TALENTO RIBELLE

LASCIATE CHE I VOSTRI DIPENDENTI

SI RIBELLINO

Per tutta la nostra vita lavorativa ci insegnano a conformarci - allo status quo, alle opinioni e ai comportamenti degli altri, e alle informazioni che supportano le nostre opinioni. Questa pressione non fa che aumentare man mano che scaliamo la piramide organizzativa. Quando raggiungiamo posizioni di livello elevato, il conformismo è ormai così radicato in noi che continuiamo a perpetuarlo

nelle nostre imprese. In un’indagine che ho effettuato recentemente su oltre duemila dipendenti, in una vasta gamma di settori, quasi metà dei rispondenti hanno detto di lavorare in organizzazioni in cui sentivano regolarmente l’esigenza di conformarsi e più di metà hanno detto che i loro colleghi non mettono mai in discussione lo status quo. I risultati erano analoghi quando ho sottoposto alla stessa indagine alti dirigenti e manager di livello intermedio. Come indicano questi dati, le organizzazioni invitano, consapevolmente o inconsapevolmente, i dipendenti a lasciare una grossa parte di se stessi fuori dalla porta. E sia i lavoratori sia le loro aziende pagano un prezzo elevato: calo del coinvolgimento, della produttività e dell’innovazione (si veda il box “I pericoli del conformismo”).

Attingendo alle mie ricerche e al lavoro svolto sul campo, nonché alle ricerche di altri studiosi di psicologia e management, descriverò tre ragioni che ci inducono al conformismo sul lavoro, spiegherò perché questo comportamento è costoso per le organizzazioni e proporrò alcune soluzioni per combatterlo.

Naturalmente, non tutto il conformismo è negativo. Ma per avere successo ed evolversi, le organizzazioni devono trovare un equilibrio tra il rispetto delle regole formali e informali che assicurano la struttura necessaria, e la libertà che aiuta i dipendenti a dare il meglio di sé. Il pendolo ha oscillato troppo nella direzione del conformismo. In un’altra indagine che ho condotto recentemente, su più di mille dipendenti di vari settori, meno del 10% hanno detto di lavorare in aziende che incoraggiano regolarmente il non conformismo. Non è una sorpresa: sono decenni che prevalgono i principi del management scientifico. I leader si sono concentrati eccessivamente sulla progettazione di processi efficienti e sulla puntuale esecuzione di quei processi da parte dei lavoratori. Adesso devono chiedersi quando il conformismo pregiudica il loro business e consentire - se non addirittura promuovere - quello che definisco non conformismo costruttivo: un comportamento che si discosta dalle norme organizzative, dalle azioni degli altri o dalle aspettative comuni, a beneficio dell’organizzazione.

PERCHÉ IL CONFORMISMO È COSÌ PREVALENTE

Esaminiamo ora le tre ragioni principali, e interconnesse, per cui ci conformiamo tanto spesso sul lavoro.

Ci facciamo condizionare dalla pressione sociale. Impariamo fin da piccoli che dal rispetto delle regole sociali su cosa dire, su come agire, su come vestirsi e così via, derivino dei benefici tangibili. Il conformismo ci fa sentire accettati e membri a pieno titolo della maggioranza. Come ha dimostrato un celebre studio effettuato negli anni Cinquanta dallo psicologo Salomon Asch, l’acquiescenza alla pressione dei colleghi è così istintiva da determinarsi anche quando sappiamo che ci indurrà a prendere decisioni sbagliate. In un esperimento, Asch chiese ai partecipanti di completare quello che credevano essere un semplice test percettivo: stabilire quale delle tre linee disegnate su un cartoncino era lunga quanto una linea disegnata su un altro cartoncino. Quando glielo chiedevano individualmente, i partecipanti sceglievano la linea esatta. Quando glielo chiedevano in presenza di attori pagati che sceglievano intenzionalmente la linea sbagliata, circa il 75% si conformavano al gruppo almeno una volta. In altre parole, sceglievano la risposta sbagliata per integrarsi.

Le organizzazioni hanno sempre sfruttato questa tendenza. Le famiglie dell’antica Roma assoldavano delle prefiche che fingevano disperazione ai funerali. Le aziende dell’intrattenimento ingaggiano delle persone (le cosiddette “claque”) che applaudono a comando. E le aziende che reclamizzano prodotti sanitari citano spesso la percentuale di medici e dentisti che usano i loro prodotti.

Il conformismo sul lavoro assume tante forme diverse: emulazione del comportamento di altri soggetti che ricoprono ruoli analoghi, espressione di emozioni “appropriate”, abbigliamento rituale, assenso costante alle opinioni dei manager, acquiescenza alle decisioni sbagliate di un team, e così via. E decisamente troppo spesso, la conformità alle pressioni dei colleghi riduce il coinvolgimento lavorativo degli individui. Questo è comprensibile: il conformismo confligge spesso con le nostre vere preferenze e con le nostre vere convinzioni, per cui ci fa sentire inautentici. In effetti, una ricerca che ho condotto insieme a Maryam Koucachi, della Northwestern University, e ad Adam Galinsky, della Columbia University, ha rivelato che quando le persone si sentono inautentiche sul lavoro, di solito è perché hanno ceduto alla pressione sociale che imponeva loro di conformarsi.

Ci adeguiamo troppo allo status quo. Nelle organizzazioni, le pratiche standard - i modi convenzionali di pensare e di agire - hanno un ruolo critico per il condizionamento della performance nel tempo. Ma possono anche bloccare la nostra crescita, ridurre il nostro coinvolgimento e limitare la nostra capacità di innovare o di dare una performance di alto livello. Anziché derivare da scelte ponderate, molte tradizioni sono frutto della routine, di quello che gli psicologi chiamano pregiudizio dello status quo. Poiché ci sentiamo approvati e rassicurati quando continuiamo a ragionare e ad agire nello stesso modo, e poiché - come dimostrano costantemente le ricerche - diamo molto più peso alle possibili perdite che ai possibili guadagni che si accompagnano alla deviazione dallo status quo, preferiamo delle decisioni che supportano la situazione in essere.

Ma la conformità allo status quo può portare alla noia, che può alimentare a sua volta l’autocompiacimento e la stagnazione. Borders, BlackBerry, Polaroid e MySpace sono solo alcune delle tante aziende che un tempo avevano formule vincenti ma non hanno aggiornato le proprie strategie finché non è stato troppo tardi. Comodamente adagiati sullo status quo, i loro leader si sono affidati alla tradizione e hanno evitato il comportamento non conformista che avrebbe potuto favorire un successo continuativo.

Interpretiamo le informazioni a nostro uso e consumo. Una terza ragione per la prevalenza del conformismo è che tendiamo a dare la priorità alle informazioni che supportano le nostre convinzioni e a ignorare quelle che le mettono in discussione, perciò trascuriamo degli elementi che potrebbero indurre un cambiamento positivo. Come se non bastasse, tendiamo anche a vedere nelle informazioni inattese o sgradevoli una minaccia e a trascurarle - un fenomeno che gli psicologi chiamano scetticismo motivato.

In realtà, dicono le ricerche, il modo in cui soppesiamo le evidenze ricorda da vicino il modo in cui ci pesiamo sulla bilancia del bagno. Se la bilancia ci dà cattive notizie, scendiamo e risaliamo - forse era tarata male o abbiamo letto erroneamente il display. Se ci dà buone notizie, diamo per scontato che sia a posto e andiamo sotto la doccia di ottimo umore.

