L’innovazione non serve a molto se non la fate pagare

Quando l’azienda svizzera Vestergaard ha lanciato sul mercato la sua tecnologia Lifestraw, ha dimostrato di essere una società capace di innovare. Questo prodotto, in grado di rimuovere il 99,99999% dei batteri e il 99,9% delle cisti protozoiche dall’acqua contaminata, ha avuto grande successo fra le organizzazioni umanitarie: in pratica non c’è stata catastrofe, negli ultimi dieci anni, in cui non sia stato utilizzato il Lifestraw.

Ma non tutti i luoghi in cui l’acqua è inquinata ricevono aiuti umanitari: nel mondo ci sono 780 milioni di persone che non hanno accesso all’acqua potabile nella vita di tutti i giorni. Ed è proprio a queste persone che la Vestergaard ha pensato di rivolgersi, intravedendo un mercato potenziale molto più ampio di quello delle Ong (la sua clientela di riferimento): in questo modo l’azienda svizzera ha dimostrato di essere capace di innovare in maniera diversa. La sfida era rappresentata dal costo del prodotto, proibitivo per quasi tutti i nuclei familiari dei Paesi in via di sviluppo. Ma la Vestergaard ha trovato un modo ingegnoso per renderlo accessibile: i crediti per la compensazione delle emissioni di anidride carbonica. Il commercio internazionale delle emissioni permette, documenti alla mano, di monetizzare le quote non emesse, e con LifeStraw non c’è bisogno di bruciare legna o benzina per far bollire l’acqua sporca. L’iniziativa della Vestergaard Carbon for Water ha permesso a centinaia di migliaia di famiglie keniote di acquistare il prodotto, aumentando significativamente il volume d’affari dell’azienda.

Queste due tipologie di innovazioni – una che crea valore e l’altra che cattura valore – sono entrambe importanti, ma la maggior parte delle aziende si concentra solo sulla prima. In certi casi un’azienda può prosperare anche senza preoccuparsi di ragionare sui modi migliori per catturare valore, se con i sistemi già esistenti vende in abbondanza i suoi prodotti. Ma non ragionare su come catturare valore di solito equivale a perdere soldi, e a volte per salvare un’azienda l’unica strada è trovare un modo per catturare il valore. Nel settore editoriale sono in molti a trovarsi in questa situazione: sempre più consumatori hanno accesso ai contenuti, mentre il flusso di entrate dei produttori si sta prosciugando. Il problema riguarda anche giovani imprese della new economy, come Facebook: con i suoi 1,3 miliardi di utenti attivi ogni mese, Facebook ha un’indiscussa capacità di creare valore per i clienti ma, come dimostra il prezzo estremamente volatile delle sue azioni, non è affatto chiaro se l’azienda fondata da Zuckerberg riuscirà a trovare il modo per catturare abbastanza valore da giustificare la sua robusta capitalizzazione di mercato e il rapporto prezzo/utili.

Se vuole beneficiare di entrambi i tipi di innovazione, per un’azienda ragionare su come catturare valore deve diventare un riflesso automatico, e deve metterci più fantasia. In questo articolo illustrerò 15 esempi, raggruppati in cinque punti focali di cambiamento, di imprese che sono riuscite a catturare nuovo valore. Questo schema rappresenta un passo importante verso lo sviluppo di un linguaggio comune sulla cattura del valore, un concetto, come quello di “reinvenzione del modello di business”, che molti dirigenti stentano ad afferrare. L’obiettivo è  aiutare i manager a identificare le linee di tendenza della cattura del valore che potrebbero fare al caso loro (Si veda il riquadro “Uno schema per l’innovazione che cattura valore”).

