come una contrazione allarmante e prolungata dei ricavi. I loro membri sapevano di dover agire laddove altrimenti la struttura tradizionale sarebbe rimasta inerte. Tutti quei team usavano metodi eterodossi per ottenere risultati in tempi strettissimi; cercavano scorciatoie per fare determinate cose al di fuori dell'architettura standardizzata dell'organizzazione e dei normali processi operativi. Anche se i progetti differivano per dimensioni e durata, noi abbiamo scoperto delle comunanze nei loro approcci - sulla finalità, sull'autorizzazione a operare al di fuori della norma e sul processo iterativo e disciplinato che impiegavano - soluzioni ormai collaudate che possono applicare altre aziende interessate alla creazione di agility hack.

Finalità

Ogni progetto che abbiamo studiato partiva da una finalità (purpose) animatrice che era al tempo stesso stimolante e azionabile - per esempio vincere una gara d'appalto milionaria, riconquistare un cliente strategico o catalizzare un'innovazione radicale. L'importanza degli obiettivi contribuiva a minimizzare la resistenza di coloro che si consideravano custodi delle procedure operative standard. E in tutti i casi i membri del team di progetto - e i colleghi di altre funzioni la cui expertise o le cui risorse erano necessarie per avere successo - erano convinti che l'obiettivo fosse estremamente importante.

Pensate, per esempio, a ciò che è accaduto in GE nel 2012. Indian Railways, la seconda rete ferroviaria del mondo per dimensioni, aveva annunciato un piano da 2,5 miliardi di dollari per sostituire l'intera flotta di locomotive diesel e aveva chiesto la presentazione di offerte entro sei mesi. Poiché la vita media di una locomotiva è di alcuni decenni, era un'opportunità veramente rara. Ma Nalin Jain, un giovane dirigente di GE India, si rendeva conto che tutta una serie di fattori avrebbero reso praticamente impossibile presentare un'offerta in quei tempi così ristretti: le procedure burocratiche tradizionali dell'azienda; la lontananza del quartier generale di GE Transportation, situato a Erie, in Pennsylvania; la genericità delle richieste di Indian Railways e la probabilità che le specifiche venissero modificate durante la gara di appalto; e gli elevati rischi connessi all'operazione (se l'offerta era troppo alta eri tagliato fuori dalla gara; se l'offerta era troppo bassa potevi perdere una montagna di soldi). Un approccio agile all'assemblaggio di una proposta vincente era l'unica opzione praticabile. Jain ha messo assieme un team e si è messo al lavoro. Il team aveva bisogno di expertise nella produzione, nell'approvvigionamento, nella finanza e nei contratti, oltre che nelle procedure di appalto pubblico del governo indiano. Aveva anche bisogno di persone in grado di affrontare il problema con modalità innovative. Mettendo in luce le enormi dimensioni dell'opportunità e dimostrando che si poteva vincere la gara con un buon margine di profitto, Jain ha avuto l'appoggio degli executive e la collaborazione di varie funzioni di GE le cui competenze tecniche erano fondamentali per costruire una proposta inattaccabile.

Un altro esempio è PepsiCo UK. A metà del 2016, la divisione britannica del colosso americano perdeva fatturato da due anni e si accingeva ad affrontare un terzo anni di ricavi in declino. Ian Ellington, il direttore generale, sapeva di dover contrastare il trend negativo. Ma si rendeva conto che i sistemi e le regole di PepsiCo avrebbero ostacolato risposte rapide e creative. Ellington sapeva, inoltre, che riformare l'intera organizzazione dall'interno avrebbe richiesto troppo tempo, scatenando quasi certamente una resistenza elevata. Ha creato perciò un team "SLAM" (self-organizing, lean, autonomous and multidisciplinary) a cui ha affidato il compito di invertire la rotta. Nel giro di otto settimane, i membri del team hanno coinvolto stakeholder critici, che conoscevano bene i brand o intrattenevano strette relazioni con le grandi catene distributive, per capire cos'era andato storto e per raccogliere e generare idee finalizzate alla rivitalizzazione dei diversi brand e dei diversi clienti. Alcuni esperti di marketing, per esempio, avevano idee per migliorare le vendite online ma non erano mai stati invitati a sperimentarle praticamente. Il team SLAM non imponeva soluzioni, ma raccoglieva idee e metteva altri soggetti in condizione di creare un percorso credibile di uscita dal declino. Il nuovo approccio ha fatto aumentare i ricavi nel Regno Unito del 2,3% nel primo anno e del 2% nel secondo.

Autorizzazione

Uno scopo motivante è un buon punto di partenza. Ma gli agility hack falliscono se non si distaccano dai modelli operativi tradizionali. In tutti i casi che abbiamo studiato, i team di progetto venivano autorizzati dal gruppo dirigente - che forniva loro le risorse necessarie - a sperimentare nuove idee, senza seguire il consueto iter di approvazione. Ma, significativamente, nessuno di quelli che abbiamo osservato rientrava nella tipologia degli skunkwork - imprese autonome fisicamente separate dal resto dell'organizzazione. Invece, contavano tutti sull'appoggio e sulla collaborazione di colleghi che ricoprivano ruoli tradizionali.