Ecco un esempio un po’ più scientifico. Due psicologi, Peter Ditto e David Lopez, hanno chiesto ai partecipanti a una ricerca di valutare l’intelligenza di uno studente analizzando le informazioni su di lui un pezzo alla volta - come fanno gli addetti all’ammissione degli studenti al college. Le informazioni erano molto negative. I partecipanti potevano smettere di esaminarle nel momento in cui raggiungevano una conclusione ben precisa. Quando avevano sviluppato una prima impressione positiva sullo studente (tramite una foto e alcune informazioni fornite prima della valutazione), giravano una scheda dopo l’altra, alla ricerca di qualcosa che consentisse loro di dargli un giudizio favorevole. Quando si erano fatti un giudizio iniziale negativo, giravano alcune schede, si stringevano nelle spalle e bocciavano inappellabilmente la sua candidatura.

Accettando acriticamente le informazioni quando sono coerenti con ciò che crediamo e cercandone altre quando non lo sono, trucchiamo abilmente le carte a tutto danno delle decisioni corrette.

PROMUOVERE IL NON CONFORMISMO COSTRUTTIVO

Pochi leader incoraggiano attivamente un comportamento deviante nei propri dipendenti; quasi tutti fanno l’impossibile per prevenirlo. Ma il non conformismo promuove l’innovazione, migliora la performance, e può accrescere la reputazione di una persona più di quanto non possa fare il conformismo. Per esempio, una ricerca che ho condotto insieme a Silvia Bellezza, della Columbia, e ad Anat Keinan, di Harvard, ha dimostrato che gli osservatori apprezzano maggiormente un oratore che indossa scarpe da ginnastica rosse, un CEO che fa il giro dei possibili finanziatori in felpa col cappuccio e jeans, e una manager che tiene la presentazione con il suo schema in PowerPoint anziché con quello dell’azienda, rispetto ai loro omologhi che si conformano alle norme tradizionali.

Le mie ricerche dimostrano altresì che andare contro la massa ci dà fiducia nelle nostre azioni, il che ci fa sentire unici e coinvolti, e si traduce in una performance superiore e in una maggiore creatività. In uno studio sul campo, ho chiesto a un gruppo di dipendenti di comportarsi in modo non conformista (prendendo la parola se non erano d’accordo con le decisioni dei colleghi, esprimendo ciò che provavano anziché ciò che pensavano di dover provare, eccetera eccetera). Ho chiesto a un altro gruppo di comportarsi in modo conformista, e a un terzo gruppo di fare ciò che facevano abitualmente i suoi membri. Dopo tre settimane, i membri del primo gruppo si dichiaravano più fiduciosi e coinvolti nel proprio lavoro che i membri degli altri due. Dimostravano più creatività in un esercizio che faceva parte dello studio. E i loro capi assegnavano loro dei punteggi più elevati sulla performance e sulla innovatività.

Sei strategie possono aiutare i leader a promuovere il non conformismo costruttivo nelle loro organizzazioni e in se stessi.

STRATEGIA 1

DATE AI DIPENDENTI OCCASIONI PER ESSERE SE STESSI

Decenni di studi psicologici hanno dimostrato che ci sentiamo accettati e ci convinciamo che le nostre opinioni siano più credibili quando i nostri colleghi le condividono. Ma se potrebbe farci stare bene, il conformismo non ci permette di acquisire i benefici dell’autenticità. In uno studio Dan Cable, della Londra Business School, e Virginia Kay, allora della University of North Carolina di Chapel Hill, hanno intervistato 154 neo MBA che lavoravano da quattro mesi. Quelli che pensavano di poter esprimere il proprio sé autentico sul lavoro erano mediamente più coinvolti e più impegnati (nella misura del 16%) nei confronti delle rispettive organizzazioni, rispetto a quelli che pensavano di dover nascondere il proprio sé autentico. In un altro studio, Cable e Kay hanno intervistato 2700 insegnanti che lavoravano da un anno e hanno passato in rassegna i rating di performance attribuiti dai loro capi. Gli insegnanti che dicevano di poter esprimere il proprio sé autentico ricevevano punteggi più elevati rispetto ai colleghi che non pensavano di poterlo fare.

Ecco alcuni modi per aiutare i dipendenti a essere fedeli a se stessi:

Invitateli a riflettere su ciò che li fa sentire autentici. Lo si può fare fin dall’inizio del rapporto di lavoro – già nella fase di orientamento. In uno studio sul campo che ho condotto insieme a Brad Staats della University of North Carolina di Chapel Hill, e a Dan Cable, i dipendenti della divisione business-process-outsourcing dell’azienda informatica indiana Wipro sono stati sottoposti a un processo di inserimento lievemente modificato. Abbiamo dato loro mezz’ora per riflettere sulle proprie specificità, su cosa li rendeva autentici e su come potevano tirar fuori il proprio sé autentico sul lavoro. Poi li abbiamo confrontati con i colleghi che erano stati sottoposti al processo tradizionale di inserimento, che non lasciava tempo per una riflessione di questo tipo. I dipendenti del primo gruppo avevano trovato la maniera di adattare le proprie mansioni per poter essere veramente se stessi - per esempio usavano il proprio giudizio soggettivo quando rispondevano alle telefonate anziché seguire rigidamente il copione dettato dall’azienda. Erano più impegnati nel proprio lavoro, davano una performance più soddisfacente e sette mesi dopo erano ancora in azienda.

I leader possono incoraggiare questo tipo di inflessione anche quando i dipendenti sono già operativi. L’inizio di un nuovo anno è il momento giusto per una riflessione su ciò che li rende unici e autentici e su come potrebbero adattare le proprie mansioni - anche in piccoli dettagli - per evitare il conformismo. La riflessione si può incoraggiare anche in altre fasi della carriera, come nella valutazione della performance, e in occasione di una promozione o del passaggio a un nuovo incarico.

Dite ai dipendenti cosa devono fare anziché come farlo. Tra il 1990 e il 2001, quando era executive vice president di Southwest Airlines, Colleen Barrett, si è data l’obiettivo di permettere ai dipendenti di essere se stessi. Per esempio, gli assistenti di volo venivano invitati a presentare le dotazioni di sicurezza, un obbligo imposto dalla legge, a modo loro e in tono umoristico. «Abbiamo sempre pensato che il vostro modo di essere possa riflettersi nella vostra attività, per cui non dovrete mai recitare quando uscirete di casa per andare al lavoro», ha detto. Questa filosofia ha contribuito a fare di Southwest un leader di mercato in termini di numero di passeggeri, profittabilità, soddisfazione dei clienti e turnover.

Lasciate che i dipendenti risolvano autonomamente i problemi. I leader possono incoraggiare l’autenticità permettendo ai dipendenti di decidere come gestire certe situazioni. Per esempio, negli anni Novanta, British Airways ha gettato alle ortiche il manuale iperdettagliato di assistenza ai clienti e ha lasciato ai dipendenti la libertà (entro limiti ragionevoli) di gestire i problemi che insorgevano con i clienti man mano che si ponevano (si veda “Competing on Customer Service: An Interview with British Airways’ Sir Colin Marshall”, Harvard Business Review, novembre-dicembre 1995).