Il punto cieco dell’innovazione

Alla costante ricerca di novità, le aziende finanziano laboratori di sviluppo e ricerca, realizzano prototipi, idee nate in crowdsourcing, fanno ricorso all’innovazione aperta; agli occhi dei top manager, tutto questo può passare per un enorme investimento in innovazione. Eppure, quando si tratta di catturare valore, spesso anche gli innovatori più smaniosi hanno un punto cieco. Magari danno per scontato che ogni volta che si crea valore si otterrà anche un guadagno. In realtà, uno dei motivi per cui l’innovazione che cattura valore tende a passare in secondo piano è che le aziende che fanno questo tipo di innovazione spesso fanno, simultaneamente, anche innovazione che crea valore, e tutta l’attenzione di solito si concentra su quest’ultima. Ad esempio, quando la Netflix è diventata una minaccia mortale per Blockbuster, è stato facile attribuire la sua vittoria alla capacità di creare più valore. Ed è vero che la Netflix è stata brava a sfruttare le nuove frontiere digitali per offrire consigli personalizzati, senza avere il problema di mostrare ai clienti scaffali svuotati dei titoli più richiesti. Ma il colpo di grazia è arrivato sul versante della cattura del valore. Il modello di ricavi delle aziende già affermate sul mercato e che non utilizzavano internet come canale distributivo faceva largo affidamento sulle penali per la riconsegna ritardata della merce. La Netflix è riuscita a sfruttare al meglio questa tendenza dei consumatori a restituire i prodotti in ritardo grazie a un modello di abbonamento che le ha permesso di ottenere maggiori ricavi senza svilire i clienti.

Perfino i manager consapevoli dell’importanza di catturare il valore spesso riducono tutto a una questione di prezzi. Stabilire il prezzo è importante, certo, e c’è una vasta letteratura che spiega come farlo al meglio. Ma cambiare il cartellino del prezzo da 9,50 dollari a 9,99 dollari, o lanciare una promozione “Prendi due, paghi uno” non significa fare innovazione. Per catturare il valore bisogna ragionare più a fondo e questo comporta maggiori implicazioni strategiche.

Il primo passo per fare innovazione nella cattura del valore è sensibilizzare le persone. Se i manager si aprono a nuovi approcci, come quelli di Vestergaard o della Netflix, i punti ciechi spariranno. Facciamo un passo avanti e analizziamo vari esempi, come quelli che riportiamo qui di seguito, e vedremo delinearsi degli schemi ricorrenti.

Cambiare il meccanismo di fissazione dei prezzi. Il primo gruppo di innovazioni riguarda il meccanismo o la logica con cui vengono stabiliti i prezzi. Il più conosciuto è quello basato sul valore del prodotto. Significa che per stabilire un prezzo un’azienda non aggiunge semplicemente al costo di produzione il margine di profitto, o si regola sui prezzi della concorrenza, ma parte dal valore che il prodotto riveste agli occhi del consumatore.

Prendiamo ad esempio l’ecosyn-lubric, un prodotto venduto dalla Bossard, azienda svizzera che rifornisce di elementi di fissaggio la John Deere e altre imprese (per trasparenza: faccio parte del consiglio d’amministrazione della Bossard). La Bossard ha scoperto che i lavoratori delle aziende clienti passavano più tempo a lubrificare a mano le viti che ad assemblare i macchinari, con risultati caotici e disomogenei. Così ha deciso di collaborare con un’azienda chimica per riuscire a consegnare gli elementi di fissaggio già lubrificati in modo uniforme. La Bossard non divulga i suoi margini di profitto per ogni singolo pezzo, tuttavia il suo margine operativo è circa il doppio della media del settore. Possiamo tranquillamente dire che il prezzo decisamente più alto delle sue viti lubrificate non è giustificato dal costo di produzione: più verosimilmente, la Bossard ha fissato il prezzo dell’ecosyn-lubric in modo da catturare una quota consistente dei risparmi ottenuti dai clienti grazie a questo prodotto.

