Siete davvero capaci di ascoltare?

Nel 1992, uno di noi (Kevin) fu nominato presidente e direttore generale di Amgen. Fino ad allora, tutti i principali referenti professionali di Kevin – nella Marina Militare degli Stati Uniti, dove aveva iniziato la sua carriera, e poi in General Electric e in MCI – avevano esemplificato certi principi-base di leadership.

I suoi colleghi erano sicuri di sé, impiegavano uno stile di leadership fondato sul comando e sul controllo ed esplicitavano le proprie aspettative. Kevin aveva recepito quello stile, che gli veniva naturale e gli ha permesso di fare una rapida carriera. Diceva, in pratica: «Sono il più bravo di tutti. Lasciate solo che ve lo dimostri; mi bastano cinque minuti». «Arrivavo addirittura a interrompere i miei interlocutori e a dire loro quello che stavano per dirmi, per risparmiare tempo in modo da dedicarci a ciò che contava davvero, ossia i miei ordini sul da farsi. E mi trovavo bene: funzionava sul serio».

Finché non ha smesso di funzionare.

Nel 2000 Kevin è stato promosso a CEO di Amgen. In quel ruolo, ha messo assieme un nuovo gruppo dirigente e ha fatto crescere sensibilmente ricavi e profitti dell’azienda. Ma gli articoli di copertina delle riviste e altri riconoscimenti l’hanno fatto entrare in quella che, con il senno di poi, egli chiama “zona di pericolo dominata dall’ego”. Era meno coinvolto nell’operatività ed è diventato intellettualmente pigro. A distanza di tempo, un collaboratore fidato gli ha detto che in azienda si consigliava informalmente a tutti di non incontrarlo dopo le tre del pomeriggio, perché la sua attenzione diminuiva progressivamente con il passare delle ore.

Poi è subentrata una crisi. Sette anni dopo la sua nomina a CEO, un antianemico chiamato Epogen, che generava un terzo dei profitti di Amgen e in teoria doveva essere quasi privo di effetti collaterali, è stato messo sotto accusa in alcuni studi scientifici perché, in dosi più elevate, avrebbe fatto aumentare lievemente il rischio di problemi cardiaci per i pazienti. La FDA ha disposto dei cambiamenti nel regime di prescrizione del farmaco, causando una drastica diminuzione delle vendite. Di fronte al calo dei profitti, Kevin ha dovuto ordinare il primo licenziamento di massa nella storia dell’azienda, che ha ridotto il personale del 14%.

All’inizio Kevin ha cercato dei capri espiatori. «Non volevo assolutamente accettare la realtà», ricorda. «Ero diventato impaziente e arrogante, e davo per scontato che i miei collaboratori avrebbero risolto il problema». Ma una sera Kevin si è ritrovato da solo in un ristorante di Santa Monica, in attesa della figlia e del genero che dovevano cenare insieme a lui. Quel raro momento di tranquillità gli ha dato un po’ di tempo per riflettere e ha prodotto un’epifania: ha capito di aver gestito male la crisi dell’Epogen, soprattutto perché era un pessimo ascoltatore.

Da quel giorno in poi, Kevin ha deciso di fare meglio. Invece di pensare a otto cose insieme mentre era in riunione con qualcuno, si sarebbe concentrato al massimo sull’argomento in discussione. Invece di trattare tutte le conversazioni come scambi transazionali, interrompendo le persone e dicendo loro cosa dovevano fare, avrebbe chiesto informazioni sul contesto e suggerimenti. Ha deciso inoltre di usare regolarmente indagini, conversazioni e meccanismi di feedback progettati per aprire linee di comunicazione all’interno e all'esterno dell’azienda, in modo da cogliere più tempestivamente e più efficacemente segnali precoci di pericolo e barlumi di opportunità.

Ha capito che, per i leader, l’arte di ascoltare ha due componenti principali. Una comporta l’ascolto senza distrazioni o giudizi, all’unico fine della comprensione. L’altra comporta la creazione di sistemi e processi che oltre a rendere attivo l’ascolto, lo elevano su tutti i fronti a un livello di iper-vigilanza. «Non vuol dire solo ascoltare attentamente la persona che sta dall'altra parte del tavolo», dice Kevin. «Vuol dire anche tenere le antenne dritte sull’intero ecosistema in cui operi. I segnali ti arrivano con varie intensità da varie fonti – il commento di un regolatore della FDA, le conversazioni con il board, i resoconti della stampa, gli aneddoti che senti raccontare all’interno dell'azienda. La domanda è: riesci ad ascoltare tutto quanto e a separare il segnale dal rumore di fondo?».

