Come creare programmi di sviluppo
della leadership di successo

Ogni anno le organizzazioni globali spendono più di 60 miliardi di dollari in programmi di sviluppo della leadership: ma i ritorni di questi investimenti per i leader e i loro team non sono sempre chiari. Che cosa si realizza effettivamente con questi programmi? Cambiano i leader in modo significativo? E se sì, quanto durano questi cambiamenti?

In molti anni di esperienze nello sviluppo della leadership, abbiamo visto in prima persona che chi valuta questi programmi è spesso pronto a fornire resoconti entusiasti sull'apprendimento e la crescita dei partecipanti, valutazioni che possono portare i datori di lavoro a concludere che il loro programma funziona. Ma le nostre ricerche suggeriscono che queste recensioni ottimistiche non sempre raccontano l'intera storia.

Attraverso una serie di esperimenti e indagini con oltre mille partecipanti a sei diversi programmi di sviluppo della leadership in aziende e business school di tutto il mondo, abbiamo scoperto che, nelle giuste circostanze, lo sviluppo della leadership può avere un impatto positivo sostanziale su dipendenti e datori di lavoro. In particolare, queste iniziative possono favorire la crescita personale, un più chiaro senso di sé, un maggiore significato e scopo nella vita e nel lavoro, una maggiore felicità e una riduzione dello stress, consentendo in ultima analisi una reale trasformazione e un sostanziale aumento della salute mentale e del benessere. Questo, a sua volta, può favorire un maggiore impegno ed efficacia, consentendo ai leader di sostenere meglio i loro team e le loro organizzazioni.

In molti casi, però, queste non riescono a realizzare il vero potenziale dello sviluppo della leadership. Infatti, secondo una stima, solo il 10% della spesa per la formazione della leadership aziendale produce risultati concreti. Per colmare questa lacuna, abbiamo identificato sette strategie basate sulle nostre ricerche che possono aiutare chi progetta i programmi ad affrontare le insidie più comuni e a creare esperienze che portino effettivamente a un cambiamento positivo.

1. Concentrarsi sulla crescita dell'intera persona

Lo sviluppo della leadership non riguarda tanto l'apprendimento di abilità specifiche e tattiche, quanto la coltivazione di capacità ampie come la consapevolezza di sé o la resilienza, necessarie per adattarsi a sfide dinamiche e in evoluzione. Questi atteggiamenti e comportamenti sono intrinsecamente applicabili a tutti, quindi uno sviluppo efficace della leadership deve lavorare per generare cambiamenti non solo nell'esecuzione di compiti concreti da parte dei leader, ma anche nel loro intero io.

Come ha spiegato un dirigente che ha partecipato alle nostre indagini: «Questo programma sta trasformando non solo il mio modo di dirigere, ma anche il mio modo di vivere». Un altro ha osservato: «Questo programma mi ha aperto non solo nuove possibilità di carriera, ma ha anche aiutato me stesso». Un altro ancora ha descritto come un programma di sviluppo lo abbia aiutato in ogni aspetto della sua vita: «Ho identificato opportunità per migliorare il modo in cui mi impegno con gli altri nei team. Ho anche colto nuove possibilità di impegnarmi più efficacemente con i miei figli adolescenti». Un approccio alla crescita che coinvolga tutta la persona migliora i risultati organizzativi e aggiunge maggior valore al leader, sia a livello personale che professionale.

2. Fornire opportunità di auto-riflessione e di creazione di significato

Uno dei modi più importanti in cui lo sviluppo della leadership crea valore per i dipendenti è quello di offrire loro la possibilità di prendersi una pausa dalla routine quotidiana e di riorientare sé stessi, il lavoro e la vita. Questo può a sua volta portare a un rinnovato senso dello scopo sul lavoro e oltre. Uno dei partecipanti ha proposto questa riflessione: «Il programma mi ha aiutato a rallentare e a considerare attentamente il mio scopo nella vita. È stata la prima volta dopo anni che mi sono permesso di pensare a perché sono qui, perché faccio quello che faccio, qual è il mio scopo, come mi presento nel mondo e come voglio presentarmi in futuro». Questo ha anche migliorato la loro efficacia sul lavoro: «Sono più chiaro e più concentrato su ciò che voglio realizzare al lavoro», ha continuato il partecipante. «Mi piace di più il mio lavoro rispetto a prima».