Le altre innovazioni che rientrano in questa categoria partono dal presupposto che la cosa migliore è che il prezzo sia dettato dal valore e si concentrano su due sfide: scoprire la percezione che hanno i consumatori del valore di un prodotto (cosa particolarmente complessa quando questa percezione varia da consumatore a consumatore) e creare una struttura in cui a ogni consumatore si applica un prezzo differente, a seconda di quanto è disposto a pagare.

Il sistema delle aste è molto conveniente per Google: gran parte del suo flusso di entrate proviene dagli inserzionisti che pagano per comparire nelle pagine dei risultati della ricerca. Invece di fissare un prezzo, Google lascia che siano gli inserzionisti a fare offerte per le parole chiave a cui vogliono essere associati. Il termine “mutuo”, ad esempio, può valere cifre diverse a seconda delle priorità e del budget delle banche e dei broker. Un’asta può raggiungere in fretta il prezzo più alto accettabile (probabilmente più di 5 dollari a click, ben oltre il costo medio di 35 centesimi), e Google ricompensa il miglior offerente con la massima visibilità nei risultati di ricerca.

L’aspetto negativo delle aste, come impara a proprie spese chi vende su e-Bay, è che il prezzo può anche non soddisfare il venditore, ma deve comunque essere accettato. D’altra parte, le aste possono anche fruttare cifre che un venditore non avrebbe mai avuto l’audacia di chiedere. Immaginate di far pagare a un cliente seimila volte di più di quello che pagano gli altri per una certa cosa e di lasciarlo comunque soddisfatto della transazione. È quello che ha fatto un cantone svizzero con le targhe automobilistiche. Negli Stati Uniti è possibile, pagando una certa somma, avere un targa personalizzata, ma in Svizzera tutte le targhe rilasciate hanno numeri consecutivi. Tuttavia, i numeri di targa delle auto rottamate vengono riutilizzati, e ogni tanto le autorità ne recuperano qualcuno così particolare che sembra un peccato assegnarlo semplicemente al prossimo in lista. La targa SG1, la prima del cantone San Gallo, è stata messa all’asta su internet, ed è stata aggiudicata per una cifra da capogiro, 135.000 franchi svizzeri (circa 110.000 euro). In un’asta analoga ad Abu Dhabi, lo sceicco Said al-Khuri ha sborsato 52 milioni di dirham (circa 10 milioni di euro) per una targa automobilistica con su scritto solo il numero “1”.

Il prezzo in funzione della domanda lascia che siano le fluttuazioni della domanda aggregata a guidare le variazioni di prezzo. Pensiamo alle pratiche di gestione dei ricavi di compagnie aeree, alberghi e agenzie di autonoleggio. Usando dei modelli di previsione basati sulle prenotazioni precedenti, queste aziende ossessionate dall’utilizzo più efficiente delle risorse possono prevedere picchi e cadute della domanda e regolare i prezzi per massimizzare la redditività in entrambi i casi. Al Berliner Republik, un ristorante di Berlino, si può assistere a una divertente applicazione di questa strategia: è stata introdotta una novità quasi assoluta, la Bierbörse (la borsa della birra), con il prezzo della bevanda che cambia continuamente nel corso di una serata; guardare gli schermi aggiornati in tempo reale costituisce un piacevole argomento di conversazione per i clienti, ma serve anche a regolare la domanda ed evitare i rallentamenti del servizio frequenti negli orari di punta. 

