Mondo Formazione

COME NON SPRECARE SOLDI E TEMPO NELLA FORMAZIONE MANAGERIALE

ALESSANDRO VALDINA

Ottobre 2020

Il direttore finanziario chiede: “Che cosa succede se spendiamo tempo e denaro per formare i nostri dipendenti e poi se ne vanno?”. E l’amministratore delegato risponde: “E che cosa succederebbe se non li formassimo e poi restassero?”. Questo esempio di dialogo contiene un fondo di verità e, a volte, si è rivelato utile per far aprire i cordoni della borsa, tuttavia calcolare il ritorno sull’investimento di un corso di formazione aziendale è un esercizio rigoroso che in pochi fanno. In tempi di vacche grasse (soprattutto pre-Covid), c’era un budget da spendere, dei fondi interprofessionali cui attingere prima che “scadessero”, e ci è capitato spesso di rispondere a una richiesta di offerta in fretta e furia per un “corsetto al volo”, a volte con la scusa di dover raggiungere l’obiettivo di ore di formazione. Ma non riteniamo sia il modo corretto di interpretare la formazione manageriale.

Che obiettivo ha la formazione manageriale nell’era Covid? Per noi ce n’è uno necessario e urgente ed è preparare le persone alla gestione della complessità e del cambiamento rapido. Il Covid non sarà l’ultimo cambiamento improvviso e inatteso che vivremo: arriveranno nuovi robot e nuovi algoritmi che renderanno il nostro contributo attuale di “esseri umani lavoratori” obsoleto da un giorno all’altro. I manager devono avere il tempo di studiare, capire quello che verrà e pensare in anticipo all’evoluzione della propria azienda o funzione: devono poter alzare la testa, vedere come evolvono le tecnologie, quali sono i nuovi problemi dei clienti interni o esterni e, in ultimo, che cosa fanno “gli altri”: da un lato concorrenti e fornitori nel proprio settore, dall’altro aziende leader in settori diversi che hanno ribaltato le logiche di funzionamento del loro business. Poi potranno ributtarsi sui problemi in azienda, stimolare i propri collaboratori e guidare l’innovazione dei processi, dei prodotti e dei servizi.

 

“Formazione digitale sì, digitale no?”. “Grazie per la domanda. Avanti con la prossima”

Il distanziamento ha imposto la formazione digitale e il telelavoro: è stato un passaggio obbligato per tanti, che ha eliminato in un colpo le ideologie “Digitale sì” e “Digitale no”. Così come per la formazione tradizionale, non è lo strumento che conta ma la didattica: se questa è densa di esercizi e di feedback – seguiti poi da affiancamenti fuori dall’aula – allora sarà capace di produrre apprendimento; se rimane una lezione frontale, trasferita da un’aula a uno schermo, allora produrrà lo stesso cambiamento di prima: insignificante. Troviamo un po’ deresponsabilizzanti quei sondaggi che chiedono ai fruitori della formazione quale strumento o canale di formazione ritengano più efficace e apprezzino di più: è un compito del docente sceglierli o adattare la propria didattica a quelli oggi possibili. Sarebbe un peccato non sfruttare tutte le possibilità date dalla tecnologia: non per “mettere su dei video”, ma per moltiplicare le opportunità di interazione in un mix composto di docenza fisica o da remoto molto esercitativa, sessioni di mentoring per applicare sul campo i concetti appresi e una palestra digitale a sostegno, in cui il manager possa ripassare i concetti e farli sedimentare.

 

Formazione di leadership senza avere scelto un modello di leadership: che spreco!