Un’altra azienda che condivide questa filosofia è Pal’s Sudden Service, una catena fast-food che opera nel sud degli Stati Uniti. Implementando i principi della lean production, inclusa l’idea che i dipendenti siano liberi di identificare e risolvere i problemi, Pal’s ha ottenuto dei risultati stupefacenti: un’automobile servita al drive-in ogni 18 secondi, un errore ogni 3600 ordini (la media del settore è uno su 15), una customer satisfaction del 98% e un tasso di superamento delle ispezioni sanitarie superiore al 97%. A livello di assistant manager, il turnover è inferiore al 2%, e in tre decenni Pal’s ha perso solo sette general manager – due dei quali per pensionamento. Il turnover annuale tra gli operativi è intorno al 34% - metà della media di settore. Pal’s addestra estensivamente i suoi dipendenti: i neoassunti ricevono mediamente 135 ore di formazione (la media del settore è circa due ore). Di conseguenza, i dipendenti sono convinti di poter risolvere direttamente problemi e possono bloccare i processi se qualcosa non va per il verso giusto. (Sanno anche di poter chiedere aiuto). Quando ho effettuato delle interviste per un caso di studio su Pal’s, un general manager mi ha fatto un esempio di come incoraggia gli operatori di front line a prendere decisioni autonome: «Un ragazzino di 16 anni mi fa vedere un hot dog con sopra della farina e mi chiede se va bene lo stesso. Io gli rispondo: “Decidi tu. Lo venderesti?”».

Lasciate che i dipendenti decidano la propria missione. Morning Star, un’azienda californiana specializzata nella lavorazione del pomodoro, fa scrivere ai dipendenti delle “mission statement personali” che ne riflettono la personalità e ne specificano gli obiettivi per un determinato periodo - degli obiettivi che contribuiranno al successo collettivo. Questi documenti fanno parte di contratti denominati “lettere di intento tra colleghi”, o CLOU, che i dipendenti negoziano con i compagni di lavoro e che definiscono le modalità del loro impegno collaborativo. La missione personale del fondatore di Morning Star, Chris Rufer, è “rendere la nostra tecnologia di lavorazione del pomodoro la migliore del mondo e gestire queste fabbriche in modo che siano sempre all’avanguardia”. Quella di un addetto alle vendite e al marketing è “imprimere indelebilmente il marchio ‘Morning Star Tomato Products’ sulla lingua e nel cervello degli utilizzatori dei nostri prodotti”, e quella di un addetto alle spedizioni è “fornire affidabilmente ed efficientemente ai nostri clienti carichi meravigliosamente attrattivi del prodotto desiderato”.

STRATEGIA 2

INVITATE I DIPENDENTI A TIRARE FUORI I LORO PUNTI DI FORZA

Michelangelo descriveva la scultura come un processo attraverso il quale l’artista libera una figura ideale dal blocco di pietra in cui dorme. Possediamo tutti delle forme ideali, i nostri punti di forza specifici – come la capacità di sviluppare relazioni sociali, o quella di vedere il lato positivo di qualunque situazione - che usiamo naturalmente nella nostra vita. E abbiamo tutti il desiderio innato di fare ciò che sappiamo fare meglio e di essere apprezzati per quello. Il compito del leader è invitare i dipendenti a “scolpire” il proprio ruolo per tirare fuori le loro qualità specifiche - e “scolpire” anche il suo ruolo. Ecco una serie di azioni che possono essere d’aiuto in questo senso.

Date ai dipendenti la possibilità di identificare i loro punti di forza. In un progetto di ricerca che ho seguito con Dan Cable, Brad Staats e Julia Lee della University of Michigan, funzionari di enti governativi nazionali e locali di tutto il mondo riflettevano ogni mattina sui loro punti di forza e su come usarli. Leggevano anche descrizioni dei momenti in cui davano il meglio di sé, scritte da membri dei loro network personali e professionali. Questi leader mostravano un maggior coinvolgimento e un comportamento più innovativo rispetto ai membri di un gruppo di controllo, e i loro team facevano meglio.

Tagliate le mansioni sui punti di forza dei collaboratori. Facebook segue la politica di assumere persone intelligenti indipendentemente dalle posizioni vacanti al momento, raccogliere informazioni sui loro punti di forza e progettarne le mansioni di conseguenza. Un altro esempio è quello dell’Osteria Francescana, un tre stelle Michelin di Modena, che si è piazzato al primo posto nella classifica 2016 dei World’s 50 Best Restaurants. Quasi tutti i ristoranti, specie i più premiati, rispettano una gerarchia rigida, con dei titoli specifici per ogni posizione. Ma all’Osteria Francescana, i ruoli e le relative responsabilità sono tagliati su misura per i singoli collaboratori.

Per scoprire i punti di forza dei dipendenti ci vogliono tempo e fatica. Massimo Bottura, proprietario e capocuoco, ruota il personale su varie posizioni per almeno un po’ di mesi, in modo da poter configurare le mansioni in funzione dei punti di forza dei neo assunti. Ciò fa sì che i dipendenti finiscano dove possono dare il contributo più valido.

Se un processo di questo tipo è troppo ambizioso per la vostra organizzazione, prendete in considerazione l’ipotesi di lasciare ai dipendenti una certa libertà nella scelta delle responsabilità all’interno dei ruoli loro assegnati.

STRATEGIA 3

METTETE IN DISCUSSIONE LO STATUS QUO E INVITATE I DIPENDENTI A FARE LA STESSA COSA

Anche se possono trarre beneficio dall’uso di pratiche ripetibili che assicurano la coerenza, le aziende possono stimolare il coinvolgimento dei dipendenti e l’innovazione mettendo in discussione le procedure standard -“il modo in cui l’abbiamo sempre fatto”. Ecco alcune tattiche collaudate.

Chiedete “Perché?” e “Cosa succederebbe se …?” Facendo regolarmente ai collaboratori queste domande, Max Zanardi, per diversi anni general manager del Ritz-Carlton di Istanbul, li ha indotti creativamente a ridefinire il lusso offrendo ai clienti esperienze autentiche e inusuali. Per esempio, i dipendenti avevano sempre piantato di anno in anno dei fiori sulla terrazza antistante il ristorante dell’albergo. Un giorno Zanardi chiesto loro: «Perché piantiamo sempre dei fiori? Cosa ne direste di metterci degli ortaggi? E delle erbe aromatiche?» È nato così un vero e proprio orto, in cui si producevano erbe aromatiche e pomodori utilizzati dalla cucina del ristorante - cose che gli ospiti apprezzavano moltissimo.

I leader che mettono in discussione lo status quo danno ai dipendenti valide ragioni per restare coinvolti e promuovono spesso idee originali che possono ringiovanire il business.

Sottolineate che l’azienda non è perfetta. Ed Catmull, cofondatore presidente di Pixar Animation Studios, temeva che i neoassunti si lasciassero condizionare troppo dal successo di Pixar per mettere in discussione le pratiche in essere (si veda “How Pixar Fosters Collective Creativity”, Harvard Business Review, settembre 2008). Perciò, durante le sessioni di orientamento, i suoi discorsi includevano esempi degli errori commessi dall’azienda. Enfatizzando l’idea che siamo tutti esseri umani e che l’organizzazione non sarà mai perfetta, si lascia ai dipendenti la libertà di mettere in atto un non conformismo costruttivo.

