I VANTAGGI CHE LE AZIENDE POSSONO TRARRE DA UNA “MENTALITÀ DI CRESCITA”

Nel suo dottorato di ricerca all’inizio degli anni ’70 Carol Dweck cominciò a studiare come i bambini superano i fallimenti e si rese rapidamente conto che “superare” non è la parola giusta. «Alcuni non si limitano a lasciarseli alle spalle; se li godono», afferma. «Per alcune persone il fallimento è la fine del mondo, per altri è una nuova e stimolante opportunità». Nei decenni successivi ha approfondito questa dicotomia, che aveva originariamente descritto ricorrendo a due ingombranti espressioni accademiche, quella di “teoria della mentalità statica” e quella di “teoria incrementale”. All’inizio degli anni 2000 Dweck, che oggi insegna psicologia a Stanford, scrisse sull’argomento un libro che ebbe grande diffusione e introdusse una terminologia più scorrevole. Attualmente si riferisce alle persone che vedono nel talento una qualità posseduta o mancante una volta per tutte come caratterizzate da una “mentalità statica”. Al contrario, coloro che hanno una “mentalità evolutiva o di crescita” apprezzano le sfide, si sforzano di imparare e vedono continuamente opportunità di sviluppare nuove capacità. Questo approccio di Dweck ha avuto un impatto notevole: il suo libro del 2006, Mindset, ha venduto oltre 800.000 copie e il concetto di mentalità evolutiva ha permeato campi che vanno dall’istruzione all’allenamento sportivo.

E ora Dweck lo sta ampliando al di là della psicologia del singolo, un’estensione che comporta implicazioni importanti per i manager. Come gli individui, anche le organizzazioni possono avere una mentalità statica oppure evolutiva? E in caso affermativo quali ne sono gli effetti sull’organizzazione stessa e sui suoi membri? Per rispondere a questi interrogativi, dal 2010 Dweck ha avviato, insieme alle colleghe Mary Murphy, Jennifer Chatman e Laura Kray, una collaborazione con la società di consulenza Senn Delaney.

Per indagare la forma mentis delle organizzazioni le ricercatrici hanno chiesto a un campione diversificato composto da dipendenti di sette aziende Fortune 1000 quanto condividessero una serie di affermazioni, come ad esempio: «Quando si tratta di avere successo, la mia azienda sembra credere che le persone siano dotate di una quantità di talento determinata e non possano fare molto per cambiarla». Un numero di consensi elevato suggerisce che l’organizzazione abbia una mentalità predominante di tipo statico, mentre un numero limitato sembra suggerire che possieda una mentalità di crescita. La ricerca è proseguita con il tentativo di individuare in quale misura la mentalità prevalente nell’organizzazione influenzi la soddisfazione dei lavoratori, la percezione della cultura dell’organizzazione stessa, i livelli di collaborazione, l’innovazione e l’eticità dei comportamenti e come influisca sull’opinione che i supervisori hanno dei loro sottoposti.

«In sintesi, è emerso che esiste realmente un largo consenso sul tipo di mentalità che caratterizza ciascuna azienda», dice Dweck. «Abbiamo anche rilevato come a ciascun tipo di mindset si accompagni un’intera costellazione di caratteristiche». Per esempio, chi lavora in aziende connotate da una mentalità statica afferma spesso che solo una ristretta cerchia di “star” viene altamente apprezzata. I lavoratori che fanno queste osservazioni si impegnano meno di quelli inseriti in organizzazioni dal mindset evolutivo e non si sentono spalleggiati dall’azienda. Temono il fallimento e dunque perseguono meno progetti innovativi. Tengono regolarmente nascoste le cose, fanno il minimo indispensabile e imbrogliano per scavalcare gli altri.

All’interno delle aziende caratterizzate da un mindset di crescita, i responsabili esprimono a proposito dei propri sottoposti pareri significativamente migliori rispetto a quelli delle organizzazioni con mentalità statica: li ritengono più innovativi, collaborativi e impegnati nell’apprendere e nel crescere. E riconoscono più spesso in loro un potenziale manageriale.

Il team di Dweck non è ancora arrivato a valutare se i risultati delle aziende con mentalità evolutiva siano superiori in termini di ritorni economici e sulla base di altri parametri. «Questa è per noi la domanda più pressante», dice. Ma i dati fin qui raccolti lasciano supporre che le organizzazioni con mentalità di crescita abbiamo per lo meno dipendenti più soddisfatti e una cultura più innovativa e aperta al rischio.

Come possono i manager aiutare la propria azienda ad acquisire una forma mentis di questo tipo? «Ci vuole dedizione e molto lavoro», afferma Dweck. Spesso è il top management che deve guidare il cambiamento; per esempio, un nuovo CEO può puntare a massimizzare il potenziale delle persone. Per Dweck Jack Welch di GE è l’emblema del CEO dalla mentalità evolutiva: assumeva non in funzione del pedigree ma della “pista di decollo”, cioè delle potenzialità di crescita, preferendo veterani militari e laureati delle Big 10 a quelli della Ivy League; ha dedicato migliaia di ore a formare e a fare da coach al proprio gruppo dirigente, tutte scelte che dimostrano come riconoscesse la capacità di crescita nelle persone.

Come emerge dall’esempio di Welch, un’area in cui la mentalità assume particolare rilievo è quella delle assunzioni. Le organizzazioni con un mindset evolutivo probabilmente orienteranno la ricerca verso i ranghi del personale interno mentre quelle con una mentalità statica si rivolgeranno deliberatamente all’esterno. Mentre queste ultime insistono tipicamente sulle credenziali e le esperienze passate dei candidati, le prime ne apprezzano potenzialità, capacità e voglia di imparare. «Concentrarsi sul pedigree… non è altrettanto efficace del cercare persone che amano le sfide, che vogliono crescere e collaborare», afferma Dweck. E nota come in Google sembri in atto proprio un passaggio di questo genere: recentemente ha infatti cominciato ad assumere più persone prive di titoli accademici che hanno però dimostrato di essere efficaci autodidatti.

Malgrado i risultati dell’indagine, Dweck riconosce che non tutti i dipendenti sono più felici dentro un’organizzazione dalla mentalità evolutiva. Le persone che ritengono di avere più talento degli altri, per esempio, potrebbero preferire un’organizzazione con uno “star system” in grado di riconoscerlo (e retribuirlo) meglio. In generale però questi primi risultati lasciano intendere che le organizzazioni imperniate sulla capacità di crescita delle loro persone vanno incontro a vantaggi significativi.

Carol Dweck dell’Università di Stanford