FUTURES LITERACY

Il nostro presente è turbolento e il nostro futuro incerto. Le discontinuità competitive, da noi identificate nel nostro ultimo libro [1], suggeriscono come la più grande sfida per i manager non sia solo quella di comprendere cosa il futuro porti con sé, quanto piuttosto sapere che è tempo di ridisegnare il proprio modello di business.

Molte discontinuità ci hanno colto impreparati. “Fare previsioni è difficile, soprattutto quando riguardano il futuro”, recitava ironicamente un noto aforisma. Chi si occupa di futuro sa che prevedere, ovvero fare attività di forecasting significa stimare confini e apertura del cosiddetto “cono delle possibilità”, che risulta essere tanto più incerto quanto più ci si allontana dal presente. Tuttavia, fare previsioni è soprattutto difficile per via della molteplicità dei fattori in gioco e della complicata interconnessione tra gli stessi, nonché di una marcata difficoltà nel comprendere se e come si possa tornare alla stabilità, a seguito delle discontinuità, e in quanto tempo.

Non potendo fare previsioni accurate, i manager sono riluttanti nell’investire tempo e risorse nella esplorazione del futuro, rischiando di andare incontro a innovazioni disruptive, tecnologie trasversali a più settori, l’affermarsi di nuovi trend, cambiamenti a livello macro o l’avvento di nuovi competitor. Quante volte abbiamo sentito dire: “Serve fare, non pensare!”. Come se pensare al futuro sottraesse immotivatamente tempo alla gestione corrente, dimentichi del monito di D. Abell secondo cui occorre gestire le aziende con una strategia duale, ovvero dominare il presente e anticipare il futuro. 

Il futuro spaventa e spaventa soprattutto chi non sa come maneggiarlo.

Chiunque, fin da bambino, dovrebbe essere dotato di una sorta di cassetta degli attrezzi per investigare e immaginarsi il futuro. Così come oggi diamo per assodati altri set di competenze – la digital literacy, la coding literacy, l’emotional literacy o la financial literacy - anche l’alfabetizzazione al futuro (la futures literacy) dovrebbe essere insegnata nelle scuole. Si moltiplicano le iniziative in questa direzione: dai workshop di lavoro nelle scuole primarie, secondarie e professionali alla istituzione di “musei del futuro”, dai podcast a eventi e convegni internazionali.

Tuttavia, nonostante questa crescente, per quanto ancora acerba, tendenza a guardare e pensare al futuro, la quotidianità nelle aziende è ben poco popolata dall’esplorare il futuro.

Nonostante, infatti, tutte le aziende parlino di futuro – nei titoli dei convegni, negli slogan così come nelle presentazioni aziendali, nei meeting o nei piani strategici – il futuro è il grande assente nelle priorità e nelle prassi strategiche delle aziende, principalmente perché è il grande assente nella formazione dei manager che queste aziende le guidano.

Tutti noi conosciamo l’equilibrio di Pareto. Se applicato al tempo dedicato dai manager allo sfruttamento dell’as-is e all’esplorazione del to-be, invece che avere un rapporto 80:20 probabilmente otterremmo un 95:5, nel migliore dei casi.

Ma non è solo una questione di quantità – ovvero di abitudine a dedicare tempo e budget all’esplorazione del futuro – è anche e soprattutto una questione di qualità, ovvero di assenza di competenze. L’elefante nella stanza è che nessuno insegna ai manager a dialogare con il futuro. Sviluppare nuove direzioni strategiche implica un approccio diverso dalla ottimizzazione o correzione della attuale strategia e occorre saper disporre di altri strumenti per immaginare ed esplorare il futuro. La formazione manageriale è, infatti, fin dall’università impostata in modo da saper analizzare le forze competitive, esplorare opzioni strategiche, fare budget o piani strategici, o più banalmente condurre correttamente un’analisi SWOT non come lista di fattori, ma come analisi quantitativa di impatti. Lo stesso non si può dire per gli strumenti di alfabetizzazione al futuro.

Occorre lavorare perché nella cassetta degli attrezzi dei manager vi sia anche la futures literacy, che significa da un lato dare sistematicità alla frequentazione del futuro e, dall’altro, saper utilizzare i principali strumenti alla base della alfabetizzazione al futuro. Sul primo fronte, ci riferiamo agli esercizi di futuro [2] – in cui fare challenge al business attuale. Sul secondo fronte, suggeriamo di sviluppare confidenza con almeno i dieci tool di base riportati in Tabella 1, che a nostro avviso costituiscono un compendio minimo per la futures literacy dei manager.

Tabella 1. Dieci strumenti essenziali per la futures literacy

NOTE

[1] Si veda Alberti, F.G. e Belfanti, F. (2023), The End. Le sette discontinuità che cambiano per sempre le organizzazioni, Milano, Franco Angeli, nuova pubblicazione della Collana Terziario Futuro di CFMT, liberamente scaricabile al link https://www.francoangeli.it/collane-elenco/10614.

[2] Si veda Alberti, F.G. e Belfanti, F. (2023), “Allenare l’organizzazione con gli esercizi di futuro”, Harvard Business Review Italia, Ottobre.

FERNANDO G. ALBERTI è Professore Ordinario di Strategia aziendale, LIUC e Institutes Council Leader, Microeconomics of Competitiveness, Harvard Business School. falberti@liuc.it

FEDERICA BELFANTI è Ricercatrice e Docente, LIUC e Affiliate Faculty, Microeconomics of Competitiveness, Harvard Business School. fbelfanti@liuc.it