Promuovete l’eccellenza nei fondamentali. Facendo in modo che i dipendenti abbiano una conoscenza approfondita del modo in cui si fanno normalmente le cose, si offre loro una base su cui mettere costruttivamente in discussione lo status quo. Questa filosofia giustifica le tante ore che Pal’s dedica alla formazione: i leader dell’azienda vogliono che i dipendenti siano esperti in tutti gli aspetti del loro lavoro. Analogamente, Bottura è convinto che per creare dei piatti innovativi, i suoi chef debbano essere molto esperti nelle tecniche classiche di preparazione dei cibi.

STRATEGIA 4

CREATE ESPERIENZE STIMOLANTI

È facile per i dipendenti annoiarsi e ricadere nella routine quando le loro mansioni comportano una scarsa varietà e poche sfide. E chi trova noioso il proprio lavoro non ha la motivazione che occorre per operare bene e creativamente, mentre un lavoro sfidante ne accresce il coinvolgimento. Una ricerca diretta da David H. Zald, della Vanderbilt University, dimostra che un comportamento innovativo, come tentare qualcosa di nuovo o di rischioso, favorisce la secrezione di dopamina, una sostanza chimica che contribuisce a tenerci motivati e orientati a innovare.

I leader possono attingere alle seguenti tattiche nella strutturazione delle mansioni dei dipendenti:

Massimizzate la varietà. Questo accorgimento rende meno probabile che i dipendenti innestino il pilota automatico e più probabile che riescano a escogitare soluzioni innovative per migliorare ciò che fanno. Migliora anche la performance, come abbiamo scoperto Brad Staats e io nella nostra analisi di due anni e mezzo di dati sulle transazioni del reparto di una banca giapponese che processava le domande di mutui ipotecari. Il processo di concessione di un mutuo si articolava in 17 compiti diversi, tra cui l’esame delle domande, la comparazione tra i documenti scannerizzati e gli originali, l’inserimento dei dati del sistema informativo, la valutazione di coerenza tra le informazioni e gli standard di concessione dei mutui e le verifiche di solvibilità. I dipendenti che dovevano svolgere compiti diversi da un giorno all’altro erano più produttivi degli altri (in base al tempo necessario per portare a termine ogni compito). Ciò permetteva alla banca di processare più rapidamente le domande, accrescendo la propria competitività.

La varietà si può assicurare in diversi modi. Pal’s ruota i dipendenti sui diversi compiti (presa delle ordinazioni, cottura delle carni, gestione della cassa eccetera) cambiando l’ordine di giorno in giorno. Alcune aziende hanno abbandonato gli iter di carriera predefiniti e fanno ruotare i dipendenti su varie posizioni all’interno dei reparti o dei team nel corso dei mesi o degli anni.

Oltre ad accrescere il coinvolgimento, la rotazione delle mansioni amplia il set di competenze delle persone, creando una forza lavoro flessibile. Ciò rende più facile individuare dei sostituti se qualcuno si ammala o se ne va da un giorno all’altro, e spostare le persone su altre posizioni quando non servono più (si veda “Why ‘Good Jobs’ Are Good for Retailers”, Harvard Business Review, gennaio-febbraio 2012).

Innovate continuamente il lavoro. La novità è una molla potentissima. Quando succede qualcosa di nuovo sul lavoro, lo notiamo, ci impegniamo e tendiamo a ricordarlo. Diamo meno per scontato il nostro lavoro quando continua a generare curiosità e interesse. La novità nel proprio lavoro è più soddisfacente della stabilità.

Ma come possono i leader infondere novità del lavoro? Per tenere i suoi collaboratori sulla corda, Bottura modifica i menù all’ultimo momento. In Pal’s, i dipendenti scoprono l’ordine dei loro compiti per la giornata solo quando arrivano al lavoro.

I leader possono introdurre novità anche facendo in modo che i progetti includano delle persone che debbono uscire dalla propria zona di comfort, o dando periodicamente ai team nuove sfide (per esempio, chiedendo loro di sviluppare un prodotto più rapidamente che in passato). Possono assegnare i dipendenti a team incaricati di progettare un nuovo processo o di sperimentare un nuovo servizio.

Identificate opportunità di apprendimento e crescita personale. Le ricerche hanno dimostrato che fornire alle persone queste esperienze è un modo essenziale per promuovere il non conformismo costruttivo. Per esempio, in uno studio sul campo effettuato in una società di consulenza, i miei colleghi e io abbiamo scoperto che quando il programma di orientamento non si focalizzava unicamente sulla performance ma anche sulle opportunità di apprendimento e di crescita, sei mesi dopo il coinvolgimento e i comportamenti innovativi erano maggiori. Naturalmente le aziende identificano spesso opportunità di crescita durante la valutazione della performance, ma ci sono tanti altri modi per farlo. I cuochi dell’Osteria Francescana possono accompagnare Bottura a concorsi di cucina che li espongono ad altri paesi, ad altre tradizioni alimentari, ad altre forme artistiche e ad altre culture - tutte fonti potenziali d’ispirazione per nuovi piatti. Nell’estate del 2010, quando lavoravo come assistente di ricerca in Disney, ho scoperto che i membri del gruppo Imagineering R&D venivano incoraggiati a iscriversi ad associazioni professionali, a partecipare a conferenze e a pubblicare articoli su riviste accademiche e professionali. Le aziende possono finanziare parzialmente dei corsi non strettamente legati alle mansioni attuali dei dipendenti ma che potrebbero ampliare ugualmente il loro set di competenze o alimentare la loro curiosità.

Responsabilizzate i dipendenti. In Morning Star, se i dipendenti hanno bisogno di nuove attrezzature per fare il loro lavoro - anche se costano migliaia di dollari - possono acquistarle direttamente. Se notano un processo che trarrebbe beneficio dall’impiego di altre competenze, possono assumere qualcuno. Devono consultarsi con i colleghi che ne risentirebbero (per esempio altre persone che userebbero quell’attrezzatura), ma non devono chiedere l’approvazione dei capi. Non essendoci titoli formali in Morning Star, il modo in cui i dipendenti influenzano gli altri - e quindi svolgono il proprio lavoro - è determinato principalmente da come i colleghi percepiscono la qualità delle loro decisioni.

STRATEGIA 5

PROMUOVETE PROSPETTIVE PIÙ AMPIE

Ci focalizziamo spesso così strettamente sul nostro punto di vista da non riuscire a comprendere le esperienze e i punti di vista altrui. E le ricerche dimostrano che quando andiamo a ricoprire posizioni di livello più elevato, la nostra focalizzazione egocentrica si rafforza. Ecco alcuni modi per combatterla:

Date modo ai dipendenti di vedere i problemi da varie angolazioni. Tendiamo tutti a tirare l’acqua al nostro mulino nella processazione delle informazioni e nella generazione (o nella mancata generazione) di alternative allo status quo. I leader possono aiutare i dipendenti a vincere questa tendenza incoraggiandoli a vedere i problemi sotto diverse prospettive. Nell’azienda elettronica Sharp, una massima che si sente spesso è: “Siate libellule, non pesci piatti”. Le libellule hanno occhi multipli in grado di assumere contestualmente più prospettive; i pesci piatti hanno entrambi gli occhi sullo stesso lato della testa e possono vedere in una sola direzione alla volta.