In questo gruppo ci sono due forme di innovazione che permettono ai consumatori di fissare il prezzo. Probabilmente il più conosciuto è Name your own price (stabilisci tu il prezzo), della Priceline, in cui i clienti stabiliscono quanto vogliono pagare per viaggiare dal punto A al punto B, o per alloggiare in un particolare luogo in un dato periodo; gli esercenti possono accettare o meno. Il sistema funziona un po’ come un’asta, ma con una differenza importante: la cifra è conosciuta solo da chi ha preso parte alla transazione, perciò compagnie aeree e alberghi possono offrire sconti per vendere di più senza modificare i prezzi generali. Spingendo quest’idea all’estremo, alcune aziende propongono dei pacchetti paga quanto vuoi, dove il venditore deve accettare qualsiasi cifra offerta dal consumatore. Il rischio che molti se ne approfittino scoraggia la maggiore parte delle aziende dal prendere in considerazione questa innovazione. Tuttavia, la Panera Bread (una grossa catena americana di panetterie-caffetterie) ha dimostrato che questo modello è in grado di catturare valore. La Panera lo ha applicato per tre anni in cinque “caffetterie di quartiere” senza scopo di lucro, e sembra funzionare: anche se il 20% dei clienti paga meno della donazione suggerita (e a volte non paga nulla), c’è un altro 20% che paga di più.

Cambiare il pagatore. In un mondo lineare, chi consuma paga per il valore che riceve, ma nel mondo reale spesso fra il produttore e il consumatore subentrano altri accordi che soddisfano entrambi in egual misura. Pensiamo al settore dei media, una realtà che tutti conoscono bene: produrre contenuti è costoso e il consumo è sovvenzionato dalla pubblicità, un sistema conosciuto come modello di mercato bilaterale. Molte tipologie di imprese hanno relazioni con categorie di clienti che anche altre aziende vorrebbero raggiungere: vendendo accessi alla preziosa rete di clienti che si sono create, potrebbero riuscire a costruire un modello di mercato bilaterale.

In ogni mercato bilaterale si deve decidere quanto paga ciascuna delle parti, e la soluzione non è così scontata. Ad esempio, il giornale svizzero 20 Minuten conta 2 milioni di lettori, il 33% della popolazione del Paese fra i 14 e i 70 anni. Il suo segreto? Viene distribuito gratuitamente, soprattutto sui mezzi di trasporto pubblici. Il giornale ha innovato facendo in modo che i soli a pagare fossero gli inserzionisti. La chiave del successo di questo modello è la distribuzione sui mezzi di trasporto pubblici: gli inserzionisti accettano di buon grado di pagare il conto perché sanno che la media dei pendolari è costituita da lavoratori giovani con un reddito disponibile al di sopra della media.

Sulla stessa lunghezza d’onda si pone l’innovazione lanciata dalla Cardea, una società di “metaconsulenza”, che aiuta le imprese a trovare le migliori società di consulenza per i loro diversi problemi gestionali (per esempio raccomandandone una per l’analisi della riduzione dei costi e un’altra per una fusione). Secondo quanto riferito dall’azienda stessa, molte imprese erano contrarie a pagare quello che vedevano come un sovrapprezzo su servizi già costosi di per sé. La svolta è arrivata quando la Cardea ha cambiato il suo modello di cattura del valore, caricando i costi dell’intermediazione sui consulenti invece che sui clienti. I consulenti accettano questa soluzione di buon grado perché l’intermediazione della Cardea riduce i costi di acquisizione che normalmente dovrebbero sostenere per procurarsi da soli nuovi clienti.

A volte i mercati non sono bilaterali, ma multilaterali. In questi casi è possibile cambiare il pagatore nella costellazione del valore. Il mercato americano del tutoraggio è un esempio classico. Con il varo, nel 2001, della legge No Child Left Behind, i genitori degli studenti con un rendimento scadente hanno avuto la possibilità di accedere a servizi privati di tutoraggio pagati dallo Stato. Fra i soggetti che hanno interesse a migliorare i risultati degli studenti ci sono i dipartimenti dell’istruzione degli Stati e degli enti locali, i futuri datori di lavoro, le scuole, gli insegnanti e gli studenti stessi. Con tutta questa varietà di soggetti interessati, i servizi di tutoraggio possono muoversi tra diversi flussi di entrate e combinarli fra loro.

