Come diventare più adattabili in situazioni difficili

IN SITUAZIONI SCONOSCIUTE e ad alto rischio, può essere difficile mantenere la calma e l'apertura mentale. La nostra reazione istintiva è quella di attenersi a ciò che ha funzionato in passato. Questo è normale e può funzionare bene in situazioni familiari, ma ricorrere alle vecchie abitudini in situazioni nuove che richiedono nuove soluzioni è di solito una ricetta per il fallimento. La sfida è data dal fatto che le situazioni nuove e ad alta pressione spesso creano un livello di ansia che scatena le stesse reazioni che tendono a limitarci, soffocando l'innovazione. Questo è il paradosso dell'adattabilità: quando abbiamo più bisogno di imparare, cambiare e adattarci, è più probabile che reagiamo con vecchi approcci che non sono adatti alla nuova situazione, portando a decisioni sbagliate e soluzioni inefficaci.

Per superare con successo i periodi di turbolenza, i leader devono adottare una forma sofisticata di padronanza di sé che chiamiamo "calma deliberata". Il termine "deliberata" si riferisce alla consapevolezza di poter scegliere come vivere e rispondere a una situazione. Il termine "calma", invece, si riferisce al considerare razionalmente il modo migliore per rispondere, senza essere governati da vecchie abitudini.

La "calma deliberata" è una soluzione al paradosso dell'adattabilità. Permette ai leader di agire con intenzione, creatività e obiettività, anche nelle circostanze più difficili e ci aiuta a imparare e ad adattarci alle nuove sfide quando la posta in gioco è più alta. La pratica della calma deliberata - ed è una pratica - cambia il nostro rapporto con l'incertezza.

La calma deliberata in pratica

Ecco un esempio ipotetico. Jeff è il direttore delle vendite di un'azienda produttrice di beni di consumo che deve far fronte a cambiamenti tecnologici e di mercato dirompenti che generano un rallentamento delle vendite. Quando il suo capo lo chiama per avvertirlo che i suoi numeri devono migliorare, avverte una forte pressione mista a frustrazione e ansia e risponde con lo stile che ha funzionato in passato, rispondendo al capo: "Sistemerò tutto".

Dice a sé stesso che deve solo raddoppiare gli sforzi e fare di tutto per vendere di più. Ma è possibile che la sua nuova realtà non possa essere risolta con i vecchi approcci, che lo terranno in questa situazione difficile. E se il metodo del bastone e della carota che ha avuto successo in passato non funzionasse? In questa situazione, la definizione di nuovi obiettivi di vendita, l'introduzione di maggiori incentivi in funzione delle performance e la richiesta al team di lavorare di più e fare meglio rischiano di fallire o di ritorcersi contro di lui. E quando l'insistenza sui vecchi metodi continua a fallire, può subentrare il panico, che può spingere Jeff a muovere ancora di più le stesse leve, anziché adattarsi a una nuova realtà e scoprire nuove soluzioni.

Se Jeff mettesse in pratica una calma deliberata, tirerebbe un respiro profondo, farebbe il punto della situazione e ne parlerebbe apertamente con il suo capo. Ammetterebbe di non avere tutte le risposte, che gli approcci tradizionali non funzionano e che vede i segnali che il panorama competitivo renderà più difficile mantenere i livelli di vendita. Potrebbe sentirsi ancora ansioso, ma riconoscerebbe che ritirarsi nella falsa sicurezza dei vecchi metodi è una forma di negazione che fornisce solo una breve tregua. È meglio far emergere le preoccupazioni di fondo, gestire il proprio disagio e aprire un dialogo per esplorare nuovi approcci. Può anche trovare il modo di trovare nuove risposte e chiedere aiuto per sviluppare nuove idee.

Successivamente, deve pensare a come rivolgersi al suo team di vendita. In questo scenario ipotetico, il tradizionale metodo del "bastone e della carota" fallirà, perché sono necessari approcci fondamentalmente nuovi per risolvere sfide nuove. Deve invece esplorare la situazione, sollecitare nuove idee e ammettere di non avere tutte le risposte. Il team potrebbe sentirsi stressato, ma Jeff può fornire un po' di speranza e di ottimismo, insieme a un po' di lucido realismo sulla situazione. Può invitare il suo team a contribuire alla scoperta di nuove soluzioni per promuovere creatività e apprendimento senza timore di punizioni, piuttosto che tattiche reattive del tipo "di più della stessa cosa", che stanno mostrando rendimenti decrescenti. Non ci sono garanzie, ma è molto più probabile che questa risposta porti a nuove soluzioni e a risultati positivi di fronte all'incertezza.

Praticare una calma deliberata funziona davvero? Sì. Abbiamo progettato un programma di leadership Deliberate Calm per un'azienda farmaceutica globale che ha sottoposto 1.450 leader a sessioni settimanali di pratica per circa 30 minuti a settimana per 12 settimane, misurando poi i cambiamenti nel loro comportamento e nelle loro prestazioni (comprese le autovalutazioni e le valutazioni del capo, dei compagni di squadra e degli altri colleghi). I risultati sono stati sorprendenti. Rispetto a un gruppo di controllo (a cui era stato chiesto di migliorare gli stessi comportamenti e risultati, ma che non aveva partecipato al programma), i partecipanti al programma hanno mostrato un miglioramento tre volte maggiore nei comportamenti e nei risultati mirati, tra cui le prestazioni complessive della leadership, l'adattamento a circostanze non pianificate, l'ottimismo, l'efficacia relazionale (ad esempio, empatia, compassione), la collaborazione e il teaming (ad esempio, la promozione della sicurezza psicologica) e l'acquisizione di nuove conoscenze e competenze. Inoltre, il loro senso di benessere è migliorato di 7,5 volte rispetto al gruppo di controllo. I commenti aperti dei partecipanti hanno suggerito che i benefici hanno riguardato tanto la loro vita personale quanto quella lavorativa.