Il team di GE che ha messo assieme l'offerta per Indian Railways bypassava le gerarchie e riportava direttamente ai CEO di GE India e di GE Transportation. Li teneva costantemente informati sui progressi che faceva e sugli ostacoli che incontrava. Con quei vincoli di costo e di customizzazione, non era chiaro se GE sarebbe riuscita a conseguire un profitto dall'operazione. E peggio ancora, in passato Indian Railways aveva già pubblicato dei bandi di gara salvo poi ritirarli. Per queste ragioni, in GE c'era resistenza anche solo all'idea di partecipare alla gara di appalto. Tuttavia, con il fermo appoggio dei due CEO, il team ha superato quegli ostacoli coinvolgendo rapidamente i migliori esperti di GE, spalmando i costi su tutte le divisioni, interagendo costantemente con Indian Railways, triangolando informazioni provenienti da fonti diverse per migliorare le stime dei costi e agendo rapidamente per testare le idee. Quando il team non riusciva a ottenere risorse necessarie o a prendere decisioni, intervenivano i senior executive.

Considerate anche un agility hack che è stato lanciato nel 2013 dal nuovo CEO di Sony, Kaz Hirai. Una parte importante del suo sforzo trasformativo è consistita nell'invertire un lungo periodo di lento declino che era iniziato nei primi anni Novanta. Hirai si rendeva conto che una burocrazia profondamente avversa al rischio aveva impedito a innovazioni promettenti di passare dal laboratorio al mercato solo perché non rientravano in nessuna delle divisioni verticali di prodotto. Che soluzione ha escogitato? Un innovation hack che consentiva il perseguimento di concetti estranei alle categorie di prodotto in essere e ha poi lanciato una serie di innovazioni di successo. Hirai ha messo assieme un team che riportava direttamente a lui, l'ha autorizzato ad aggirare i farraginosi processi di budgeting e decisionali di Sony, e gli ha garantito un rapido accesso a tutte le tecnologie e a tutte le risorse di cui aveva bisogno, in tutte le funzioni e in tutte le divisioni dell'azienda. Questa soluzione organizzativa forniva al team la "copertura aerea" che gli occorreva per immaginare nuove possibilità e poi tradurle in realtà all'interno e all'esterno dell'organizzazione Sony. Tra le innovazioni lanciate dal team c'erano un apprezzatissimo proiettore 4K per uso domestico, che irradiava sulle pareti immagini ad alta risoluzione in formato grande schermo ed era anche un oggetto di arredamento, e un sistema di altoparlanti in vetro incorporato in una lampadina.

Nelle case farmaceutiche, l'R&S è quasi sempre un processo top-down. I senior leader allocano gli investimenti ad aree specifiche, "rinchiudendo" spesso i ricercatori in aree terapeutiche predeterminate come le malattie cardiovascolari o il cancro. Inoltre, metodi scientifici specifici, silos disciplinari e una prevenzione preconcetta verso il fallimento scoraggiano spesso esperimenti rischiosi.

Nel 2016, quando Jay Bradner ha lasciato la ricerca accademica per diventare responsabile dell'R&S in Novartis, una serie di brillanti innovazioni aveva già messo il colosso farmaceutico in una posizione invidiabile. Ma Bradner si chiedeva perché tante grandi idee restavano ancora sulla carta e non sfruttavano il pensiero più anticonvenzionale dei ricercatori di laboratorio - una domanda resa ancora più pressante dalla fuga di molti cervelli verso le start-up. Perciò quando lo scienziato Ian Hunt ha suggerito un nuovo approccio per catalizzare un'innovazione più radicale, Bradner l'ha invitato ad abbandonare temporaneamente il proprio ruolo per provare a metterlo in pratica. È nato così Project Genesis.

Concepito come un concorso d'innovazione altamente competitivo e concentrato, Project Genesis incoraggiava team interdisciplinari a sottoporre progetti particolarmente ambiziosi a un panel di scienziati di cui faceva parte lo stesso Bradner. Delle 90 proposte presentate, alla fine ne sono state selezionate cinque. Poi sono stati messi a disposizione dei team vincitori spazi di laboratorio, finanziamenti e tempo per l'ulteriore sviluppo dei loro concetti. Ci ha detto un ricercatore: «Sono sorpreso dalla misura in cui Genesis accelera i processi. Abbiamo potuto ottenere vasti spazi di laboratorio e attrezzature avanzate in un paio di settimane». Ogni progetto poteva attingere a tutta l'expertise necessaria. Ma nonostante il loro contenuto innovativo e rischioso, tutti i progetti restavano ancora all'interno della capogruppo. Entro 18 mesi, ognuno di essi doveva rientrare in uno dei programmi di R&S di Novartis o essere cassato.

Dopo il suo esordio positivo, Project Genesis ha attratto più di 150 progetti nella seconda edizione, indetta nel 2018. Il panel ne ha selezionati sei da finanziare. Anche se il pieno impatto dell'iniziativa è ancora tutto da vedere - ci vogliono molti anni per portare un nuovo farmaco sul mercato - Bradner elogia Project Genesis per aver stimolato in tempi brevi l'esplorazione di idee rivoluzionarie a costi contenuti e senza stravolgere l'organizzazione. «Genesis non è particolarmente costoso», dice. «E non è particolarmente disgregante». Ma ha accelerato sensibilmente il lancio di iniziative in nuove aree, ha accresciuto il coinvolgimento e la collaborazione tra scienziati di varie discipline e ha fatto aumentare il numero di tecnologie e di terapie trasformative allo studio.