Intrappolati in una bolla

Non troverete un corso sull’ascolto in molte business school, ma è una competenza essenziale per i leader se sperano di riuscire a contrastare le molteplici forze che possono indurli a credere di sapere tutto quello che devono sapere su ciò che sta accadendo nelle loro organizzazioni. Alla base di questo problema c’è un paradosso che caratterizza la vita dei senior leader, in particolare i CEO: di norma hanno accesso a più linee di comunicazione rispetto a chiunque altro, ma le informazioni che arrivano loro sono sospette e compromesse. Segnali di pericolo vengono attenuati. Fatti decisivi vengono omessi. Dati oggettivi vengono manipolati in senso positivo. Quando se ne accorgono, i leader possono trovarsi a fissare il soffitto nel cuore della notte, chiedendosi: “Come posso scoprire ciò che devo sapere?”.

Abbiamo dedicato molto tempo a riflettere su questo interrogativo. Adam ha intervistato approfonditamente più di 600 tra CEO e leader di altro tipo, invitandoli a mettere in comune le lezioni più importanti che avevano imparato su come far bene il proprio lavoro. Kevin ha una ricca esperienza a cui attingere, non solo come senior executive e CEO, ma anche come docente di strategia e management alla Harvard Business School e consigliere di amministrazione di svariate aziende.

Abbiamo così appreso che l’ascolto richiede uno sforzo molto maggiore di quanto non creda la maggior parte dei leader. All’interno delle organizzazioni emergono decine di problemi, alcuni dei quali rischiano di danneggiare gravemente l’azienda se non vengono risolti. E, pur essendo essenziali per prevenire eventuali crisi, le competenze di ascolto sono altrettanto importanti per fare in modo che buone idee possano emergere dappertutto. «Non puoi mai sapere da quale parte dell’organizzazione verranno fuori le idee migliori», chiosa Tim Brown, presidente esecutivo della società di progettazione IDEO, di cui è stato CEO per 19 anni. «Perciò dovresti promuoverle quando arrivano e identificarle quando emergono, facendo in modo che non siano le posizioni occupate dalle persone a determinare l’influenza delle loro idee».

Eppure, gli executive si auto intrappolano spesso in bolle informative, per eccesso di sicurezza in se stessi e idee superate in tema di leadership. Sono convinti, come Kevin all’inizio della sua carriera, di saperla sempre più lunga di tutti gli altri. Alcuni CEO si dicono che i membri del gruppo dirigente sono pagati profumatamente per fare il proprio lavoro, e quindi anche per risolvere i problemi senza coinvolgere il capo. In Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric, Thomas Gryta e Ted Mann spiegano come rispondeva l'ex CEO di GE, Jeff Immelt, ai collaboratori che sollevavano dubbi sui suoi ambiziosi target di crescita. «Non ci credete abbastanza», diceva. Di qui il fenomeno del “successo simulato”, nel senso che i dipendenti presentavano i risultati in modo da evitare conversazioni imbarazzanti sui problemi, e dare l’idea che tutto stesse andando secondo i piani.

Nell Minow, un’ex dirigente del fondo attivista Lens, ha osservato regolarmente questo fenomeno negli anni Ottanta, quando la sua azienda ha avuto consiglieri di amministrazione in una ventina di aziende, tra cui Sears, Reader’s Digest e Waste Management. «La caratteristica definitoria di tutte le aziende sottoperformanti in cui avevamo una presenza attiva», ricorda «era che il CEO si auto isolava da qualunque forma di scetticismo. Tutte quelle aziende avevano CEO che facevano di tutto per assicurarsi che nessuno li mettesse in discussione o dubitasse di loro».

In altre parole, si erano auto intrappolati in una bolla che impediva loro di ascoltare bene.

Sei azioni utili

Ma come possono i leader uscire da questa bolla? Ecco i consigli pratici di alcuni CEO per imparare ad ascoltare più efficacemente.

Proteggetevi dai punti ciechi. Kelly Grier, presidente e managing partner USA, nonché managing partner di Ernst & Young per l’America, ha sempre detto ai membri del suo team che devono tenerla informata. Come osserva, «Se non hai creato una cultura o un ambiente in cui le persone si sentono libere di contestarti nel tuo ruolo di leader, sei in una posizione molto pericolosa, perché avrai dei punti ciechi». La Grier trasmette costantemente questo messaggio, non solo ai suoi collaboratori diretti, ma anche ai consiglieri di amministrazione. «Avete la responsabilità di aiutarmi a gestire attivamente il punto cieco», dice loro. «Dovete tirar fuori la verità. Dobbiamo avere questo livello di fiducia».