Nei contesti B2B, dove la pianificazione interna del bilancio crea molteplici (e instabili) riserve di liquidità a cui attingere, si può avere una variante particolare del cambio di pagatore. Quando alla mia business school, l’IMD, giunse voce che un’azienda a cui forniva programmi di formazione per dirigenti aveva intenzione di sciogliere il contratto tutti rimasero interdetti, perché il cliente si era sempre mostrato molto soddisfatto. La spiegazione arrivò presto: il budget per la formazione dei dirigenti era stato drasticamente ridotto. Un collega escogitò un’innovazione per catturare valore che salvò la commessa. Si rivolse a un gruppo di manager funzionali di vari settori dell’azienda e li convinse a coprire la metà dei costi per i partecipanti del loro reparto usando il budget a loro disposizione. Quando l’acquirente originario, un dirigente delle risorse umane, si sentì offrire uno sconto del 50% (su quello che avrebbe dovuto pagare usando il budget a propria disposizione), fu in grado di dire di sì.

Cambiare il price carrier. Qual è il price carrier, ciò che determina il prezzo della vostra offerta? Stiamo parlando di quell’elemento dell’esperienza del cliente su cui “attaccate il cartellino del prezzo”. Qualcuno magari va sempre da McDonald’s perché ha bisogno della connessione wi-fi o perché, in un giorno di pioggia, vuole portare i bambini all’area giochi. Ma questi sono servizi che la catena di fast food non fa pagare. Il prezzo della visita in un McDonald’s, indipendentemente dal valore che attribuite all’esperienza, è veicolato dal cibo e dalle bevande che ordinate. Una domanda strategica che molte aziende dovrebbero porsi è: «Faccio bene a far pagare una certa cosa piuttosto che un’altra?». E ancora: «Cosa succederebbe (ai profitti e agli altri operatori del mercato) se spostassi il cartellino del prezzo su un altro elemento?».

Torniamo alla Netflix, un ottimo esempio di cambiamento del price carrier. La clientela dei videonoleggi era abituato a singole transazioni in cui i consumatori sceglievano e pagavano per ogni Dvd. Molti clienti si facevano consigliare dai commessi, che avevano imparato a conoscere i loro gusti e fornivano consigli utili, ma quel servizio era gratuito. La Netflix ha cambiato le cose: ha introdotto un servizio di abbonamento e ha fatto dei consigli personalizzati un elemento dichiarato del valore della sua offerta. Con una clientela sparsa in tutto il mondo che noleggiava ogni anno una quantità variabile di film (da una manciata fino a diverse centinaia), non era più una questione di prezzo del singolo noleggio: il price carrier ora era il servizio di abbonamento.

E pensiamo alla Nespresso, che produce macchine da caffè a capsula singola e le relative capsule. Senza dubbio il lancio di un elettrodomestico così pratico è un ottimo esempio di creazione di valore. Ma un’innovazione che permette a un’azienda di vendere una materia prima del valore di 19 dollari (il prezzo medio al dettaglio di un chilo di chicchi di caffè) a oltre 137 dollari va celebrata anche per la sua capacità di catturare valore. La Nespresso ci è riuscita spostando il price carrier dal sacchetto di chicchi di caffè alla bevanda pronta da bere.