Per sfruttare al meglio questa rara opportunità, è fondamentale dare ai dipendenti molto tempo e spazio per un'autoriflessione strutturata e incoraggiarli esplicitamente a pensare al loro scopo. Dov Seidman, imprenditore e fondatore del The HOW Institute for Society (un'organizzazione non profit la cui missione è costruire e alimentare una cultura della leadership morale), sostiene in modo convincente il valore di quest’approccio, osservando che «quando si preme il pulsante di pausa di una macchina, questa si ferma. Ma quando si preme il pulsante della pausa sugli esseri umani, questi iniziano a riflettere, a rivedere le ipotesi e a immaginarsi un percorso migliore».

Incoraggiare i leader a premere il pulsante di pausa di tanto in tanto dà loro il respiro necessario per trovare un significato nelle pietre miliari personali e professionali, che possono innescare intuizioni e cambiamenti di prospettiva che cambiano la vita.

3. Offrire programmi mirati per sostenere i leader affetti da stress acuto o cronico

Nella nostra ricerca abbiamo riscontrato che uno sviluppo efficace della leadership ha dato ai partecipanti un nuovo senso di concentrazione e direzione, che spesso ha migliorato la felicità e ridotto lo stress. Come ha descritto un leader, «Ricordarmi di concentrarmi sullo scopo della mia vita e identificare attivamente il modo in cui i compiti che svolgo sono collegati a questo scopo mi ha dato più pace con il lavoro che sto (e non sto) svolgendo. Di conseguenza, ha contribuito positivamente alla mia felicità a lungo termine». Un'altra persona ha spiegato come si sia sentita piena di energia dopo aver completato un programma di sviluppo della leadership: «Ho capito che ero esausto. [Il programma] mi ha dato energia... mi ha ricaricato le batterie».

È importante notare che la riduzione dello stress è stata maggiore per i programmi svolti durante la pandemia (un periodo particolarmente stressante per molti leader) e per i partecipanti che avevano livelli di stress di base più elevati. Abbiamo anche scoperto che i leader con livelli più elevati di variabilità emotiva o di nevroticismo - tratti che tendono a essere associati allo stress cronico - hanno registrato una maggiore riduzione dello stress dopo aver completato un programma di sviluppo. Ciò suggerisce che i vertici aziendali dovrebbero dare priorità allo sviluppo della leadership quando lo stress dovuto a sfide collettive o personali è particolarmente elevato, in quanto queste iniziative possono aiutare a tranquillizzare i dipendenti e a rafforzare le loro risorse psicologiche.

4. Non sottovalutare i programmi brevi e intensivi

Uno dei risultati più interessanti dei nostri studi è stato che i programmi più brevi hanno spesso prodotto miglioramenti sorprendenti. In alcuni casi, abbiamo riscontrato che un programma intensivo di due o quattro giorni ha avuto lo stesso impatto, se non addirittura maggiore, di un programma equivalente di quattro settimane, e alcuni hanno persino portato a un aumento del benessere pari a quello osservato dopo interventi terapeutici di salute mentale.

Per questo motivo, sia gli sviluppatori dei programmi che i partecipanti potrebbero trarre beneficio dall'esplorazione attiva di modi per condensare queste iniziative, poiché un programma più breve e più intensivo potrebbe effettivamente ottenere risultati migliori occupando meno tempo e risorse finanziarie.

5. Riconoscere e affrontare le barriere psicologiche alla crescita

Non tutti sono aperti allo stesso modo a percorsi di miglioramento personale. In particolare, la nostra ricerca ha rilevato che le persone che avevano un senso di sé più chiaro e che erano molto coscienziose hanno mostrato i cambiamenti meno positivi in risposta ai programmi di sviluppo. (È interessante notare che queste persone tendevano anche ad avere un reddito più alto, il che suggerisce che questi tratti possono essere legati allo status e allo stipendio). Naturalmente, un forte senso di sé non è una cosa negativa. I nostri risultati potrebbero semplicemente riflettere il fatto che questi individui sono già leader più forti e quindi hanno meno bisogno di ulteriore sviluppo. Tuttavia, è anche possibile che una visione troppo positiva di sé possa impedire ai leader di essere vulnerabili e quindi renderli meno disposti a svilupparsi ulteriormente.