Processo

Gli agility hack che abbiamo studiato erano tutt'altro che caotici o raffazzonati. Ognuno seguiva un processo sistematico e disciplinato di sperimentazione rapida per tentativi, finalizzato a produrre risultati in tempi molto stretti. E condividevano tutti un forte orientamento all'azione. Non lasciavano che il perseguimento di soluzioni ideali rallentasse lo sviluppo del progetto. In tutti i casi i processi di attuazione del progetto erano progettati per accelerare il ritmo di apprendimento - nonostante i rischi - forzando i tempi e mettendo delle "barriere di protezione". (L'articolo di Gulati "Una struttura on repressiva", HBR, maggio 2018, offre indicazioni per responsabilizzare i dipendenti senza perdere il controllo). Incarnavano quella che definiamo "esecuzione come apprendimento", un approccio strutturato all'attuazione dei progetti con una attenzione focalizzata su ciò che funziona, in modo da cambiare rotta frequentemente con piccoli aggiustamenti veloci. (Per maggiori approfondimenti, si veda l’articolo di Edmondson, "L’imperativo competitivo dell’apprendimento", HBR, luglio 2008).

Novartis e altre aziende che organizzavano gare d'innovazione fissavano regole e tempistiche sia per lo svolgimento dei concorsi sia per i progetti vincenti da finanziare. Project Genesis offriva coaching e formazione alla presentazione efficace per i ricercatori che decidevano di parteciparvi, e ne facilitava la collaborazione tenendo sessioni strutturate di ideazione e creando una piattaforma interna per l'utilizzo dei social media. Ciò consentiva alle persone di trovare più facilmente dei partner in discipline critiche. Venivano imposte e comunicate scadenze molto ravvicinate per accelerare il processo di ideazione.

Il team iniziale SLAM di PepsiCo UK e gli altri che l'hanno seguito lavoravano intensamente su una missione precisamente definita, con una deadline prefissata, e usavano un metodo agile strutturato. Il processo includeva la stesura di uno "statuto" intorno al problema o all'opportunità; l'identificazione di un team leader, di un coach e di una serie di stakeholder; la specificazione di aree critiche di lavoro che venivano suddivise in blocchi temporali di una settimana ciascuno; la progettazione di esperimenti in rapida successione; e l'adozione di una serie di pratiche che organizzavano il lavoro collaborativo in modo trasparente e iterativo. Questo processo ha permesso ai team SLAM di aggirare ostacoli organizzativi e di coordinarsi secondo necessità con colleghi di varie funzioni, come il marketing o la produzione, per assicurare l'esecuzione di compiti particolarmente urgenti. Ottenuti i risultati attesi, i membri tornavano alle mansioni precedenti. Anche il team di GE Transportation che ha messo assieme l'offerta vincente per la gara di appalto di Indian Railways poteva agire rapidamente a condizione di non violare i parametri dimensionali, di costo e di altro tipo fissati dal cliente e dal gruppo dirigente di GE.

Gli agility hack sono indubbiamente soluzioni di breve termine che non affrontano le cause profonde di problemi persistenti di performance. Ma possono essere estremamente efficaci per la loro capacità intrinseca di agire in tempi molto stretti, facendo emergere nuove possibilità e aprendo la strada al successo.

Amy C. Edmondson è Professor of Leadership and Management alla Harvard Business school, è autrice di The Fearless Organization (Wiley 2018). Ranjay Gulati è Professor of Business Administration alla Harvard Business School. È autore di Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, di prossima uscita).

Rendete i megaprogetti più modulari

Un modello ripetibile e iterazioni rapide possono ridurre i rischi e accelerare i ricavi.

di Bent Flyvbjerg

Sotto la spinta del cambiamento climatico, molti settori stanno progettando cambiamenti radicali nella tecnologia e nell'infrastruttura di base. I generatori a gasolio e a carbone del secolo scorso stanno lasciando il posto ai parchi eolici e ai pannelli solari. Le automobili a carburanti fossili e le reti di distributori di benzina e gasolio potrebbero finire ben presto nel dimenticatoio. In quasi tutti i comparti dell'industria si dovranno effettuare grossi investimenti di capitale, a cui si assoceranno rischi altrettanto ingenti.

Studio e faccio consulenza sui megaprogetti da più di trent'anni, e ho scoperto che due fattori sono decisivi per stabilire se un'organizzazione andrà incontro al successo o all'insuccesso: modularità replicabile e iterazione rapida del processo. Se un progetto si può attuare in tempi brevi e in maniera modulare, sperimentando e apprendendo in corso d'opera, è probabile che abbia successo. Se viene intrapreso su vasta scala con componenti one-off altamente integrati, è probabile che incontri dei problemi o che fallisca.