Quando i manager parlano di accorpare e disaccorpare l’offerta di un’azienda, si riferiscono al metodo più comune per modificare il price carrier. Pensiamo al settore delle telecomunicazioni, dove di solito l’offerta è costituita da vari elementi, e ognuno può essere fatto pagare a parte. Accorpare diversi elementi in un pacchetto che ha un unico prezzo complessivo permette a chi vende di assemblare varie soluzioni che vanno incontro ai gusti di segmenti di clientela diversi; consente anche di evitare una guerra dei prezzi, perché è più difficile fare confronti tra un venditore e l’altro. Quando si tratta di scorporare gli elementi di un’offerta, gli esempi migliori attualmente li offrono le compagnie aeree. Ai tempi del regime di monopolio dell’International Air Transport Association, nel prezzo del biglietto era inclusa un’ampia gamma di servizi. Con la deregolamentazione del mercato e l’intensificarsi della guerra dei prezzi, nuovi vettori come Southwest Airlines, EasyJet e Ryanair hanno iniziato a offrire prezzi più bassi e meno servizi. Compagnie aeree già affermate sul mercato facevano fatica a competere, perché le loro offerte non erano scorporabili e quindi erano costrette a praticare prezzi più alti. Recentemente hanno iniziato a scorporare anche loro, facendo pagare a parte l’imbarco delle valigie, la prenotazione dei posti, il cibo e lo spazio in più per le gambe. (Paradossalmente, la Southwest, azienda pioniera in questo settore, ora è nota per non far pagare il bagaglio a mano.)

Una variante dell’accorpamento è l’offerta all inclusive, una specie di “superaccorpamento”. Un pacchetto offre un prezzo complessivo, per praticità o per indurre i consumatori ad acquistare più cose. Un’offerta all inclusive combina elementi che magari i consumatori normalmente non concepiscono come componenti di un’unica offerta, ma che sono obbligati a comprare per una questione di tempistica o di circostanze. Le navi da crociera, ad esempio, offrono pacchetti all inclusive che comprendono pasti, intrattenimenti e alloggio, acquisti che normalmente non sono legati fra loro, ma che durante una crociera difficilmente potrebbero essere fatti altrove. Un altro esempio è quello della Châteauform, che l’accorpamento lo fa nel nome stesso (château, castello, e formation, formazione): questa società francese offre seminari per dirigenti in strutture ricettive europee e riesce a catturare il massimo valore prenotando stanze e pasti e includendoli sotto un’unica tariffa fissa. (Dopo un lungo seminario, molti manager sono felici che vino e birra siano inclusi nel prezzo).   

Spostare l’asse temporale. Le innovazioni di cui abbiamo parlato fin qui presuppongono tutte uno scambio di valore più o meno simultaneo. Ma ci sono anche alcuni esempi famosi di cambiamento “desincronizzato” che suggeriscono modi per innovare.

La strategia dei prezzi dei prodotti complementari è probabilmente meglio conosciuta come “il modello del rasoio e delle lamette”. I clienti della Gillette, ad esempio, inizialmente comprano insieme rasoio e lamette a un prezzo basso, pagandoli probabilmente molto meno di quello che valgono. Ma l’azienda carica il prezzo del rasoio su ogni successivo acquisto di lamette. Le stampanti a getto d’inchiostro fanno più o meno la stessa cosa: la stampante è economica, ma le cartucce di ricambio sono costose. I produttori di ascensori applicano la medesima logica: la Schindler può installare ascensori a prezzi molto competitivi perché ogni installazione prevede un lucroso contratto di assistenza decennale. Come indicano questi esempi, lo spostamento dell’asse temporale di solito è legato a un cambiamento del price carrier; anzi, il modello potrebbe essere visto come un caso particolare di innovazione di price carrier. Naturalmente, l’azienda deve garantirsi il flusso di entrate futuro: se i clienti iniziassero a comprare le ricariche di cartucce da altri fornitori, il modello non sarebbe sostenibile.

Un’altra strategia per spostare l’asse temporale è offerta dai contratti di futures, una forma ancora più pura di desincronizzazione dello scambio di valore. Circa 150 anni fa, nel Midwest degli Stati Uniti, i contadini iniziarono a vendere in anticipo il raccolto. Loro ricevevano subito denaro contante, mentre i compratori si assicuravano una certa quantità di grano o di granturco a un prezzo concordato. Oggi, la vendita anticipata di materie prime è una pratica molto diffusa. L’opportunità di innovazione per altre tipologie di imprese è di adottare questo approccio ogni volta che i bisogni futuri sono prevedibili. Una catena di alberghi, ad esempio, può far pagare in anticipo a una grande azienda il numero di stanze di cui avrà bisogno; un’azienda chimica può firmare in anticipo il contratto per la consegna di una certa quantità di materie chimiche a un dato prezzo. 