Alla luce di queste limitazioni, le organizzazioni devono gestire le aspettative sui risultati specifici di apprendimento dei diversi programmi e aiutare i partecipanti a scegliere i programmi che si adattano ai loro obiettivi di apprendimento personale. Spesso vale anche la pena di dedicare del tempo a coltivare la mentalità necessaria per l'apprendimento e lo sviluppo prima di lanciarsi in un nuovo programma di sviluppo, per esempio insegnando a sentirsi a proprio agio anche in situazioni di elevata vulnerabilità o ambiguità. La nostra ricerca dimostra, in fondo, che partecipanti diversi avranno livelli diversi di preparazione alla crescita, e alcuni potrebbero aver bisogno di più supporto di altri per trarre beneficio da questi programmi.

6. Assicurarsi che la crescita a breve termine porti a un impatto duraturo e a lungo termine

Un'ampia serie di ricerche psicologiche ha dimostrato che quando un cambiamento nel benessere è avviato da un evento unico, la spinta spesso svanisce nel tempo. In generale, le persone si adattano alle nuove realtà e quindi i miglioramenti a breve termine non portano necessariamente a una trasformazione a lungo termine. Questo fenomeno si è manifestato anche nella nostra ricerca: i miglioramenti nel benessere dei leader tendevano a scomparire nei mesi successivi al completamento di un programma di sviluppo.

Alla luce di ciò, le organizzazioni devono riuscire a distinguere tra un successo a breve termine e un impatto reale e duraturo, e ad assicurarsi che i loro sforzi di sviluppo evitino di dare priorità al primo a scapito del secondo. Sebbene sia spesso più facile misurare i risultati immediati, i programmi più efficaci utilizzano questi cambiamenti iniziali come base per ulteriori interventi capaci di affermare nuove abitudini nel lungo termine e un impegno costante.

7. Adottare l'apprendimento online

Infine, poiché il lavoro a distanza diventa sempre più la norma, molte organizzazioni hanno iniziato a esplorare le opzioni di sviluppo della leadership online. Questi programmi sono generalmente meno costosi e più efficaci, e permettono agli educatori di raggiungere più facilmente un pubblico più vasto. Allo stesso tempo, alcuni leader rimangono comprensibilmente incerti sul fatto che i programmi online possano essere efficaci come quelli in presenza.

Pur tenendo conto di queste preoccupazioni, i nostri studi offrono motivi di cauto ottimismo: non abbiamo riscontrato differenze significative tra i programmi online e quelli in presenza per quanto riguarda il loro impatto sulla crescita e sul benessere personale. Certo, potrebbero esserci altre differenze tra i programmi online e quelli di persona, al di là della portata del nostro studio, ma i nostri primi risultati suggeriscono che in molte situazioni lo sviluppo può avvenire in modo altrettanto efficace sia online che di persona.

PER GIUSTIFICARE GLI INGENTI INVESTIMENTI nello sviluppo della leadership, molte aziende tendono a concentrarsi quasi esclusivamente sui risultati delle prestazioni o su valutazioni incomplete e soggettive. Ma la nostra ricerca dimostra che questi limitati miglioramenti, facilmente quantificabili, e le valutazioni soggettive sono solo una parte dell'equazione. I migliori programmi di sviluppo della leadership portano a una profonda crescita personale e aumentano il benessere, il significato e la vitalità delle persone sul lavoro e nella vita. Soprattutto quando i datori di lavoro lottano per mantenere l'impegno dei dipendenti di fronte alle innumerevoli sfide globali e locali, la promozione del benessere è sia un fine in sé sia una strategia fondamentale per promuovere le performance e aumentare la fidelizzazione.

Naturalmente, i programmi di sviluppo della leadership non sono una panacea. Senza un'implementazione efficace, questi programmi spesso non danno buoni frutti. Ma, se fatti bene, possono aiutare sia i leader di oggi che quelli del futuro a crescere, impegnarsi e prosperare.

Ayse Yemiscigil è professore assistente di Comportamento organizzativo presso la Gabelli School of Business della Fordham University, ricercatore affiliato presso lo Human Flourishing Program dell'Università di Harvard e ricercatore presso l'International Humanistic Management Association. Dana Born è preside di facoltà del Senior Executive Fellows Program presso la Harvard Kennedy School of Government, Center for Public Leadership e Distinguished Fellow in Moral Leadership presso l'HOW Institute for Society. Horace Ling è direttore del Programma per i Senior Executive Fellows presso la Harvard Kennedy School of Government.