La tecnologia per creare una migliore esperienza del cliente

GLI ULTIMI ANNI sono stati caratterizzati da un’enorme quantità di cambiamenti per i clienti e i mercati. Dalle carenze della catena di approvvigionamento ai cambiamenti nelle preferenze dei canali dei clienti, le organizzazioni hanno lottato per recuperare il ritardo e tenere il passo con l’evoluzione delle esigenze e delle aspettative dei clienti.

Tali sconvolgimenti hanno anche richiesto alle organizzazioni di ogni tipo di coinvolgere i loro clienti target in modi nuovi con la tecnologia digitale: dall’acquisto di auto online allo sfruttamento del self-service, il digitale è diventato parte integrante della customer experience (CX).

Ma la tecnologia è solo una parte della storia.

Abbiamo scoperto che le esperienze digitali migliori iniziano con una comprensione convincente del cliente: chi è, cosa vuole, che lavoro fa e persino come si sente. Sfortunatamente, molte organizzazioni affrontano il problema al contrario: partono dalla tecnologia e poi tornano indietro alla comprensione del cliente. L’incessante ricerca dell’efficienza operativa privilegia l’automazione rispetto all’empatia con il cliente, e questo è un problema. Senza una comprensione convincente di esso, non ci sono esperienze digitali convincenti.

I leader ammettono che comprendere il cliente non è necessariamente il loro punto di forza. Ad esempio, l’ultima indagine CMO Spend di Gartner ha rilevato che i leader del marketing citano la comprensione del cliente e la gestione dell’esperienza cliente come una delle principali lacune in termini di capacità.

È possibile risolvere questo problema?

Le esperienze digitali convincenti iniziano in primo luogo col sapere come supportare ciò che i clienti stanno cercando di ottenere. Non si tratta tanto di nuove tecnologie e automazione, quanto di utilizzare la comprensione dei clienti per creare esperienze che li aiutino a sviluppare un maggiore senso di controllo e fiducia in sé stessi, come non potrebbero fare da soli.

I brand cercano di soddisfare le aspettative dei clienti ottimizzando i loro customer journey, ma questi sforzi non possono produrre i risultati desiderati se sono guidati da ciò che spinge i clienti a cliccare e convertire piuttosto che da ciò che genera soddisfazione, fedeltà e fidelizzazione a lungo termine.

Ecco come fare.

INIZIARE CON CIÒ CHE I CLIENTI DESIDERANO

La maggior parte delle aziende non ha una buona conoscenza di cosa significhi effettivamente un’esperienza digitale convincente per i propri clienti. Questo non significa che la maggior parte delle esperienze sia scadente, ma solo che non è degna di nota perché le esperienze digitali sono diventate una commodity. Infatti, uno studio di Gartner ha rilevato che solo il 14% dei clienti ha avuto un’interazione digitale con un marchio che li ha portati a fare qualcosa di diverso. E fare qualcosa di diverso significa che i marchi modificano il loro approccio per concentrarsi sul modo in cui possono contribuire a elevare il senso di sé dei clienti, invece di elevare semplicemente la percezione dei propri prodotti e servizi. I clienti desiderano una migliore comprensione di sé, così da aver più successo nel raggiungere i loro obiettivi e le loro mete.

La maggior parte delle aziende concentra i propri investimenti su "ciò che i clienti pensano di noi" piuttosto che su "ciò che i clienti pensano di loro stessi", il che rappresenta un’opportunità trascurata da colmare. Per favorire un cambiamento positivo nella percezione di sé dei clienti, le organizzazioni possono applicare i tre approcci seguenti:

Riconoscere che non tutte le esperienze digitali potranno essere prive di attrito. A seconda dell’obiettivo del cliente, un’esperienza migliore può creare un po’ di attrito, consentendo a questi ultimi di riflettere sulle loro scelte e fornendo un percorso di apprendimento. Per percorso di apprendimento intendiamo una sequenza di interazioni con il marchio che approfondisce la comprensione di come raggiungere i propri obiettivi. Uno studio di Gartner ha rilevato che i clienti B2B e B2C concordano sul fatto che se "hanno capito qualcosa di nuovo sulle loro esigenze o sui loro obiettivi" sono 1,73 volte più propensi ad acquistare di più.