Jon Olinto e Anthony Ackil, i fondatori della catena fast-food b.good, impongono a tutti i dipendenti (compresi i manager) e ai titolari dei ristoranti in franchising di saper svolgere tutte le mansioni - dalla preparazione dei piatti alla cottura, alla gestione della cassa. (Diversamente da Pal’s, tuttavia, b.good non fa ruotare ogni giorno i dipendenti sulle diverse mansioni). L’esposizione a diversi punti di vista favorisce il coinvolgimento e i comportamenti innovativi, come risulta da varie ricerche.

Usate un linguaggio che riduce il pregiudizio autogiustificativo. Per evitare che il successo dia alla testa dei loro trader nelle fasi di boom del mercato azionario, alcuni broker di Wall Street ricordano regolarmente loro di “non confondere la bravura con un mercato nel segno del toro”. In GE, espressioni come “piantare dei semi” (usata per descrivere degli investimenti che produrranno risultati fruttuosi anche dopo l’uscita dei manager che li hanno effettuati) sono entrate stabilmente nel vocabolario (si veda “How GE Teaches Teams to Lead Change”, Harvard Business Review, gennaio 2009).

Assumete persone con prospettive diversificate. Decenni di ricerche hanno dimostrato che lavorare con persone che hanno culture diverse ed estrazioni diverse ci aiuta a vedere i problemi in modo nuovo e a prendere in considerazione idee che altrimenti passerebbero inosservate. All’Osteria Francescana, i due sous chef sono il giapponese Kondo “Taka” Takahiko e l’italiano Davide Di Fabio. Essi differiscono non solo nel paese di origine ma anche nei punti di forza e nei modi di pensare: per esempio, a Davide piace improvvisare, mentre Taka è ossessionato dalla precisione. La diversità nei modi di pensare è una qualità ricercata da Rachael Chong, fondatrice e CEO della startup Catchafire. Quando intervista dei candidati all’assunzione, descrive dei possibili problemi e ascolta attentamente per capire se propongono tante soluzioni diverse o si fissano su una sola. Per promuovere l’innovazione e nuovi approcci, Ed Catmull assume persone di talento dall’esterno, affida loro ruoli importanti e ne elogia pubblicamente il contributo. Ma molte organizzazioni fanno esattamente il contrario: assumono persone il cui pensiero riflette pienamente quello del gruppo dirigente in carica.

STRATEGIA 6

INCORAGGIATE E LASCIATE ESPRIMERE LIBERAMENTE LE OPINIONI DIVERGENTI

Cerchiamo spesso informazioni che confermino le nostre convinzioni. Ma dei dati che sono incoerenti con le nostre opinioni e potrebbero generare addirittura sentimenti negativi (come un senso di frustrazione) possono darci la possibilità di migliorare le nostre organizzazioni e noi stessi. I leader possono usare diverse tattiche per spingere i dipendenti al di fuori delle loro zone di comfort.

Cercate prove disconfermative. I leader non dovrebbero chiedere: «Chi è d’accordo con questo corso d’azione?» o «Quali informazioni supportano questa tesi?». Dovrebbero chiedere, invece: «Quali informazioni indicano che questa potrebbe non essere la strada giusta da intraprendere?». Mellody Hobson, numero uno di Ariel Investments ed ex presidente del consiglio di amministrazione di DreamWorks Animation, apre regolarmente le riunioni del suo team ricordando ai presenti che non devono avere ragione; devono apportare delle informazioni che possano aiutare il team a prendere le decisioni giuste, il che accade quando i membri esprimono apertamente le proprie preoccupazioni e il proprio dissenso. Alla borsa merci di Chicago, degli investigatori interni analizzano le operazioni che potrebbero violare le regole di scambio. Per evitare il pregiudizio nella raccolta delle informazioni, essi sono stati abituati a fare domande aperte, evitando quelle a cui si può rispondere semplicemente sì o no. I leader possono usare un approccio analogo quando discutono le decisioni da prendere. Dovrebbero anche fare in modo di non dipendere dalle opinioni, ma cercare di capire se i dati supportano o mettono in dubbio il punto di vista prevalente.

Create regolarmente il dissenso. I leader possono incoraggiare il dibattito nel corso delle riunioni invitando i singoli partecipanti ad assumere punti di vista opposti; possono anche progettare dei processi che promuovono il dissenso. Quando i dipendenti di Pal’s suggeriscono idee promettenti per nuovi piatti da inserire nel menu, quelle idee vengono testate in tre diversi ristoranti: uno il cui proprietario-gestore apprezza l’idea (“il protagonista”), uno il cui proprietario-gestore è scettico (“l’antagonista”) e uno il cui proprietario-gestore deve ancora formarsi un’opinione ben precisa (“il neutrale”). Questo approccio assicura che le opinioni divergenti vengano espresse apertamente e che contribuiscano a informare le decisioni del CEO sulle modifiche proposte.

Identificate dei dissenzienti coraggiosi. Anche se vengono incoraggiate a prendere una posizione divergente, molte persone timide o di livello junior non lo faranno. Perciò assicuratevi che il team includa persone che non hanno problemi a esprimere le proprie preoccupazioni, scrive Diana McLain Smith in The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizatons. Nel momento in cui si rendono conto che le opinioni dissenzienti sono benvenute, anche i dipendenti più restii cominceranno a sentirsi a proprio agio nel dissentire.

TROVARE L’EQUILIBRIO GIUSTO

Adottando le strategie delineate in precedenza, i leader possono combattere la propria tendenza, e quella dei loro collaboratori, a conformarsi quando un atteggiamento di questo tipo nuoce agli interessi dell’azienda. Ma per conseguire l’equilibrio ottimale tra conformismo e non conformismo, devono definire molto bene i confini entro cui i dipendenti saranno liberi di deviare dallo status quo. Per esempio, il modo in cui un manager dirige il proprio team può essere lasciato a lui a condizione che il suo comportamento sia in linea con le finalità e con i valori dell’azienda e che persegua quella finalità.

Le lettere di intenti inviate ai colleghi dai dipendenti di Morning Star delineano chiaramente questi confini. I colleghi con cui un dipendente ha negoziato una CLOU lo metteranno in condizione di sapere se le sue azioni vanno al di là del limite.

L’azienda brasiliana Semco Group, una conglomerata con tremila dipendenti, si affida analogamente alla pressione orizzontale dei colleghi e ad altri meccanismi per lasciare ai dipendenti una libertà considerevole pur facendo in modo che non debordino. L’azienda non ha titoli formali, un codice di abbigliamento o degli organigrammi. Se hai bisogno uno spazio operativo, lo prenoti in uno degli uffici satellite sparsi nei dintorni di San Paolo. I dipendenti, inclusi gli operai della fabbrica, fissano autonomamente i loro programmi di lavoro e i loro target. Scelgono persino l’entità e la forma della propria retribuzione. Cosa impedisce loro di approfittarsi di questa libertà? Primo, l’azienda crede nella trasparenza: tutte le sue informazioni finanziarie sono pubbliche, perciò tutti sanno quanto producono tutti gli altri. Chi si da una paga troppo alta deve vedersela con dei colleghi risentiti. Secondo, la retribuzione dei dipendenti è legata direttamente i profitti dell’azienda, il che genera una fortissima pressione orizzontale per il rispetto dei budget.