De-enfatizzate la gerarchia. Dal 2001 al 2015, quando è stato presidente e CEO di Citrix, Mark Templeton ha adottato un mantra per essere sicuro che i suoi dipendenti non si lasciassero intimidire dai titoli formali o dal rango. «Molte organizzazioni perdono efficacia confondendo il ruolo gerarchico delle persone con il rispetto che meritano», dice. «La gerarchia è un male necessario per la gestione della complessità, ma non dovrebbe avere nulla a che fare con il rispetto che si accorda a un individuo. L’ho ripetuto in continuazione in Citrix e ho scoperto che questo modo di rapportarsi con i dipendenti consentiva a tutti i membri dell'azienda, quale che fosse il loro titolo formale, di mandarmi tranquillamente una e-mail o di venire da me in qualunque momento per segnalarmi qualche problema».

Autorizzate i dipendenti a darvi cattive notizie. Quando incontrava per la prima volta i candidati all’assunzione, Penny Pritzker, che è stata segretaria al Commercio degli Stati Uniti dal 2013 al 2017, metteva in luce con la massima franchezza i pericoli che comportava la scelta di non segnalarle i problemi. «Dicevo loro», racconta, «che, se volevi essere licenziato, dovevi fare certe cose: anzitutto mentire, imbrogliare o rubare. Ma l’altra cosa che garantiva il licenziamento era avere un problema e tenerlo per sé. Spesso e volentieri le persone non ti danno il quadro completo, perché non vogliono dirti le cose che non vuoi sentire. Lo trovo molto preoccupante. Devi autorizzarle a darti cattive notizie».

Create un sistema di allarme precoce. Come CEO di Aira Technologies, Anand Chandrasekher chiede al suo team di seguire una regola molto semplice: se avete cattive notizie, mandatemi un sms; se avete buone notizie, comunicatemele di persona. «È proprio degli esseri umani voler condividere solo buone notizie», spiega. «Se riesci a convincere un team e un’organizzazione a non aver paura delle cattive notizie, né quando arrivano né quando si devono dare, allora puoi costruire un sistema di allarme precoce. Se ricevi subito le cattive notizie, puoi reagire più rapidamente, e il tempo di reazione è prezioso».

Per incoraggiare il problem-solving, riconoscete i progressi compiuti. Quando Paul Kenward, managing director di British Sugar, incontra gruppi di dipendenti, a volte chiede loro quali dei progetti che hanno realizzato nei cinque anni precedenti li rendono veramente orgogliosi. «Me li descrivono», dice, «dopodiché io stimolo una riflessione sul futuro: “Immaginate di ritrovarci ancora qui tra cinque anni. Di cosa saremo orgogliosi allora? Cosa vi piacerebbe aver fatto o cosa vorreste vedere di nuovo e di diverso nel nostro modo di lavorare?”». Quelle domande, dice Kenward, rendono più facile per le persone parlare apertamente di un problema che vedono oggi. «È un approccio semplice ma intelligente: chiedete anzitutto ai collaboratori cosa sono fieri di aver realizzato. Se non le fate riflettere sul fatto che siamo in grado di modificare la situazione, le persone rinunciano prima ancora di iniziare. E in effetti, quasi tutte le organizzazioni hanno introdotto moltissimi cambiamenti. Dovete solo aiutare i dipendenti a rendersene conto».

Ascoltate senza esprimere giudizi e senza perseguire secondi fini. Joel Peterson, ex presidente di JetBlue Airways e fondatore di Peterson Partners, una società d’investimenti, dice che i senior executive faticheranno a mantenere la massima attenzione nei meeting se hanno in testa dieci cose diverse nello stesso momento. Ma è una disciplina necessaria, afferma, se volete fare uscire le persone dal guscio; e richiede un ascolto particolarmente attento e non-valutativo. «Non puoi avere un secondo fine», mette in chiaro Peterson. «Quando porti avanti i tuoi interessi mentre ascolti qualcuno, in realtà stai già formulando la tua risposta anziché processare le sue parole. Devi essere veramente in sintonia con te stesso. Se non puoi fare a meno di assumere certi atteggiamenti o di farti sentire, allora quella tua esigenza condiziona il processo». I leader possono aiutare se stessi a evitare questo pericolo tenendo a mente un semplice acronimo mentre ascoltano: WAIT, che sta per Why Am I Talking?

