DALL’APPRENDIMENTO INDIVIDUALE
ALL’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

Le organizzazioni, oggi più che mai, devono adattarsi continuamente per poter fronteggiare le minacce e cogliere le opportunità, al fine di sopravvivere ed essere competitive.

Le sfide che i manager si trovano dinanzi sono estremamente complesse. Devono rivedere gli asset organizzativi per poter gestire il cambiamento in maniera ottimale. Spesso, l’implementazione del cambiamento incontra numerosi ostacoli e resistenze da parte degli attori organizzativi. Tuttavia, ogni transizione richiede non solo un adeguato investimento di risorse, ma anche una corretta gestione delle persone, mirata a costruire una visione comune all’interno dell’organizzazione. 

Come possiamo leggere nell’ultimo Quaderno prodotto dall’osservatorio Nazionale sulla Competitività delle Imprese dei Servizi, che ha come tema centrale il Purpose*[1] […], avere uno scopo aziendale chiaro e integrato nelle strategie e nei modelli di business è cruciale per il successo a lungo termine. Le aziende che perseguono uno scopo alto e forte, che unisce obiettivi sociali ed economici, riescono a creare un valore superiore per tutti gli stakeholder. Il purpose aziendale deve fungere da guida strategica, orientando le decisioni e le azioni a tutti i livelli dell’organizzazione. Questo significa che lo scopo non deve essere solo una dichiarazione di intenti, ma deve essere anche radicato nelle operazioni quotidiane e nella cultura aziendale. Le aziende devono comunicare chiaramente il loro scopo e dimostrare con azioni concrete come questo guidi le loro attività. Il purpose deve fungere da stella polare, aiutando a canalizzare l’innovazione e costruire relazioni di lungo termine con gli stakeholder. Inoltre, il purpose aiuta a costruire fiducia e lealtà tra i clienti, i dipendenti e gli altri partner commerciali. Le imprese che riescono a integrare un purpose autentico nelle loro strategie non solo migliorano la loro reputazione, ma aumentano anche la loro competitività e la capacità di generare valore sostenibile. Questo approccio richiede un impegno costante e una leadership forte, capace di ispirare e motivare l’intera organizzazione a perseguire obiettivi elevati e significativi.

Pertanto, il successo dei cambiamenti organizzativi dipende non soltanto dalla riallocazione dei fattori produttivi caratteristici, ma anche da quelli relativi ai comportamenti organizzativi. Una variabile di primaria importanza da considerare nella gestione del cambiamento è, appunto, la cultura organizzativa che Edgar Schein, psicologo statunitense, nei primi anni Ottanta definiva come «l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter esser insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a questi problemi».

La cultura, quindi, lungi dall’essere un insieme di idee astratte, costituisce un sapere pratico, un bagaglio di know-how fondamentale e strategico che un’organizzazione ha consolidato nel tempo, e che si è rivelato funzionale alla risoluzione di problemi concreti.

È il frutto di una storia comune a un gruppo e si forma man mano che il gruppo stesso elabora delle soluzioni ottimali. Ne consegue, ovviamente, che più il gruppo è longevo, omogeneo, stabile, così come la sua esperienza, più la sua cultura è consistente, articolata, diffusa e permeabile al cambiamento.  Una cultura consolidata dall’esperienza sarà considerata dal gruppo talmente valida da essere tramandata ai nuovi membri che entrano a far parte dell’organizzazione, diventando oggetto di apprendimento. Da un lato costituisce il collante che permette all’organizzazione di raggiungere la stabilità interna, dall’altro le consente di adattarsi all’ambiente esterno cogliendo le opportunità del cambiamento.

Lo scenario odierno costringe le organizzazioni a importanti modifiche strutturali per potersi adattare ai cambiamenti, il che implica una revisione della propria cultura che tuttavia risulta difficile da scardinare, specialmente se si è sedimentata nel corso di un lungo periodo.

Quando però avviciniamo il concetto di cultura a quello di apprendimento, attiviamo un paradosso. La cultura è una forza conservativa, che tende a rendere i contesti stabili e predicibili. Per apprendere è necessario invece essere agili e flessibili.

Qui si inserisce, in modo particolare, la vera sfida di CFMT nella formazione dei suoi 30.000 manager. Cosa devono imparare i manager per farsi promotori di un apprendimento organizzativo o leader dell’apprendimento culturale aziendale?[2] Partendo dalla lista di caratteristiche necessarie a un leader per divenire promotore di una cultura dell’apprendimento fatta dallo stesso Schein, possiamo considerarne le più significative rispetto al momento storico attuale:

1) Promuovere la proattività

2) Pensare in maniera sistemica

3) Imparare ad imparare

4) Avere fiducia nelle persone

5) Sapere di non sapere

6) Far circolare le informazioni

7) Promuovere e valorizzare la diversità culturale.

Apprendere significa puntare sul capitale umano: creare e incoraggiare l’apprendimento continuo, valutare i possibili errori come opportunità di apprendimento e occasioni per valorizzare ogni singolo contributo, considerando l’esperienza una fonte perenne di apprendimento.

Pensare un’organizzazione capace di implementare al suo interno la dimensione dell’apprendimento vuol dire concepirla come un sistema aperto e dialogante non solo tra gli attori interni dell’organizzazione, ma anche tra questi e il più ampio contesto sociale, economico e ambientale.

[1] PURPOSE: IL FUTURO DELLA COMPETITIVITÀ PASSA DALLA CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO E VALORE SOCIALE Fernando G. Alberti Federica Belfanti https://www.cfmt.it/researches/9893

[2] OLTRE LA FORMAZIONE Traducibile, memorabile, transdisciplinare: la formazione come strumento per anticipare i tempi Andrea Granelli e Nicola Spagnuolo https://www.hbritalia.it/ebook/2024/10/02/ebook/oltre-la-formazione-16044/

NICOLA SPAGNUOLO è direttore di CFMT Centro di Formazione Management del Terziario dal 2019, il Centro si affianca ai Soci di riferimento, Confcommercio e Manageritalia, nella promozione culturale ed economica del settore Terziario. Esperto di processi formativi e promotore della logica dell’apprendimento continuo, a discapito di una formazione saltuaria, ha ricoperto, per circa tre anni, la direzione del settore sviluppo associativo di Confcommercio nazionale, organo italiano di rappresentanza delle imprese impegnate nel commercio, nel turismo e nei servizi. Dal 2006 al 2016 è stato direttore generale Iscom Emilia Romagna, l’ente di formazione di Confcommercio - Imprese per l’Italia dell’Emilia Romagna, ed è stato Presidente per la Fondazione I.T.S. “Turismo e Benessere”.