Anche Ritz-Carlton eccelle nel mettere in equilibrio conformismo e non conformismo. Si affida a tremila standard sviluppati nel corso degli anni per assicurare  ai clienti un’esperienza coerente in tutti i suoi alberghi. Queste pratiche standardizzate vanno da come affettare un lime a quali articoli da toilette sistemare nei bagni. Ma i dipendenti hanno una notevole libertà d’azione all’interno di questi standard e possono metterli in discussione se vedono la possibilità di migliorare ulteriormente l’esperienza dei clienti. Per esempio, l’azienda permette da molti anni e i membri dello staff di spendere fino al duemila dollari per rispondere come meglio credono alle lamentele dei clienti. (Si, sono duemila dollari per dipendente per ospite). Il management è convinto che un’azienda abbia il massimo successo quando i dipendenti hanno standard ben definiti, capiscono il ragionamento che ci sta dietro e godono di una notevole autonomia nell’applicarli.

Le organizzazioni, al pari degli individui, possono scivolare facilmente nell’autocompiacimento, specie quando gli affari vanno bene. L’autocompiacimento si crea spesso a causa di un eccessivo conformismo - che deriva dalla pressione dei colleghi, dall’accettazione dello status quo e dall’interpretazione delle informazioni in modo funzionale ai propri interessi. Il risultato è una forza lavoro composta da persone che pensano di non poter essere se stesse, si annoiano e non prendono in considerazione i punti di vista degli altri.

Il non conformismo costruttivo può aiutare le aziende a evitare questi problemi. Se i leader dovessero dedicare solo metà del tempo che investono nella promozione del conformismo alla progettazione e all’adozione di meccanismi che incoraggiano una devianza costruttiva, il coinvolgimento dei dipendenti, la produttività e l’innovazione aumenterebbero enormemente.

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FRANCESCA GINO

Capire perché le persone si conformano tanto spesso al comportamento degli altri è sempre stato un tema di interesse per Francesca Gino fin da quando si è trasferita negli Stati Uniti dalla natia Italia, nel 2001. Pur avendo in progetto di rimanerci un anno solo, si è sentita in obbligo di conformarsi.

«Ho partecipato a dei corsi di dizione», ha detto, «perché mi dava fastidio che il mio buffo accento mi facesse sempre notare, e ho deciso di rivoluzionare il mio guardaroba e di comprare dei capi tipicamente americani». Ma non si sentiva a posto ugualmente. Così, dopo aver deciso di prolungare il suo soggiorno, ha scelto «semplicemente di essere quella che sono».

Quell’esperienza le è rimasta impressa e ha stimolato la sua curiosità professionale. Nella sua attività didattica, alla Carnegie Mellon University, alla University of North Carolina di Chapel Hill e adesso alla Harvard Business School, dove è il Tandon Family Professor of Business Administration, si è posta una serie di domande: cosa ispira il desiderio di conformarsi? Quando il conformismo giova agli individui e alle organizzazioni, e quando è nocivo? Come possono i leader trovare il giusto equilibrio tra conformismo e non conformismo nelle loro organizzazioni e in se stessi?

La Gino sospettava che la pressione a conformarsi che si registra in quasi tutte le imprese fosse legata sia al sempre minor coinvolgimento dei dipendenti sia all’incapacità delle aziende di adattarsi ai nuovi tempi. Ha iniziato a cercare delle organizzazioni i cui leader incoraggiassero i dipendenti a essere se stessi, a usare i loro punti di forza specifici e a mettere in discussione lo status quo. Ha trovato degli esempi in una vasta gamma di settori, dal software all’intrattenimento e dai servizi finanziari alla produzione di valvole, alla processazione degli alimenti e all’executive search. Attingendo alle indicazioni dell’economia comportamentale e della psicologia, ha identificato delle strategie che impiegavano quelle aziende per promuovere il “non conformismo costruttivo”.

In questi articoli la Gino mette in comune le sue scoperte, presenta dei casi di studio e fornisce dei consigli pratici. Spera che i leader possano usare i suoi suggerimenti per creare ambienti di lavoro più innovativi e più produttivi, in cui le persone siano coinvolte nel proprio lavoro e diano un contributo pieno.

CASO DI STUDIO: EGON ZEHNER

LA CARATTERISTICA PIÙ IMPORTANTE PER IL TALENTO RIBELLE È LA CURIOSITÀ

La società di executive search Egon Zehnder ha scoperto un legame tra alti potenziali e non conformisti curiosi.

Pensate all’innovazione che ha modificato un processo critico della vostra organizzazione o il modo di fabbricare un prodotto. Sono pronta a scommettere che dietro c’era la curiosità.

La curiosità - ossia l’impulso a ricercare nuove idee e nuove esperienze - è cruciale per l’innovazione perché spinge le persone a guardare al mondo da un punto di vista diverso e a farsi delle domande anziché accettare lo status quo. Dunque è uno strumento importante per combattere il conformismo.

Eppure poche organizzazioni riflettono sistematicamente su di essa. Un’eccezione è la società globale di executive search Egon Zehnder, che ha sviluppato un sistema efficace per misurare la curiosità, sia dei propri dipendenti sia dei candidati che propone ai clienti.

Quasi tutte le aziende valutano leader e collaboratori sulla base di certe macro competenze, come l’orientamento ai risultati o la capacità di influenzare gli altri. Lo ha fatto anche Egon Zehnder per molti anni. Ma quando l’ambiente economico è diventato più instabile e complesso, l’azienda ha capito quanto sia importante riuscire ad adattarsi alle situazioni impreviste attraverso l’apprendimento di nuove competenze e ha cominciato a valutare i candidati in base al potenziale che dimostravano in quest’area.

A tale scopo, ha creato un modello che si articola su quattro dimensioni:

1. Curiosità: la fame di nuove esperienze e di nuove conoscenze; apertura al feedback, all’apprendimento e al cambiamento.

2. Intuito: la capacità di raccogliere e sintetizzare informazioni che prospettano nuove possibilità.

3. Coinvolgimento: la capacità di entrare in sintonia con gli altri e di comunicare una visione.

4. Determinazione: la ferrea volontà di superare gli ostacoli e di raggiungere obiettivi difficili.

La ricerca di Egon Zehnder ha dimostrato che la curiosità era la più importante delle quattro dimensioni e che coloro che facevano registrare un punteggio elevato su di essa avrebbero fatto bene anche sulle altre caratteristiche. In effetti, il livello di curiosità determina la prontezza con cui una persona esibirà il comportamento che si associa alle altre caratteristiche, e le variazioni che intervengono nei livelli di curiosità delle persone predicono variazioni nella loro performance lavorativa e nei loro comportamenti innovativi. La curiosità innesca una risposta diretta alle situazioni che mettono in discussione i nostri assunti. E la nostra capacità di dubitare libera il potenziale di cambiamento che è insito in queste situazioni. (Si veda “Individuare i talenti nel 21° secolo”, di Claudio Fernández-Aráoz, Harvard Business Review, giugno 2014).

La focalizzazione sulla curiosità, e più in generale sul potenziale, può gettare una luce nuova su dei candidati che potrebbero apparire poco adatti a un determinato ruolo ma che eccellono quando si trovano di fronte a nuove sfide. Considerate questo esempio: diversi anni fa, un’azienda energetica globale ha chiesto a Egon Zehnder di valutare il suo candidato numero uno al ruolo di CEO. Dopo aver incontrato il consiglio di amministrazione, Egon Zehnder ha messo a punto una descrizione dettagliata della posizione, mappando le competenze necessarie al momento e quelle che lo sarebbero state in futuro. Ha valutato il candidato interno su quelle competenze e ha presentato al board altri sei candidati esterni con le caratteristiche giuste. La valutazione ha dimostrato che il candidato interno aveva solide capacità operative analitiche ma mancava di sensibilità strategica e non delegava efficacemente. Di conseguenza, il board ha pensato che poteva valere la pena di effettuare la mossa, costosa in termini di tempo anche potenzialmente rischiosa, di assumere uno dei candidati esterni.