Pensare al valore piuttosto che al volume. Le esperienze di marca significative sono uniche ed emotive e hanno un impatto personale sulla vita dei clienti. In questo modo, cambiano i clienti in modi diversi, diventando parte del modo in cui si vedono e scelgono di continuare a comportarsi. Queste esperienze hanno un impatto quasi doppio sull’impegno del marchio rispetto agli approcci convenzionali, come la ricerca della distintività, della familiarità o dell’autenticità di esso.

Pensare al di là dell’esperienza di acquisto digitale. Dimostrate come i vostri clienti possano massimizzare il valore dei vostri prodotti e servizi che già possiedono. Le ricerche di Gartner dimostrano che i clienti che ricevono questo tipo di consigli di valorizzazione sono molto più propensi non solo a rimanere, ma anche ad acquistare di più.

Si pensi al Brooks Shoe Finder. La valutazione aiuta i clienti a riflettere attivamente sulla loro meccanica di corsa (ad esempio, la posizione dei piedi, la pressione relativa sulle articolazioni delle ginocchia), oltre a chiedere ai clienti di considerare domande chiave sui loro obiettivi di fitness. L’aspetto diverso del questionario è che non si tratta solo del prodotto, ma di aiutare il cliente ad avere fiducia nella propria capacità di raggiungere gli obiettivi di corsa che, probabilmente, lo porterà a fare scelte diverse e più consapevoli di quelle che avrebbe fatto altrimenti.

È importante notare che questi approcci non saranno efficaci se non sono basati sulla comprensione della personas del cliente, indipendentemente dalla tecnologia utilizzata. Non fraintendeteci, noi amiamo la tecnologia. Ma amiamo ancora di più la comprensione del cliente, che è uno degli ingredienti essenziali di una CX persuasiva.

LA RICETTA PER OFFRIRE UN’ESPERIENZA CLIENTE CONVINCENTE

Le aziende devono organizzare le esperienze dei clienti in base a due temi chiave, o ingredienti essenziali: 1) comprensione ed empatia e 2) esperienza totale.

Assicurarsi che ciascuno di essi rientri nella ricetta più ampia aiuterà i marchi a evitare l’“insincerità ingegnerizzata", che analizzeremo di seguito.

Coltivare la comprensione del cliente

Sono pochi, se non nessuno, i marchi che hanno journey interamente digitali: consegnano ancora prodotti fisici, offrono esperienze fisiche o forniscono interazioni umane. Ciò significa che dovete capire dove e come i clienti desiderano le esperienze digitali anziché concentrarvi solo su tale percorso come fine ultimo.

La comprensione delle esigenze attuali e mutevoli dei clienti inizia con un mix di approcci efficaci all’ascolto dei clienti, come la voice of the customer (VoC), la definizione di personas, lo sviluppo di mappe del customer journey e l’ispirazione di decisioni più centrate sul cliente: tutti fattori critici per raggiungere l’obiettivo di una migliore comprensione e adattamento alle esigenze dei clienti.

Da qui, le organizzazioni possono concentrarsi sul modo in cui offrire quell’esperienza. Non si tratta di un esercizio una tantum, ma di una competenza che richiede un investimento costante per essere efficace.

Le organizzazioni che si concentrano sui clienti sono le migliori: l’analisi di Gartner ha rilevato che i programmi di CX che superano le aspettative del management hanno una probabilità 1,9 volte maggiore di avere iniziative di sviluppo della persona in atto da più di tre anni e due volte maggiore di avere una mappatura del customer journey end-to-end in atto da più di tre anni.