Sfortunatamente, nei progetti aziendali convenzionali e nei megaprogetti governativi - come centrali idroelettriche, impianti chimici, aeroplani o sistemi ERP estremamente articolati - la norma è ancora costruire qualcosa di monolitico e customizzato. Questi progetti devono essere completati al 100% per poter generare dei benefici. Anche quando è completo al 95%, un reattore nucleare non serve ancora a nulla. I componenti sono tagliati quasi sempre su misura con un grado elevato di specificità anziché di modularità, il che limita le opportunità di apprendimento e fa aumentare sia i costi di integrazione sia i costi di rilavorazione quando insorgono dei problemi. Nuove tecnologie e modelli customizzati sono comuni, il che ostacola ulteriormente la velocità e la crescita modulare. Per giunta, la dimensione dei megaprogetti viene definita tipicamente molti anni prima di metterli in cantiere. È un disastro assicurato se la capacità operativa è superiore a quella effettivamente necessaria o se la domanda è superiore alle attese e la capacità non può essere aumentata. Il tunnel ferroviario sotto la Manica, per esempio, ha una capacità fissa e, poiché il suo utilizzo è circa la metà del previsto, c'è un gigantesco e costosissimo spreco di risorse immobilizzate improduttivamente. (Si veda il box "Eurotunnel: quando il successo porta con sé il disastro").

Lo splafonamento dei costi potrebbe non contare per una grande multinazionale come BP o come Tesla quando studiano un progetto da 10 milioni di dollari. In queste aziende, uno sforamento del budget di 10 milioni di dollari farebbe poca differenza in termini di risultato di bilancio. Ma quando il budget stimato parte da 10 miliardi di dollari, la posta in gioco è molto più alta, anche per i Governi. Le organizzazioni avvedute, perciò, adottano processi e tecnologie che si prestano alla modularità e all'apprendimento rapido e richiedono una rilavorazione meno complicata quando si creano dei problemi.

Agli imprenditori dell'alta tecnologia tutto ciò suonerà logico e familiare. Ma le grandi imprese e i Governi devono ancora interiorizzare queste lezioni per i grandi progetti ad alto rischio. Certo, è improbabile che molti megaprogetti - come la costruzione di ponti o di centrali elettriche - possano mai diventare totalmente modulari, ma c'è ancora la possibilità di scegliere tecnologie che permettono un accrescimento progressivo e l'introduzione della modularità tramite l'applicazione con modalità innovative di tecnologie ampiamente collaudate. Esaminiamo anzitutto i fattori che consentano una rapida escalation dei progetti.

Perché velocità e modularità contano

La velocità è importante per il successo dei megaprogetti, perché tempistiche lunghe sono sinonimo di rischi più elevati e di maggiore incertezza. Decenni di ricerche del professor Philip Tetlock, che insegna alla Wharton School, hanno stabilito che le persone sono in grado di prevedere determinati eventi - come la crescita del PIL, le politiche macroeconomiche, i cicli dell'economia, i progressi tecnologici e i conflitti geopolitici - con una certa accuratezza su un arco temporale che non supera l'anno. Ma poi l'accuratezza diminuisce rapidamente. E nel giro di tre-cinque anni, svanisce nelle nebbie della casualità

E la stima di Tetlock pecca quasi certamente di ottimismo. Le sue scoperte si basano sul lavoro di previsori altamente qualificati e le previsioni che studia sono semplificate, formulate spesso sotto forma di domande chiuse a cui si può rispondere solo sì o solo no, come "L'anno prossimo qualche Paese uscirà dall'eurozona?" o "La Corea del nord farà esplodere un ordigno nucleare prima della fine di quest'anno?". Le previsioni che si fanno nella vita reale non hanno quasi mai risposte binarie e coprono invece una vasta gamma di possibili risultati. Rispondono a domande come: "Quante persone potrebbero morire di Covid-19 l'anno prossimo?" o "Quanto potrebbe costare il sistema ferroviario ad alta velocità della California?". È più facile rispondere alle domande binarie che a quelle che hanno tante possibili risposte ma nella pratica le domande aperte sono molto più comuni.

Imprenditori e finanzieri della Silicon Valley, che competono in mercati nei quali il vincitore prende tutto, hanno capito da tempo che la velocità è determinante. Le start-up tecnologiche puntano allo sviluppo di un prodotto-base già commerciabile nel loro primo anno di vita, per poi diventare leader di mercato nei tre o quattro anni successivi. Il cofondatore di LinkedIn Reid Hoffman definisce questo processo "blitz-scaling" e afferma che sono gli scale-up, e non le start-up, a distinguere la Silicon Valley da altri ecosistemi dell'alta tecnologia.

Ma la velocità è solo metà dell'equazione. L'ex presidente e CEO di Alphabet, Eric Schmidt, e l'ex direttore di produzione di Google, Jonathan Rosenberg, identificano l'altra metà: andare sul mercato e iterare. «Create un prodotto, mettetelo sul mercato, vedete come va, progettate e implementate dei miglioramenti e rimettetelo sul mercato», suggeriscono. «Le aziende che attueranno più velocemente questo processo vinceranno».