Ma quella mossa è diventata inutile quando Egon Zehnder ha misurato la capacità del candidato interno di adattarsi e di crescere. Le interviste a lui e ai suoi colleghi hanno rivelato che dava un punteggio elevato su tutte e quattro le dimensioni del modello - in particolare la curiosità. Pur dovendo affinare le sue capacità relazionali, aveva un grosso intuito ed era in grado di comunicare efficacemente la sua visione. E aveva superato con successo numerosi ostacoli, e conseguito obiettivi sfidanti.

Egon Zehnder ha concluso che con il supporto e con il mentoring del board, il candidato interno avrebbe potuto superare i propri punti deboli e adattarsi a situazioni in cambiamento man mano che il settore continuava a evolversi. Visto attraverso la lente del modello, era migliore degli altri candidati. Il board ha definito un programma di sviluppo professionale per l’anno precedente alla sua nomina a CEO, affidandogli ruoli significativi di pianificazione strategica e imponendogli di delegare la maggior parte delle sue responsabilità operative. Da quando è salito al vertice dell’azienda, e sono passati alcuni anni, ha sempre superato le aspettative del board.

Per misurare la curiosità, fate domande come quelle che fanno gli intervistatori di Egon Zehnder, in particolare: «Quando non è riuscito a impedirsi di imparare qualcosa di nuovo?» e «Cosa alimentava quella spinta?». Le risposte vi diranno se l’intervistato imparava per uno scopo immediatamente pratico («Dovevo migliorare nel mio lavoro») o per curiosità innata («Volevo saperlo e basta»). La persona curiosa deve investire delle risorse personali per imparare qualcosa, ma lo fa lo stesso – sente il bisogno di capire.

La curiosità accresce la probabilità che la persona non si limiti a sopravvivere e trionfi addirittura di fronte a delle sfide inaspettate. Promuovendo la curiosità dei dipendenti - e coltivando quella qualità in se stessi - i leader possono massimizzare il potenziale di adattamento e di crescita delle proprie organizzazioni.

CASO DI STUDIO: SUN HYDRAULICS

L’AZIENDA DI PRODUZIONE CHE HA LASCIATO LIBERI I SUOI OPERAI

In Sun Hydraulics, quasi nessuno ha un titolo formale. Gli operai progettano le proprie mansioni, e possono prendere decisioni e introdurre cambiamenti se lo ritengono necessario.

La nostra predisposizione a integrarci attraverso l’imitazione inizia molto presto: a pochi minuti dalla nascita, i neonati iniziano a imitare le espressioni facciali dei genitori. Ma questa tendenza innata al conformismo può essere costosa per le organizzazioni. Limita la capacità dei dipendenti, inclusi i leader, di pensare creativamente e di innovare.

Come possono le imprese combattere il conformismo? Incoraggiando i dipendenti a essere se stessi - a essere autentici e a utilizzare i loro punti di forza. Purtroppo accade raramente. Un’eccezione è Sun Hydraulics, un’azienda della Florida che produce valvole idrauliche ad alte prestazioni e per vari utilizzi. SH fattura circa 200 milioni di dollari all’anno e suoi 900 dipendenti lavorano negli Stati Uniti, in Francia, nel Regno Unito, in Germania, in Corea del Sud, in India e in Cina.

Nel 1970, quando ha cofondato Sun, Robert Koski voleva creare un’azienda senza gerarchie, senza organigrammi, senza titoli formali, senza job description, senza uffici privati, senza riporti diretti e indiretti, e senza una stretta supervisione. Voleva che tutti fossero informati su ciò che accadeva nel business e fossero pienamente a conoscenza degli obiettivi e dei desideri dell’organizzazione. Voleva potersi fidare della capacità dei collaboratori di prendere le decisioni giuste. E voleva promuovere un ambiente in grado di sfruttare adeguatamente il punti di forza delle persone.

Koski, allora quarantenne, era motivato dalla frustrazione che aveva provato nella sua esperienza precedente. Aveva lavorato per più di un decennio in Dynamic Controls, un’azienda dell’Ohio che fabbrica dispositivi di controllo per sistemi di mobilità avanzata, fino a diventare vice president e director of corporate development. In quei dieci anni il fatturato è salito da 600.000 dollari a cinque milioni di dollari all’anno, ma Koski pensava che l’organizzazione e la cultura dell’azienda - in particolare la sua ossessione per le procedure prescrittive - soffocassero il contributo dei dipendenti.

Koski è mancato nel 2008, ma Sun Hydraulics continua a riflettere la sua visione. Gli unici titoli formali sono quelli richiesti dalla legge per un’azienda quotata in borsa (per esempio CEO e CFO). I dipendenti godono di un’ampia discrezionalità: possono prendere decisioni e attuare dei cambiamenti se lo ritengono necessario. Non ci sono ispettori di qualità; ognuno è responsabile per la qualità del proprio lavoro.

Ci si aspetta inoltre che i dipendenti scelgano le attività che meglio permettono loro di fornire un contributo all’organizzazione e di esprimere i rispettivi punti di forza. Potrebbero decidere di ampliare o di condividere le proprie responsabilità. Per esempio, una dipendente che svolgeva un lavoro prevalentemente amministrativo e d’ordine ha scoperto che i colleghi la contattavano spesso con domande e problemi sulle relazioni organizzative: dopo alcuni anni è stata messa a gestire le risorse umane.

I tentativi di indurre i dipendenti di Sun a usare i loro punti di forza e esprimere il loro sé autentico iniziano con il processo di inserimento. Tutti i neoassunti fanno un “tour della produzione” durante il quale ruotano sui diversi reparti della fabbrica, tra cui l’assemblaggio, il collaudo, il lavaggio e la tornitura. A seconda del ruolo che assumerà il dipendente, il tour potrebbe durare da due settimane a quattro mesi. Questo orientamento iniziale consente ai dipendenti di scoprire le varie attività operative e di capire quali li interessano maggiormente e per quali sono più adatti. E permette loro di sviluppare delle relazioni al livello di tutta l’organizzazione e di conoscere l’azienda sotto tutti i punti di vista. Infine, permette loro di capire i ruoli e le capacità dei colleghi - una forma di addestramento che, come hanno rivelato le mie ricerche continuative, crea fiducia e quindi accresce la probabilità che le persone siano autentiche e usino effettivamente i loro punti di forza.

Dopo il tour della produzione, non è insolito che un dipendente vada a ricoprire un ruolo diverso da quello per cui era stato assunto. Interessi personali e qualifiche professionali hanno la precedenza. Per esempio, un ingegnere assunto per una funzione di sviluppo dei prodotti si è appassionato ai computer e ha deciso di concentrarsi sulla creazione di nuovi programmi. Attraverso una pianificazione attenta e una discussione approfondita, l’azienda riempie i vuoti che si creano così, anche se ci vogliono mesi.