Considerato l’attuale contesto macroeconomico, i marchi hanno l’opportunità di reinvestire e rafforzare le proprie capacità di CX in modo da far sentire gli acquirenti sicuri di aver fatto la scelta giusta per continuare a fare affari con loro.

Un risultato fondamentale di una forte comprensione del cliente è l’empatia con esso, un elemento di una strategia di coinvolgimento che bilancia una profonda comprensione della situazione, degli interessi e delle intenzioni del cliente con gli obiettivi dell’organizzazione. Non è facile, soprattutto quando la comprensione profonda che abbiamo descritto non è presente.

Un esempio semplice ma efficace di forte comprensione ed empatia viene da L’Oreal.

L’azienda sa che la cura della pelle è una parte di vitale importanza per il benessere di una persona. L’applicazione mobile Skin Genius combina un’assistenza personalizzata con un’esperienza digitale in grado di far cambiare rotta, sfruttando una valutazione basata sull’intelligenza artificiale delle esigenze specifiche del cliente in materia di cura della pelle, utilizzando un’immagine del suo viso protetta dalla privacy. L’applicazione invita inoltre i clienti a cambiare rotta simulando la presenza di un consulente di bellezza, inducendoli a riflettere ed esplorare gli obiettivi di miglioramento della pelle.

Una migliore comprensione del proprio regime di cura della pelle significa che i clienti avranno probabilmente una migliore sensazione di benessere generale. Questo torna a elevare il loro senso di sé.

Un’esperienza convincente per i clienti non deve necessariamente comportare capacità digitali esagerate. Le piccole cose, basate sulla comprensione umana, possono essere altrettanto potenti.

Un approccio olistico all’esperienza totale

I clienti ci chiedono spesso come dovrebbero strutturare le loro funzioni per offrire esperienze migliori, o quale tecnologia dovrebbero acquistare. Ma questa non è la domanda completa. La pandemia ci ha insegnato quale sia il ruolo critico dei dipendenti nell’offrire una grande esperienza ai clienti. Le loro esperienze contano tanto quanto quelle dei clienti, e si manifestano nell’esperienza dei dipendenti o nell’EX. Ma nella maggior parte delle organizzazioni, le funzioni responsabili della CX, dell’EX, dell’esperienza utente (UX) e delle piattaforme tecnologiche associate lavorano separatamente.

Quindi, la domanda migliore da porsi è come organizzarsi per offrire un’esperienza digitale più olistica e convincente a clienti e dipendenti.

Ecco che entra in gioco l’esperienza totale, ovvero la connessione deliberata di CX, EX e UX per creare esperienze condivise di qualità superiore per tutte le parti interessate.

Lego Group è un esempio di organizzazione B2C che ha abbracciato l’esperienza totale. L’azienda si è resa conto che le soluzioni digitali spesso non riescono a soddisfare le esigenze di clienti e dipendenti a causa di approcci al design separati.

Quando la pandemia di Covid-19 ha costretto il Gruppo LEGO a far debuttare virtualmente i nuovi prodotti, l’azienda ha inizialmente creato un catalogo online self-service per i clienti rivenditori. Tuttavia, questa soluzione non forniva adeguatamente l’esperienza di acquisto di alta qualità che i clienti e gli addetti alle vendite avevano precedentemente vissuto di persona, poiché il design della soluzione non teneva conto delle esigenze uniche e intersecanti di tutti gli utenti finali. Per affrontare questa sfida, LEGO Group ha lanciato una soluzione di showroom virtuale che offre un’esperienza di visualizzazione dei prodotti di qualità superiore.

Progettando e implementando soluzioni tecnologiche che tengono conto delle esigenze dei clienti e dei dipendenti in primo luogo - e della tecnologia in secondo luogo - Lego ha permesso ai suoi dipendenti di servire meglio i clienti e di migliorare l’esperienza di acquisto complessiva con interazioni più fluide e un’esperienza di visualizzazione dei prodotti complessivamente migliore.

Lego ha ottenuto questo risultato basandosi sui componenti fondamentali della comprensione del cliente e del TX per evitare la trappola dell’insincerità ingegnerizzata.