L'iterazione assicura che la qualità del prodotto migliori costantemente con il passare del tempo. Come hanno dimostrato più di due decenni orsono i professori emeriti della Harvard Business School Carliss Baldwin e Kim Clark, l'iterazione facilita l'apprendimento creando un circuito di feedback in cui l'esperienza generata dalla realizzazione di un modulo migliora di volta in volta la realizzazione del modulo successivo. L'iterazione lascia anche spazio alla sperimentazione: invece di partire subito in grande, sperimentate alcuni moduli, migliorate i moduli successivi e ripetete il processo finché non lo padroneggiate del tutto. Allora, e solo allora, potrete andare avanti a pieno regime. È facile capire perché la velocità contribuisce a questo processo - prima iterate più imparate e più potete ridurre i costi e accrescere la sicurezza e la produttività.

Gli esseri umani sono portati per natura a sperimentare e ad apprendere ed è proprio per questo che un'iniziativa imprenditoriale basata sulla replicabilità modulare ha più probabilità di successo di un'iniziativa che dipende dalla pianificazione e dalla previsione di lungo termine - attività a cui gli esseri umani non sono portati per natura.

Esaminiamo ora un megaprogetto che esemplifica alla perfezione una crescita dimensionale intelligente.

Giga Nevada: crescere nel modo giusto

Gigafactory 1 di Tesla, detta anche Giga Nevada, è uno stabilimento high-tech da cinque miliardi di dollari per la produzione di batterie agli ioni di litio che è in costruzione a est di Reno. L'obiettivo del megaprogetto è rendere economicamente più accessibili veicoli e sistemi elettrici di alimentazione della casa producendo batterie su una scala che non ha precedenti. Se verrà completata secondo i piani, Gigafactory 1 sarà la fabbrica più grande del mondo, con una superficie di oltre mezzo milione di metri quadri, pari a 107 campi di calcio.

La sua costruzione è deliberatamente modulare. All'inizio, Tesla ha definito un "blocco" minimo vitale di produzione che poteva essere immediatamente operativo non appena completato, facilitando così un apprendimento che continuava ad affinarsi nella costruzione dei blocchi successivi. La costruzione di Gigafactory 1 è stata avviata alla fine del 2014 e nel terzo trimestre del 2015 la prima sezione era già finita e produceva Tesla Powerwall, un sistema di immagazzinamento dell'energia elettrica per la casa. Nel luglio 2016, Tesla ha inaugurato ufficialmente la fabbrica, con tre blocchi completati su 21, pari a circa il 14% della dimensione totale prevista. La produzione su vasta scala di celle per batterie è iniziata nel gennaio 2017, a poco più di due anni dall'avvio del progetto. È un ritmo molto più rapido della norma per progetti di questa entità, in cui l'attività operativa inizia quasi sempre da cinque a sette anni dopo l'apertura del cantiere. Nel 2014, la capacità prevista di Gigafactory 1 era 35 di gigawatt-ora all'anno. Pare che quel target sia stato raggiunto ancor prima del completamento della fabbrica, a riprova dell'apprendimento significativo che c'era stato sia nella costruzione sia nella produzione

Tesla ha tratto due grandissimi benefici dall'enfasi che ha messo sulla velocità. Primo, ha ridotto il rischio di splafonare sui costi, che tendono a salire vertiginosamente man mano che si allungano i tempi. Secondo, ha cominciato a generare ricavi entro un anno dalla decisione di andare avanti con il progetto - molto prima di quanto avrebbe fatto se avesse usato l'approccio convenzionale ai megaprogetti. Entrambi i vantaggi sono cruciali per delle imprese in rapida crescita che non possono permettere di immobilizzare fondi in progetti di costruzione lenti e rischiosi.

Peccato che i megaprogetti tradizionali tendano a evolversi in tutt'altro modo.

Monju e il problema dell'apprendimento negativo

La centrale nucleare giapponese di Monju, con il suo innovativo reattore autofertilizzante, era la prima di questo tipo costruita per uso commerciale. Chiamata così in onore della divinità buddhista della saggezza, avrebbe dovuto diventare la pietra angolare di un programma nazionale ad alta priorità per riutilizzare e poi produrre combustibile nucleare in un Paese che ha poche fonti energetiche.

La centrale è stata progettata totalmente su misura: ogni componente doveva avere un'applicazione specifica e impiegava una tecnologia ultra-avanzata. La costruzione è iniziata nel 1986, e la massa critica iniziale (una reazione a catena sostenuta) è stata ottenuta otto anni dopo, secondo i piani, nel 1994. Poi sono iniziati i test, seguiti dall'inaugurazione ufficiale nell'agosto 1994. Nel dicembre dello stesso anno, un grande incendio ha fatto chiudere la centrale causando un ritardo di cinque anni che si è protratto ulteriormente per l'insorgere di nuovi problemi. I test non sono ricominciati fino al 2010 e poco dopo una macchina da tre tonnellate usata per il rifornimento è caduta nella vasca del reattore. C'è voluto quasi un anno per recuperarla.

Dopo altri problemi e la scoperta di gravi difetti di manutenzione, nel maggio 2013 Monju ha dovuto sospendere i preparativi per il riavvio del reattore. La Nuclear Regulation Authority ha dichiarato l'operatore di Monju non qualificato per quel compito e nel dicembre 2016 il Governo ha chiuso definitivamente la centrale.

