Un modo del tutto nuovo di guardare al mondo

Durante i miei anni di università in India, passai le estati a fare tirocinio in diverse aziende. In prevalenza elaboravo progetti di ingegneria ed ero in assoluto la persona sul gradino gerarchico più basso. Mi veniva costantemente ricordata la mia posizione, per esempio quando il carrello del tè arrivava ogni pomeriggio: ai funzionari di alto livello il tè veniva servito in tazze di porcellana poste su un vassoio con latte, zucchero e biscotti, o altri snack; i manager intermedi non ricevevano alcun vassoio; e ai lavoratori come me veniva dato un tè già pronto in una tazza molto ordinaria. Ma c’era un altro indicatore che mi diceva dove mi situavo nella gerarchia aziendale, e su di me aveva un forte impatto. Giungeva sotto forma di una malandata rivista atterrata un giorno sulla mia scrivania.

Una delle aziende per cui avevo lavorato riceveva in abbonamento una singola copia della Harvard Business Review, che i dirigenti facevano circolare tenendola per un dato periodo, come fosse stata un libro preso in biblioteca. Quando arrivava un nuovo numero, il CEO aveva la priorità: se la portava a casa per un paio di settimane per leggersela con comodo. Quando aveva finito, ogni suo riporto diretto si portava via la rivista per qualche giorno. Poi veniva il turno di un gruppo di manager di livello inferiore, che tenevano la rivista per un giorno o due ciascuno. Quando finalmente arrivava da me una copia ciancicata e piena di orecchie, erano probabilmente passati sei mesi. Eppure, ero comunque elettrizzato dall’averla per me.

La lettura di HBR ha costituito la mia prima esposizione al pensiero manageriale. Come ingegnere, queste idee mi erano poco familiari e ricordo che mi dicevo: «Accipicchia, questo è un modo del tutto nuovo di guardare al mondo». Eravamo alla fine degli anni Settanta e nei primi anni Ottanta, quando le teorie giapponesi sulla qualità totale e sull’organizzazione della produzione stavano giusto prendendo piede. Le lessi per la prima volta – e lessi di Michael Porter e delle cinque forze, introdotte solo un paio d’anni prima e immediatamente riconosciute come una profonda e importante cornice intellettuale -  su HBR.

Oltre a permettermi di vedere la rivista, quel lavoro estivo mi dette l’opportunità di osservare l’impatto che HBR poteva avere su un’azienda realmente in funzione. Stavo lavorando da un produttore di impianti elettrici e dopo che i manager dell’azienda ebbero letto un articolo sulla produzione cell-based, chiamarono alcuni consulenti dal Giappone e riorganizzarono completamente il loro maggiore impianto, migliorandone in misura molto rilevante l’efficienza. L’impianto occupava oltre 3.000 operai e, se non fosse stato per quei nuovi guadagni di produttività, sarebbe stato smantellato. Così, dalla mia primissima esperienza con HBR ho avuto la possibilità di apprezzare chiaramente in che modo un’idea lanciata dalle pagine della rivista può avere un effetto immediato e rilevante su come viene gestita un’azienda. Ed è proprio questa la missione della rivista: “migliorare la pratica del management in un mondo che cambia”.

Circa dieci anni dopo, completato il corso di laurea al MIT e diventato membro junior della facoltà della Harvard Business School, ho scritto il mio primo articolo su HBR. Per me era una sorta di rito di passaggio. Ho scritto articoli per molte pubblicazioni nel corso degli anni, ma quel primo articolo su HBR è stato l’unico che ho spedito per posta a mio padre. Ne è stato molto fiero e mi ha detto che avevo scritto una cosa che poteva avere influenza sui manager di tutto il mondo. Tale era, nella sua mente, il potere e la portata di HBR.

Quando lavoravo come ingegnere in azienda, molti in India conoscevano la Harvard Business School, ma pochissimi manager avevano la possibilità di frequentarla. Oggi la scuola è molto più accessibile a chi sta fuori dagli Stati Uniti, ma siamo tuttora in grado di accogliere nel nostro campus solo una piccola frazione di chi è interessato alla formazione manageriale. Ogni anno laureiamo 900 nuovo MBA e circa 9.000 manager si iscrivono ai nostri programmi per dirigenti. Sono programmi intensivi e molto coinvolgenti e ci sono molti vantaggi nel mantenerli in dimensioni relativamente limitate. Ma sappiamo che la domanda per i corsi HBS è molto più ampia. La rivista ci aiuta ad assolvere alla nostra missione allargata di educare il numero maggiore possibile di business leader di tutto il mondo.

Da quella prima volta in cui entrai in contatto con HBR ho sempre avuto la netta percezione di quanto potente possa essere questo strumento, sia nel motivare i top manager a cambiare il modo in cui dirigono una fabbrica, sia nell’aprire gli occhi di uno stagista estivo a un nuovo settore di studio al quale possa essere interessato. E se guardo avanti ai prossimi 90 anni di HBR, spero che la sua influenza e il suo impatto siano destinati a crescere ancora.