Chiedete attivamente l’input dei collaboratori. Non basta limitarsi ad affermare che le persone dovrebbero far sentire la propria voce. Dovete anche investire tempo ed energie in visite ai reparti, tour delle fabbriche e dei punti vendita, incontri periodici con il personale e meeting con piccoli gruppi che rappresentano vari dipartimenti e vari livelli organizzativi. (Finché non finirà la pandemia, naturalmente, molti di questi contatti sociali dovranno rimanere virtuali). Può essere dispendioso in termini di tempo, ma è una componente imprescindibile del vostro ruolo di leader. Se vi auto imprigionate in una torre d’avorio, il gap tra le vostre percezioni e la realtà di ciò che accade all’interno della vostra organizzazione è destinato ad allargarsi – il che può farvi perdere slancio e spingere all’uscita i migliori talenti.

Meeting e sessioni di Q&A con gruppi numerosi di dipendenti servono a ricordare loro la vostra strategia e a chiarire eventuali malintesi. Ma i leader possono sfruttare queste occasioni anche per raccogliere segnali su problemi e opportunità emergenti, e poi attivare linee efficaci di dialogo per indurre i collaboratori dell’azienda a mettere in comune tutto ciò che gli passa per la mente.

Un ecosistema di ascolto

Per diventare ascoltatori più attenti e più efficaci, i leader possono creare un “ecosistema di ascolto”. È ciò che ha fatto Kevin in Amgen negli anni successivi alla crisi di Epogen. Riceveva dal suo team un rapporto trimestrale sulle azioni dei concorrenti, per capire quali problemi avevano di fronte; poi faceva domande in merito al posizionamento di Amgen su quei fronti. Ha ampliato il suo network di fonti interne all’azienda, includendovi il responsabile delle relazioni con l’ente regolatore per eccellenza, la FDA. Per gli incontri con quella persona ha messo a punto un set strutturato di domande: “Stiamo rispettando i nostri impegni?”, “C’è qualcuno in FDA che ha una cattiva opinione di noi?”, “Qual è il prossimo evento chiave della FDA?”, “C’è qualcos’altro che vuoi dirmi?”. Kevin incontrava regolarmente il responsabile della compliance per essere sicuro che la forza vendita di Amgen parlasse coi medici solo degli effetti clinici dei suoi farmaci, e non di ciò che potevano significare per la bottom line di quei professionisti. Curava le relazioni con i direttori degli stabilimenti e andava a trovarli spesso. Usciva in accompagnamento coi venditori, chiedendo loro tra una visita e l’altra quali preoccupazioni potevano avere.

In tutto il suo lavoro di ascolto, Kevin cercava di focalizzarsi sia sui segnali di opportunità sia sui segnali di pericolo. Per esempio, quando Amgen ha superato la crisi di Epogen ed è tornata a crescere, la sua azione non dava segni di ripresa, anche perché il settore biofarmaceutico era diventato impopolare. I leader di Amgen e i suoi maggiori azionisti erano convinti che il titolo fosse pesantemente sottovalutato.

Nel corso di una lunga conversazione, uno dei più grossi investitori ha chiesto a Kevin come mai tante aziende del settore erano così poco indebitate. Per lui sarebbe stato facile ignorare la domanda, perché nella logica convenzionale le imprese biofarmaceutiche avrebbero dovuto avere stati patrimoniali ultra-solidi per prevenire tempeste causate dalla scadenza dei brevetti o da crisi come quella che aveva appena attraversato Epogen. Invece Kevin l’ha ascoltato attentamente – e ciò che ha sentito l’ha poi spinto a fare quattro conti per capire quanto gli sarebbe costato prendere in prestito dei soldi e usarli per riacquistare una quota significativa di azioni dell’azienda. I tassi di interesse erano bassi, e lui ha fatto in modo che l’azienda avesse ancora ampie riserve finanziarie per far fronte a momenti difficili. «Il segnale era inatteso», ricorda, «e per darvi seguito ci volevano sensibilità e propensione al rischio».

Ma lui ha agito ugualmente. Ha fatto riacquistare ad Amgen gran parte del capitale, e da allora l’azione si è rivalutata più di quattro volte. Il riacquisto di azioni proprie non è la panacea, naturalmente; spesso serve solo a prosciugare liquidità per ottenere rialzi meramente temporanei dell’azione. Ma in questo caso il buyback si è rivelato la mossa giusta al momento giusto. Molte altre aziende farmaceutiche hanno seguito l’esempio di Amgen.