A quanto si dice, dopo più di 30 anni e investimenti per 12 miliardi di dollari, Monju avrebbe prodotto energia elettrica per una sola ora in 22 anni di vita. Il suo smantellamento dovrebbe richiedere altri 30 anni, fino al 2047, a un costo addizionale di 3,4 miliardi di dollari. Se ci basiamo sull'esperienza pregressa, sono numeri ottimistici che rendono praticamente certi ulteriori ritardi e ulteriori spese. Come minimo, Monju sarà ricordata come un megaprogetto da 15 miliardi di dollari, durato 60 anni, che ha prodotto benefici zero o addirittura negativi. E non è un caso isolato - è solo uno degli esempi più clamorosi.

Il contrasto con Tesla non potrebbe essere più netto. Nella progettazione di Monju non c'era nulla di comparabile con i moduli di produzione replicabili impiegati in Gigafactory 1, dove l'apprendimento era continuo e la crescita dimensionale migliorava costantemente e in tempi sempre più brevi. In Monju si è fatto tutto in una volta, nonostante l'estrema complessità del progetto. Ciò ha creato un fenomeno che gli esperti di produzione chiamano “apprendimento negativo”, una dinamica nella quale l'apprendimento rallenta anziché accelerare i progressi. Più il team di Monju imparava, più identificava ostacoli e necessità di lavoro addizionale.

Come nel caso di Monju, molti megaprogetti sono difficili da suddividere in unità replicabili che si possano iterare rapidamente a fini di apprendimento e di miglioramento. Appena scavate una buca nel terreno, per esempio, le cose sembrano diventare imprevedibili, complesse e lente. Ma difficile non vuol dire impossibile. In quasi tutti i progetti, una gran parte del lavoro si può rendere replicabile, dando anche ai progetti meno scalabili un po' di spazio per trasformare l'apprendimento negativo in apprendimento positivo. La scelta non è alternativa, tra scalabile e non scalabile. È una questione di livello: dovete inserire la massima scalabilità possibile in qualunque progetto, inclusi i meno probabili.

Vediamo un esempio concreto.

La metropolitana modulare di Madrid

Manuel Melis Maynar comprende bene l'importanza della scalabilità. Ingegnere civile con una lunga esperienza alle spalle e presidente di Madrid Metro, Melis ha gestito una delle più grandi e più rapide espansioni di ferrovia sotterranea mai viste nel mondo. La costruzione di una metropolitana è considerata generalmente complessa e lenta per natura. Possono passare anche dieci anni tra la decisione di investire e le prime corse dei treni, come è accaduto con la recente City Circle Line di Copenaghen. Sempre che non insorgano dei problemi, nel qual caso l'orizzonte temporale si allunga a 15 o 20 anni, come è accaduto con la Victoria Line di Londra. Melis era convinto che ci dovesse essere un approccio più efficace, e l'ha trovato.

Iniziata nel 1995, l'estensione della metropolitana di Madrid è stata completata in due fasi di appena quattro anni ciascuna (dal 1995 al 1999, 56 chilometri di binari e 37 stazioni; dal 1999 al 2003, 75 chilometri di binari e 39 stazioni) grazie all'approccio radicale adottato da Melis allo scavo dei tunnel e alla costruzione delle stazioni. In termini di project management, è l'esatto opposto rispetto all'esperienza dell'Eurotunnel, che è costato molto caro ai suoi investitori. Il successo di Melis era il risultato dell'applicazione di tre regole di base per la definizione e la gestione del progetto.

Niente monumenti. Melis ha deciso che le opere di architettura dovevano restare fuori dalle stazioni, anche se questo tipo di abbellimento è comune e a volte rende ogni stazione un monumento a sé stante. (Pensate a Stoccolma, a Mosca, a Napoli e alla Jubilee line di Londra). Le opere di architettura fanno notoriamente aumentare i ritardi e i costi. Melis lo sapeva e ha evitato il problema. Le sue stazioni avrebbero seguito tutte lo stesso design modulare e avrebbero impiegato il “Metodo Milano” di costruzione (altrimenti detto cut and cover) ampiamente collaudato, consentendo la replicazione e l'apprendimento di stazione in stazione man mano che la metropolitana si espandeva.

Niente nuove tecnologie. Il progetto avrebbe fatto a meno di nuove tecniche di costruzione, nuovi schemi di progettazione e nuove carrozze ferroviarie. È il caso di ricordare che questo approccio va contro la tendenza di quasi tutti i pianificatori di metropolitane che si vantano spesso di impiegare sistemi di segnalazione di ultima generazione, treni senza guidatore e così via. Melis sapeva benissimo che lo sviluppo di nuovi prodotti è una delle attività più rischiose in cui si potesse imbarcare qualunque organizzazione, anche la sua. Non voleva proprio saperne. Gli interessavano solo cose che funzionavano bene e che si potevano fare in tempi brevi, a costi bassi, in tutta sicurezza e con un livello elevato di qualità. Ha preso prodotti e processi preesistenti e collaudati da tempo, e li ha combinati con modalità nuove. Vi suona familiare? Io credo di sì, perché è il modo in cui innova Apple, con grandissimo successo.