Cambiare il segmento. Le prime quattro categorie di innovazione catturano valore nell’ambito della clientela di riferimento già esistente. La quinta categoria cattura valore da clienti nuovi, per l’azienda o per il mercato. Questo percorso inizia con due mosse: identificare i consumatori che non vogliono o non possono pagare i prezzi correnti, ma mostrano di aver bisogno di un certo prodotto, e poi pensare a come creare per loro un’offerta vantaggiosa.

I manuali di marketing suggeriscono di condurre un’analisi di mercato per fissare gli obiettivi prima di definire la strategia. Bisogna trovare il proprio segmento, target e posizionamento per arrivare a un piano di marketing che include decisioni in merito al prodotto, al prezzo, alla piazza e alla campagna promozionale. Al contrario, il target costing usa le analisi di mercato per conoscere meglio il consumatore e determinare il prezzo a cui un certo segmento di mercato comprerà un certo prodotto. Tenendo conto di quel determinato prezzo, l’azienda elabora il prodotto a un costo che le assicura margini sufficienti. Un ottimo esempio nel campo del B2B è quello della Xiameter. Nell’ambito di un progetto di conoscenza del cliente, la Dow Corning, uno dei maggiori produttori di silicone industriale, ha identificato quattro segmenti di mercato basati sui bisogni. L’azienda risultava ben posizionata fra i consumatori alla ricerca di soluzioni innovative, collaudate o convenienti. Era molto meno competitiva, invece, fra i consumatori del quarto segmento, quelli che non sono interessati a caratteristiche e servizi, ma puntano esclusivamente a spuntare il prezzo più basso. Per andare incontro a questo segmento senza impoverire il valore della propria offerta agli occhi degli altri clienti, la Dow Corning non si è limitata a creare una nuova offerta, ma ha inventato un nuovo brand, fondato su un modello di business differente. La Xiameter è una piattaforma internet che offre silicone senza fornire consulenze e relativi servizi, e questo permette di applicare una strategia di prezzi molto diversa.

L’autosegmentazione è un altro modo per innovare attraverso un processo di segmentazione. Dividere i consumatori in base a quanto sono disposti a spendere probabilmente è illegale, o almeno è percepito come qualcosa di scorretto. Vendere prodotti simili a prezzi diversi può indurre i consumatori che prima acquistavano una marca di fascia alta a optare per una versione low-cost. Oltretutto, non è semplice identificare e raggruppare i consumatori in base alla loro propensione a spendere. La quadratura del cerchio è una soluzione, che io chiamo steccato di autosegmentazione, che si compone di due parti. Nella prima il consumatore si “autosegmenta” scegliendo tra un’offerta costosa e una economica. Nella seconda, l’azienda crea uno “steccato” per evitare l’arbitraggio, impedendo ai clienti disposti a spendere molto di comprare prodotti a basso prezzo. I buoni sconto sono un ottimo esempio in questo senso. Invece di vendere prodotti da supermercato a prezzi bassi a tutti, i rivenditori offrono buoni sconto su articoli specifici per un intervallo di tempo limitato. La seccatura di reperire buoni sconto, controllarne la validità, cercare il prodotto in offerta e presentarli alla cassa crea uno “steccato” fra i consumatori che danno la priorità al risparmio e quelli più interessati alla praticità.

Focalizzare i manager sulla cattura del valore

I sentieri dell’innovazione che ho descritto sin qui non si escludono a vicenda: spesso è possibile combinare diversi approcci. Inoltre, non sono tutti applicabili a qualsiasi tipo di mercato. Lo scopo di questa categorizzazione, sviluppata attraverso la semplice individuazione di schemi ricorrenti, è aiutare i dirigenti a innovare nella cattura del valore, suggerendo nuove possibilità.  