Tre abilità da sviluppare per diventare più adattabili

Come iniziare? Ci sono tre elementi principali per coltivare la capacità di mettere in campo una calma deliberata.

L'agilità di apprendimento, ossia imparare dall'esperienza, sperimentare nuove tattiche, affrontare nuove situazioni con una mentalità di crescita, cercare e imparare dal feedback e applicare queste lezioni in tempo reale a nuove situazioni. Il principio è che i leader devono imparare anche nelle circostanze più complesse. È difficile sopravvalutare l'importanza di questo aspetto: una meta-analisi di decine di studi empirici ha rilevato che l'adattabilità e l'agilità di apprendimento sono i principali predittori delle prestazioni e del potenziale di un leader.

Potete costruire questa dote, ad esempio, stabilendo ogni giorno un'intenzione su come volete presentarvi in situazioni impegnative. Questa intenzione potrebbe essere del tipo "Invece di cercare di avere una risposta pronta per tutte le sfide difficili e inaspettate oggi, le affronterò con curiosità e mente aperta, adottando molteplici prospettive". Questo vi aiuta a rimanere aperti ai feedback, a imparare e a modificare la vostra risposta che altrimenti potrebbe essere una reazione predefinita ben poco utile.

L'autoregolazione emotiva è la capacità di riconoscere, comprendere e gestire le emozioni e di incanalarle in modi produttivi di pensare e agire. Le ricerche hanno costantemente dimostrato che i leader con una maggiore autoregolazione emotiva ottengono risultati significativamente migliori, così come i loro team. Prima di poter regolare le vostre risposte emotive, dovete innanzitutto prendere coscienza di ciò che le scatena e di ciò che queste risposte vi dicono, perché possono fornire informazioni molto preziose.

Provate a tenere un diario per un paio di giorni, annotando i momenti in cui vi sentite emotivamente provati e descrivendo i vostri pensieri, le sensazioni corporee e le azioni in quella situazione. Dopo una settimana, avrete un certo numero di annotazioni di questo tipo e potrete iniziare a vedere uno schema. Più lo si fa, più diventa facile essere consapevoli nel bel mezzo di una reazione emotiva. È allora che si può iniziare a regolare, imparando non solo a elaborare le emozioni non utili, ma anche a sentirsi a proprio agio con il disagio che esse comportano.

La doppia consapevolezza è la capacità di integrare le circostanze interne (esperienze, pensieri, emozioni e risposte) e quelle esterne (una lettura oggettiva della situazione e di ciò che richiede). Si tratta di integrare due elementi importanti: la consapevolezza delle nostre emozioni, dei nostri presupposti e delle nostre abitudini reattive, soprattutto sotto pressione, e la natura della situazione che stiamo affrontando. Prendendo un momento per fare il punto su noi stessi e sulla situazione, comprendiamo meglio non solo le nostre vere motivazioni e intenzioni, ma anche ciò che la situazione richiede e come le nostre abitudini e tendenze ci serviranno in questo frangente. In questo modo è possibile osservare sé stessi mentre si è in azione, per poi adeguare le proprie risposte alle esigenze del momento.

È qui che entra in gioco la regolazione emotiva. Più si diventa consapevoli dei propri fattori scatenanti e di ciò che si può imparare in movimento, più si è in grado di fermarsi a riflettere su ciò che la situazione richiede. Anche solo porsi la domanda: "Cosa richiede questa situazione? Cosa è più utile per questo problema?" è di per sé una tecnica per regolare le proprie emozioni. L'alternanza flessibile tra la riflessione sulla situazione e quella su ciò che serve per affrontarla non è solo una risposta efficace alla situazione, ma anche per prepararsi al successo in quel momento.

DURANTE I PERIODI DI TRASFORMAZIONE e di cambiamento sistemico, si può imparare a possedere tutte e tre le abilità di cui abbiamo parlato con la riflessione, le sane abitudini, la consapevolezza e la pratica. Il cambiamento è difficile e i grandi cambiamenti di trasformazione lo sono in modo particolare. Spesso dobbiamo creare un forte senso di urgenza per motivare le persone, ma la stessa pressione che le attiva a cambiare davvero può anche creare un ambiente altamente reattivo in cui le stesse faticano a imparare, innovare e adattarsi. Praticare una calma deliberata può aiutarci a prosperare in tempi incerti. Non si tratta di una cosa fatta e finita; un comportamento basato sulla calma deliberata deve essere imparato e reimparato in modo che il paradosso dell'adattabilità perda la sua forza. La pratica non renderà perfetti, ma sicuramente ci farà migliorare. Quando i leader sono creativi, innovativi e aperti, l'intera organizzazione ne trae beneficio.

Jacqueline Brassey è co-leader del McKinsey Health Institute e senior knowledge expert dell'ufficio di Lussemburgo. È coautrice, con Aaron De Smet e Michiel Kruyt, di Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World (Harper Business, 2022). Aaron De Smet è senior partner dell'ufficio di McKinsey & Company nel New Jersey. È coautore, insieme a Jacqueline Brassey e Michiel Kruyt, di Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World (Harper Business, 2022).