Velocità. Melis si rendeva conto che il tempo si può assimilare a una finestra: più è grande, più robaccia ci può entrare, inclusi eventi catastrofici e imprevedibili, i cosiddetti cigni neri. Ha riflettuto a lungo su come rimpicciolire drasticamente la sua finestra organizzando lo scavo dei tunnel nel modo più veloce possibile. Le grandi città che costruivano una metropolitana avevano sempre utilizzato a questo scopo una o due frese meccaniche a sezione piena, comunemente dette "talpe". Melis ha calcolato invece la lunghezza ottimale del tratto di tunnel che poteva scavare una talpa supportata da una squadra di operai - da tre a sei chilometri in un periodo compreso tra 200 e 400 giorni - ha diviso la lunghezza totale del tunnel che gli serviva per quella cifra, e poi ha "ingaggiato" il numero di talpe e di squadre necessario per rispettare i tempi previsti. All'epoca, ha impiegato contemporaneamente anche sei talpe, una cosa mai sentita prima di allora. La sua unità modulare era la lunghezza ottimale del tratto di tunnel per una sola macchina e, come i moduli delle stazioni, anche i moduli dei tunnel venivano replicati in continuazione facilitando l'apprendimento positivo.

Un beneficio imprevisto era che le squadre di escavazione dei tunnel hanno cominciato a competere tra loro, accelerando ulteriormente il ritmo dei lavori. Si incontravano di sera nei tapas bar di Madrid, e confrontavano gli appunti sui progressi compiuti, trasferendo così l'apprendimento acquisito. E facendo lavorare contestualmente molte macchine e molte squadre, Melis poteva anche identificare sistematicamente quelle che rendevano di più per ingaggiarle nella fase successiva. È stato creato un sistema per evitare lunghe vertenze con i rappresentanti delle varie comunità locali e Melis li ha convinti ad accettare lo scavo ininterrotto dei tunnel, 24 ore al giorno per sette giorni alla settimana, anziché diluire il processo nel solito orario diurno su cinque giorni alla settimana, chiedendo loro apertamente se preferissero un periodo di costruzione dei tunnel di tre o di otto anni.

Niente monumenti, niente innovazione, modularità e implementazione rapida. Sembra proprio la ricetta per un progetto incolore e di bassa qualità, non è vero? Ma andate a Madrid e scoprirete grandi stazioni funzionali e ariose - nulla a che vedere con le buie e anguste catacombe di Londra e di New York. Il metrò di Melis è un cavallo da tiro, che non sa cosa farsene di tecnologie ultra-avanzate buone solo a complicare il processo di costruzione. Trasporta milioni di passeggeri giorno dopo giorno e anno dopo anno, esattamente come dovrebbe fare. Melis ha ottenuto tutto questo a metà del costo e al doppio della velocità rispetto alle medie del settore - un risultato che quasi tutti ritenevano impossibile.

Un percorso più saggio

Le esperienze contrastanti dei grandi progetti presentati in questo articolo indicano che, quando intraprendono iniziative di questa portata, le imprese e i Governi devono scegliere attentamente tecnologie che si prestano allo smart scaling e investire oculatamente i loro soldi.

Considerate ancora il settore energetico. Per sopravvivere, deve spezzare il circolo vizioso di apprendimento negativo in essere e incorporare il codice della crescita rapida replicabile. I piccoli reattori modulari (SMR) – mini-centrali nucleari dal costo di circa un miliardo di dollari l'una - mirano a fare proprio questo. Finanziata da Bill Gates e Warren Buffett, la costruzione di un SMR sperimentale nel Wyoming potrebbe rappresentare un primo passo in quella direzione. Ma i sette anni che ci vorrebbero per realizzarlo sono ancora troppi. Con la crisi climatica che si profila all'orizzonte, non possiamo aspettare così a lungo.

In termini di scalabilità, un'alternativa decisamente preferibile è il vento. Le turbine eoliche sono intrinsecamente modulari e replicabili - e quindi i candidati ideali per una crescita flessibile e intelligente. All'inizio venivano costruite sul posto, ma l'industria nascente ha capito in fretta che era un modello inefficiente e ha cominciato a fabbricarle al chiuso, con processi industriali e logistiche si potevano controllare e ottimizzare efficacemente. Nel 2013, quando è stato completato, il parco eolico offshore di Londra - costato tre miliardi di dollari a prezzi 2012 - era il più grande del mondo. Il progetto è partito fisicamente nel marzo 2011, la produzione di energia elettrica è iniziata nell'ottobre 2012 e tutte le turbine erano pienamente in funzione nell'aprile 2013, appena due anni e un mese dopo l'avvio della costruzione. E in base agli standard di oggi, meno di un decennio dopo, non è più un tempo così breve. Nel 2018, l'estensione della Walney Wind Farm, che è situata al largo della costa inglese e ha 87 turbine, è stata costruita in meno di un anno.