Il processo inizia quando i vertici comunicano all’organizzazione una loro inquietudine: i nostri sforzi innovativi sono equamente bilanciati fra creazione del valore e cattura del valore? La dirigenza deve mettere l’accento sul fatto che le nuove idee per catturare il valore dovrebbero essere parte integrante di ogni strategia e di ogni esperienza innovativa dell’azienda.

A quel punto, si può incaricare una squadra di riflettere su come catturare valore e mettere in discussione lo status quo. Formare una squadra ad hoc crea un senso d’urgenza e permette ai suoi componenti di sviluppare un linguaggio comune per discutere le idee. Questo team dev’essere interfunzionale, perché spesso l’innovazione nella cattura del valore è trasversale e abbraccia la ricerca e sviluppo, la pianificazione strategica, le ricerche di mercato, le risorse informatiche, l’ufficio legale e altro ancora. Oltre al team centrale, tutti quelli che in azienda hanno il compito di definire o applicare la strategia devono essere invitati a unirsi a una rete sempre aggiornata sul lavoro del team e chiamata regolarmente a fornire idee e riscontri.

Nel corso dell’anno, questa squadra dovrebbe dedicare almeno una giornata intera a immaginare innovazioni in grado di catturare valore, magari usando lo schema presentato in questo articolo come punto di partenza per un brainstorming. Quando una grande compagnia aerea europea ha organizzato questo tipo di seminario per i propri manager, sono emerse rapidamente nuove possibilità. Uno dei partecipanti si è domandato: «E se invece di vendere contratti basati sui biglietti vendessimo contratti basati sulle miglia, in modo che un grosso cliente possa comprare milioni di miglia per una cifra stabilita, a prescindere dalle singole tratte?». Un’altra idea, che sembrava azzardata, invece ha fornito una soluzione logica a un problema di backhaul: «Se offrissimo certe rotte gratuitamente in certi giorni?». Non tutte le idee erano buone: alcune non erano conformi alla normativa, altre non erano abbastanza redditizie, ma è bastato un solo risultato (un nuovo modo di gestire un segmento specifico di clientela, quello delle piccole e medie imprese) per dare un senso a tutto l’esercizio.  

Durante un seminario di un’azienda di servizi con oltre 250.000 dipendenti sparsi in tutto il mondo, l’amministratore delegato ha sfidato il suo gruppo di alti dirigenti a immaginare un modo per far salire il margine operativo (che era sceso al 5,5%) non al 5,7%, ma al 9,5%.  In due giorni il gruppo ha discusso 24 innovazioni cattura-valore. I casi sono stati presentati in sei blocchi, ognuno dei quali seguito da due ore di approfondimento per cercare di capire in che modo l’azienda poteva apportare cambiamenti analoghi. Successivamente sono state prese diverse misure concrete: anche se nessuna ha dato all’azienda un margine del 9,5%, la tendenza al declino del margine operativo è stata leggermente invertita.

Avendo lavorato con oltre cinquanta aziende in decine di Paesi, ho avuto la conferma che le imprese spendono più tempo, soldi ed energie in innovazioni che creano valore, piuttosto che in innovazioni che catturano valore, e che c’è tanto da guadagnare nel correggere questo squilibrio. Se un automobilista è ansioso di spendere 135.000 franchi svizzeri per avere una certa targa, vuol dire che probabilmente molti venditori non stanno catturando neanche tanto valore quanto già ne hanno prodotto. Il fatto che un amante del caffè sia felice di spendere 137 dollari per un chilo di caffè ci ricorda che si può creare (e catturare) nuovo valore interpretando meglio i bisogni dei consumatori. E voi, quali opportunità per catturare valore vi state perdendo?   

Stefan Michel è professore di Marketing e Service management all’International Institute for Management Development di Losanna.