C’è molta confusione soprattutto in ambito di leadership, tema tanto studiato quanto sfuggente. Mi è capitato di vedere aziende che pescavano un corso di qui e un corso di là, un po’ da questa società di formazione, un po’ da quell’altra; ne risultava un catalogo corsi, che “non si teneva assieme”, un pot-pourri di varia natura: il corso sull’intelligenza emotiva di Goleman, quello sulla programmazione neurolinguistica, l’altro sulla gestione dei conflitti, l’ultimo sulla leadership situazionale, per non dimenticare quello sull’empowerment… Non c’è nulla di male in questi corsi in sé, ma nella loro selezione contava più l’inclinazione del responsabile HR verso una teoria o l’altra, piuttosto che il modello di leadership che la direzione aziendale aveva scelto per la propria organizzazione. Mi rendo conto che riuscire a legare il “modello di leadership” ai risultati e agli obiettivi aziendali rappresenta per molti un salto quantico, soprattutto nelle aziende più piccole. In realtà, oggi abbiamo davanti ai nostri occhi esempi di aziende di successo che alla visione e alla missione con cui “conquistare” il mondo hanno affiancato un modello molto definito di leadership e quindi di gestione delle loro persone: chiedete a una persona che ha lavorato sia in Amazon sia in Google se lo stile di leadership è uguale oppure se varia molto da un manager a un altro ed è quindi casuale.

Vi riporto un episodio vissuto in un’aula di una grande azienda italiana: il formatore stava illustrando ai dirigenti alcuni princìpi etici su cui basare la collaborazione con i propri colleghi. Dopo 15 minuti, entrò l’amministratore delegato, si mise in prima fila e ascoltò per un altro quarto d’ora. Poi a un certo punto interruppe il docente, gli diede le spalle e si rivolse ai suoi manager: “Sia chiaro, io non sono per nulla d’accordo con quello che questa persona sta affermando”. Quel giorno fui contento di non essere al posto di quel formatore, però ammetto che quel momento sincero interruppe un’ipocrisia e una perdita di tempo per tutti. Questi errori di progettazione della formazione minano nelle fondamenta la credibilità di un’organizzazione (o della funzione che organizza i corsi). Per evitarli, i corsi dedicati a management o leadership devono essere ideati alla fine di un percorso ben preciso di trasformazione aziendale.

 

I passi per implementare una trasformazione dello stile di leadership

1)    individuare i valori e i comportamenti trasversali che tutti i collaboratori devono avere per essere efficaci nel business e coerenti con l’identità dell’azienda;

2)    capire quale stile di leadership sia più adatto a perseguirli (per esempio, direttivo vs delegante, aperto a nuove idee vs orientato alle procedure ecc.): questo si declinerà in una serie di abitudini funzionali come “spiegare il perché dei compiti affidati” nel caso si sposi uno stile di guida “delegante”. Oppure “approfondire, con almeno 2-3 domande aperte, le proposte che non lo soddisfano prima di bocciarle”. Nella nostra esperienza, quando un’azienda avvia la Lean nei suoi stabilimenti ha di fatto già scelto lo stile di leadership che vuole adottare, ossia il Toyota, ma è probabile che quello degli attuali capi sia molto lontano;

3)    individuare i divari di ogni manager rispetto al modello di leadership prescelto, appunto: per farlo, è meglio non procedere per via aneddotica, ma farsi aiutare dall’esterno proprio attraverso esercizi situazionali con cui esaminare il candidato;

4)    mettere le persone in aula in base al principio “less is more”, cioè insegniamo loro solo ciò che hanno dimostrato di non sapere;

5)    affiancare il responsabile nella sua attività quotidiana e vedere quanto ha cambiato il suo approccio alle persone; con l’aiuto di una checklist monitorare i progressi.

 

Ci rendiamo conto che un lavoro così descritto è più impegnativo del “corsetto” dell’ultimo minuto, però paga, soprattutto se l’azienda è capace anche di pianificare l’azione formativa con il suo modello di leadership di lungo periodo. Al di là della soddisfazione personale nell’operare in questo modo, ci porteremo a casa un maggior impatto ed eviteremo alcune battutine come “Oggi ho il corso, sempre meglio che lavorare, anche se avrei tante cose da fare”.

ALESSANDRO VALDINA è People & Change Principal di Lenovys

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