Kevin ha intrapreso altre azioni per costruire il suo ecosistema di ascolto. Ha chiesto a Brian McNamee, allora direttore delle risorse umane, di intervistare a intervalli regolari i membri del gruppo dirigente per capire come valutavano la sua performance. Le domande che doveva porre includevano “Cosa dovrei continuare a fare?”, “Cosa dovrei smettere di fare o modificare significativamente?”, “Cosa dovrei cominciare a fare o fare in misura molto maggiore?” e “C’è qualcos’altro che vuoi dirmi?”. Per favorire la sincerità, McNamee prendeva tutte le risposte e le sintetizzava in un rapporto riservato per Kevin, che lo passava a sua volta al board per una discussione interna. (Altri CEO amici di Kevin lo giudicavano un comportamento suicida).

Inoltre, l’indagine annuale sul clima interno di Amgen includeva la domanda “Cosa pensa del lavoro che sta facendo Kevin?”. Essa produceva centinaia di risposte, che lui leggeva di notte, spesso con un bicchiere di liquore accanto per accettare serenamente un feedback a volte fin troppo franco. Ha scoperto che molti dipendenti lo consideravano un leader isolazionista, perciò ha cominciato a trascorrere più tempo fuori dal suo ufficio, chiacchierando con i colleghi nei corridoi e in mensa, e tenendo più assemblee con il personale. «Creare sistemi di ascolto non vuol dire accettare passivamente ciò che ti viene detto», osserva. «Devi creare apposite strutture, in modo che le persone sappiano che vuoi sentire quello che hanno da dire».

Significa dimostrare agli interlocutori che li ascolti sul serio – e Kevin era deciso a farlo. Dopo un meeting importante o una discussione con il board di Amgen, per esempio, scriveva spesso una sintesi degli argomenti trattati, in cui formalizzava l’input del consiglio di amministrazione e definiva le azioni che intendeva intraprendere nelle settimane e nei mesi successivi. Mandava una copia del documento a tutti i director per dimostrare che aveva ascoltato, che rispettava e capiva ciò che avevano detto e che aveva sviluppato di conseguenza un piano d’azione chiaro. Kevin la trovava una pratica utile per la sua relazione con il board. «Così non possono mai dire che non li hai ascoltati», spiega. «Riesci anche a definire la realtà di ciò che è accaduto e le azioni da intraprendere, dando loro la possibilità di dissentire o di chiarire il proprio input».

Kevin ha modificato anche il suo modo di ascoltare, tentando di diventare più vigile e più attento al linguaggio del corpo di quanto non fosse prima della crisi di Epogen. «Ho rallentato i miei ritmi», ammette. «Mi prendevo il tempo che occorreva per ascoltare». Coerentemente con quell’obiettivo, ha ristrutturato il suo ufficio rendendolo più simile a un soggiorno di casa, e negli incontri individuali sedeva sempre su una poltrona lontana dalla sua scrivania. «Volevo creare un ambiente in cui i miei collaboratori diretti si sentissero sicuri di potermi dare cattive notizie senza essere puniti», aggiunge. «Devi trattare i tuoi riporti diretti come partner, non come subordinati. I partner possono parlare assieme di argomenti delicati e sviluppare una risposta collaborativa ottimale. Tenevo regolarmente delle conversazioni con loro in cui mi limitavo a chiedere: “Come vanno le cose?”. Non gli mettevo angoscia. Adottavo l’approccio di un consulente o di un coach, non di un giudice».

L'ascolto è una pratica multidimensionale. Richiede impegno e attenzione costante, e i leader non possono né sopravvivere né prosperare nel loro lavoro finché non imparano questa lezione fondamentale. Ma anche quando ascoltano effettivamente, devono ricordarsi che non possono prendere automaticamente per buoni i segnali – positivi o negativi – che raccolgono. Devono ascoltare così attentamente e così sistematicamente da sviluppare una percezione riccamente articolata di quella che è la natura della loro organizzazione, delle sue dinamiche complesse e di cosa vuol dire lavorare lì dentro.

Come dice Kevin, «Se ti limiti a girare gli uffici e le fabbriche, vedi una pletora di facce sorridenti e pensi “Caspita, mi sembrano tutti felici“, non stai ascoltando».

Adam Bryant è managing director di Merryck & Co., una società di consulenza e formazione specializzata nell’executive mentoring e nello sviluppo della leadership. Ha intervistato oltre 600 tra CEO e altri leader, anche per “Corner Office”, una rubrica settimanale che tiene sul New York Times.

Kevin Sharer è stato CEO e presidente di Amgen, la più grande azienda biotecnologica del mondo. Ha insegnato alla Harvard Business School dal 2012 al 2020.

Bryant e Sharer sono i coautori di The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders, Harvard Business Review Press, 2020, da cui è stato tratto questo articolo.