Evitare l’"insincerità ingegnerizzata"

Una CX convincente richiede di bilanciare l’empatia del cliente con la tecnologia per evitare di cadere nella trappola di quella che chiamiamo "insincerità ingegnerizzata", ovvero l’uso dell’automazione per simulare l’interesse per la persona. L’insincerità ingegnerizzata si manifesta da parte dei marchi in vari modi, come ad esempio un flusso costante di e-mail da parte di un rivenditore che non comprende la vostra situazione attuale, chatbot che usano un linguaggio gergale e informale per sembrare umani e messaggi di testo quotidiani che vi costringono a non seguirli. Non lasciate che la vostra strategia di automazione definisca il tono del vostro rapporto con i clienti.

MISURARE LA CX: UNA TAGLIA NON VA BENE PER TUTTI

Non si può dichiarare che i propri sforzi di CX siano convincenti senza che siano state effettuate misurazioni adeguate, che dovrebbero riflettere gli obiettivi dell’azienda e dei clienti.

Le metriche di CX hanno diversi utilizzi. Possono essere utilizzate per comunicare le motivazioni degli investimenti precedenti, per convalidare i miglioramenti apportati all’esperienza del cliente, per fissare obiettivi e traguardi per i miglioramenti futuri, o per intervenire quando è necessaria un’azione correttiva. La verità è che le organizzazioni spesso utilizzano decine di metriche di CX, e nessuna utilizza la stessa combinazione.

Non si può avere successo se ci si affida a un’unica misurazione per determinare le prestazioni, perché si rischia di gestire in base a un punteggio e non in base alle esigenze e aspettative del cliente. Una strategia migliore consiste nell’utilizzare una serie di metriche che si allineano ai ruoli chiave del marketing, dell’IT, del servizio clienti e dello sviluppo dei prodotti, e alle relative priorità di CX, consentendo all’organizzazione di avere una visione più accurata e perseguibile dei comportamenti e delle percezioni dei clienti.

Ecco cinque metriche assolutamente essenziali per misurare la CX:

1.         Soddisfazione del cliente (CSAT): È la metrica CX più antica e più utilizzata.

2.         Partecipazione o fidelizzazione al programma di fidelizzazione dei clienti: un indicatore chiave del valore che i clienti traggono dall’impegno con la vostra azienda.

3.         Il Net Promoter Score (NPS): un barometro ampiamente utilizzato per valutare lo stato delle relazioni con i clienti.

4.         Coinvolgimento dei dipendenti: riconosce il ruolo dei dipendenti nell’esperienza del cliente.

5.         Il Customer Effort Score (CES): un modo più preciso per misurare se è davvero facile fare affari con voi.

Non esiste un solo modo per misurare le esperienze digitali dei clienti. È meglio adottare un approccio in cui l’organizzazione raccoglie una serie di segnali del cliente lungo il suo percorso.

Le esperienze convincenti dei clienti - fisiche, digitali o entrambe - iniziano con una comprensione convincente del cliente stesso. Quando comprendiamo i clienti a sufficienza, abbiamo la possibilità di entrare in contatto con loro a un livello più profondo, anche se in misura ridotta. Dobbiamo sforzarci di mettere in discussione le nostre convinzioni su ciò che i clienti, e ora anche i dipendenti, vogliono da un’esperienza.

Un’esperienza eccezionale non consiste nel conoscere ogni dettaglio dei clienti, ma nel sapere cosa fanno e perché lo fanno. Dimostrate di capire come aiutarli ad avere successo e sicurezza nei momenti cruciali del loro percorso. È una questione di contesto, non di tecnologia. Come leader aziendali, avete il potere di influenzare questo cambiamento.

Leah Leachman è analista, direttrice della Marketing Practice di Gartner. Don Scheibenreif è analista Distinguished VP dell’IT Leaders Practice di Gartner e co-autore del libro When Machines Become Customers.