L'energia non è l'unico settore che sta cominciando a distaccarsi dal megaprogetto tradizionale. Pensate all'industria aerospaziale. La NASA ci mette mediamente un decennio a pianificare, e un altro decennio a costruire, i suoi complicate veicoli spaziali - e le sue missioni sono troppo ambiziose per fallire e troppo lente da rilanciare in caso di fallimento. Più lunga è la gestazione del processo, più è alto è il rischio di insuccesso, e minori sono le probabilità di apprendimento. Ma una nuova generazione di imprenditori spaziali (tra cui Elon Musk) sta riducendo drasticamente i costi tramite l'uso (e il riuso) di elementi base standard, fabbricati su scala industriale.

Prendete il caso di Will Marshall, che ha iniziato a lavorare da giovane come ingegnere presso il Jet Propulsion Laboratory della NASA. Alla fine, si è stancato della lentezza e degli sprechi di Big Space e ha deciso di tentare un approccio alternativo. Insieme a due ex colleghi della NASA, ha fondato Planet Labs e ha costruito un satellite denominato Dove nel suo garage di Cupertino, in California.

Con un peso di dieci libbre, un tempo di costruzione di alcuni mesi e un costo inferiore al milione di dollari (inclusi il lancio e le operations), i satelliti Dove sono molto più piccoli, più rapidi e meno costosi da costruire di quelli della NASA - ma sono altrettanto ben progettati e più agili. Ogni satellite è composto da tre moduli CubeSat, composti a loro volta da multipli di moduli da 10x10x10 cm. - quelli che Marshall chiama "mattoncini Lego". I CubeSat impiegano componenti commerciali standard per l'elettronica e la struttura, come quelli prodotti industrialmente per telefoni cellulari e droni ricreativi, il che contribuisce a tener bassi i costi e i tempi di fornitura. Negli anni Dieci del Duemila, Planet Labs ha lanciato alcune centinaia di satelliti - la costellazione più vasta mai mandata in orbita - che forniscono informazioni costantemente aggiornate per il monitoraggio del clima, l'agricoltura, la risposta alle catastrofi e la pianificazione urbana.

Nel 2014 Planet Labs ha perso 26 satelliti - posizionati su un grosso razzo che è esploso sulla torre di lancio. Ma dopo nove lanci pienamente riusciti, quell'incidente ha penalizzato solo marginalmente il business. I satelliti perduti sono stati sostituiti rapidamente e i nuovi sono stati messi in orbita. L'approccio modulare di Marshall fa sì che ogni missione sia abbastanza economica da poter fallire e abbastanza veloce da replicare in caso di fallimento; e le lezioni che insegna si possono applicare immediatamente nell'iterazione successiva.

Il consiglio che mi sento di dare a chiunque stia pianificando un grosso progetto è seguire l'esempio di Tesla, di Planet Labs, di Madrid e dei parchi eolici. Dove è possibile, impiegate tecnologie di base che si prestano alla modularità e alla replicabilità. Dove è difficile, tentate di applicare tecnologie standard ampiamente collaudate con modalità innovative e modulari, per poter apprendere in corso d'opera, abbassando i costi e accelerando i processi a ogni iterazione. Se questo approccio funziona per un'impresa complessa e necessariamente tagliata su misura come la costruzione della ferrovia sotterranea di una grande città, può funzionare per quasi tutti i grandi progetti. Le possibilità sono ricche quanto la vostra immaginazione.

Bent Flyvbjerg è Professor of Major Programme Management alla Said business School della University of Oxford, e Professor and Chair della IT University of Copenhagen. È coautore (insieme a Dan Gardner) di Big Plans: Why Most Fail, How Some Succeed (di prossima uscita da Random House).

Eurotunnel: quando il successo porta con sé il disastro

In molti casi, grandi progetti che sembrano monumenti all'industriosità e all'ingegnosità umana si rivelano disastrosi sul piano economico.

Il tunnel sotto la Manica, il più lungo tunnel ferroviario sottomarino d'Europa, è un esempio che dice tutto. La decisione di costruire il tunnel finanziato da investitori privati è stata presa nel febbraio 1986 e il servizio passeggeri ha iniziato a operare a pieno regime nove anni dopo, nel dicembre 1994.

Il modello futuristico sia del tunnel sia dei treni che lo avrebbero attraversato si è rivelato molto più difficile e costoso da realizzare di quanto non ci si aspettasse. In termini reali, i costi hanno sforato il budget dell'80% per la costruzione e del 140% per il finanziamento. Quei costi andavano coperti e quei debiti andavano rimborsati durante la costruzione, mentre i ricavi sarebbero arrivati a distanza di anni. Quando finalmente si sono materializzati, nel 1995, erano un quinto del previsto, il che ha prodotto la prima insolvenza e la prima ristrutturazione finanziaria del tunnel. Durante la lunga gestazione del progetto, erano entrate sul mercato le prime compagnie aeree low-cost, comprimendo inaspettatamente la già scarsa redditività del treno Londra-Parigi.

La perdita per la sola economia britannica è stata stimata in 17,8 miliardi di dollari, con un ritorno negativo sull'investimento del 14,5%. Una valutazione ex post del Channel Tunnel, che comparava sistematicamente costi e benefici effettivi con le relative previsioni, concludeva che la Gran Bretagna "sarebbe stata meglio se se il Tunnel non fosse mai stato costruito".