L’approccio di autogestione adottato da Sun lascia a tutti i dipendenti la libertà di identificare opportunità di miglioramento, discutere le proprie idee con i colleghi e implementare dei cambiamenti senza chiedere l’approvazione dei capi. Ho visto numerosi esempi di questa libertà in una delle fabbriche della Florida. Un operatore di macchina aveva avuto un’idea per il miglioramento di un processo, l’aveva sottoposta ai suoi colleghi, aveva ricevuto un feedback positivo e l’aveva messa in pratica. Non aveva sul collo il fiato di nessun supervisione, ma sapeva di poter chiedere aiuto in qualunque momento. Sapeva anche che se agiva in buona fede, non sarebbe stato penalizzato se l’idea non avesse funzionato. Un altro operaio, irritato per il tempo che ci voleva a preparare manualmente le valvole idrauliche da sottoporre al collaudo, ha ideato una macchina semplicissima che poteva effettuare i necessari aggiustamenti e ha convinto un ingegnere inizialmente scettico a costruirla - velocizzando notevolmente il processo di assemblaggio. Quando ha assunto la responsabilità delle scorte di alluminio, un dipendente ha introdotto un sistema di ordinazione just in time dopo aver convinto gli operatori di macchina a imparare a usarlo. Oggi le barre di alluminio vengono recapitate giornalmente nelle quantità specifiche necessarie anziché mensilmente in quantità approssimative - con una riduzione significativa dei costi di magazzinaggio.

Sun è convinta che in caso di bisogno, dovrebbe aiutare i dipendenti ad ampliare le proprie capacità anziché ricorrere a dei consulenti esterni. Quando ha dovuto introdurre una nuova e complessa generazione di centri operativi flessibili, ha inviato degli operatori di fabbrica nello stabilimento del fornitore perché imparassero a programmarli. Era la prima volta che qualcuno chiedeva al fornitore di addestrare degli operai relativamente generici: altri clienti avevano ingaggiato programmatori e istruttori specializzati. Ma Sun voleva fare in modo che i dipendenti che usavano quelle macchine fossero in grado di gestirle e tenerle in efficienza. E il fornitore ha detto di non aver mai visto un’introduzione più rapida e più agevole delle sue macchine.

Anche delle organizzazioni oltremodo gerarchiche possono trarre insegnamenti dai tentativi di Sun di promuovere l’autenticità dei dipendenti. Per esempio, un’informativa ad ampio spettro sulle attività e sugli obiettivi dell’azienda accresce la capacità dei dipendenti di prendere decisioni autonome e quindi li responsabilizza. Le organizzazioni potrebbero permettere inoltre ai dipendenti di “scolpire” le proprie mansioni o dare loro più voce in capitolo in modo che il lavoro che svolgono rifletta meglio i loro interessi e attinga maggiormente alle loro capacità. Non c’è nessuna controindicazione nell’incoraggiare i dipendenti a essere fedeli a se stessi e a usare i loro punti di forza specifici. C’è solo una positività: una forza lavoro più coinvolta, più produttiva e più innovativa.

CASO DI STUDIO: ARIEL INVESTMENTS

LE MODALITÀ QUOTIDIANE CON CUI UNA LEADER AIUTA I DIPENDENTI A METTERE

IN DISCUSSIONE LO STATUS QUO

La presidente di Ariel Investments, Mellody Hobson, esemplifica il comportamento ribelle per indurre i collaboratori a mettere in discussione tutto e tutti - inclusa lei stessa.

Nel febbraio 2014 ho tenuto una conferenza all’Impact Summit, un evento a cui partecipano le 250 donne più importanti dei servizi finanziari. Mi ha colpito in particolare una persona: Mellody Hobson, la presidente di Ariel Investment, una società di money management che ha la sede principale a Chicago e uffici a New York e a Sydney. Hobson è consigliere di amministrazione di Estée Lauder e Starbucks, e ha presieduto il board di DreamWorks Animation fino alla sua recente acquisizione da parte di ComCast-NBCUniversal. È un curriculum impressionante - ma non è per questo che ha colpito la mia attenzione. E nemmeno per il fatto era l’unica afro-americana tra le partecipanti. Sono stati i suoi commenti durante una sessione intitolata “Insights on Innovative Leadership”. Hobson ha osservato che è facilissimo conformarsi alle logiche consolidate di un’azienda e che bisogna assolutamente combattere questa tendenza. Ha aggiunto che agire diversamente ci rende memorabili e ha espresso la speranza che le persone imparino a mettere in mostra, anziché nascondere, le proprie differenze.

I commenti di Hobson mi hanno spinto a scrivere un caso di studio per la Harvard Business School sulla sua leadership in Ariel. Nel corso delle mie ricerche, sono venuta a sapere che è uno straordinario modello di ruolo. In un’intervista recente ha illustrato dei metodi semplici che tutti i leader possono usare per combattere il conformismo e indurre i collaboratori a fare altrettanto.

Gino: Qual è la sua esperienza personale riguardo alla pressione organizzativa per conformarsi?

Hobson: Il conformismo è la regola in molte organizzazioni - ma per fortuna non ha avuto ruolo significativo nella mia carriera, per due ragioni principali.

La prima è il prezioso e indimenticabile consiglio che ho ricevuto il mio primo giorno di lavoro in Ariel, dove sono approdata dopo la laurea a Princeton. Il fondatore e CEO, John W. Rogers Jr., mi ha detto: «Ti troverai a stretto contatto di gomito con persone che guadagnano un sacco di soldi e hanno titoli altisonanti. Ma ciò non significa che le tue idee non siano altrettanto buone, se non addirittura migliori. Voglio sentire le tue idee. Sei tu che devi tirarle fuori». Mi ha permesso fin da subito di dire apertamente “la mia verità” - la verità così come la vedeva una giovane donna (allora avevo 22 anni). È stato un consiglio molto rassicurante e stimolante.

Tre anni dopo, ho convinto John a uscire dal Calvert Group, che vendeva i fondi comuni di Ariel con il proprio marchio. All’epoca gestivamo mezzi finanziari per quasi 400 milioni di dollari. Gli ho detto che eravamo ormai abbastanza grandi da potercela fare da soli. Incredibilmente, John mi ha risposto: «Mi fido di te». Come avviene per un divorzio, separarci da Calvert è stato doloroso e liberatorio al tempo stesso. Ma così facendo, Ariel ha potuto finalmente assumere il controllo del proprio destino.

Ho raccontato questa storia tantissime volte, perché questo tipo di fiducia è un grandissimo dono. Recentemente ho assunto una persona per il nostro team di ricerca. Le ho detto: «Mi aspetto che tu stimoli la conversazione. Mi aspetto che tu ci metta in condizione di dire le cose che non ci andrebbe di dire». Lei continuava a chiedermi: «Lo vuole davvero?», e io l’ho rassicurata: «Me lo aspetto!»

La seconda ragione per cui non credo di essere mai stata una conformista in tutto l’arco della mia carriera è che ho iniziato a lavorare con una mentalità imprenditoriale. Quando hai questo approccio, provi a ragionare diversamente per distinguerti. Ho sempre pensato che essere originali e unici sia molto difficile - ma era una mia aspirazione. Secondo me, ciò significa non solo tirare fuori idee originali nelle riunioni o escogitare modi innovativi di affrontare un problema, ma anche essere quella che sono senza paura di ritorsioni.

Per esempio, uso un approccio non tradizionale all’abbigliamento da ufficio. Quanto alla moda, voglio sempre essere me stessa. Anche il fatto che sia una donna di colore mette in discussione lo status quo. Anziché vederlo come una possibile difficoltà, come fanno alcuni quando ci sono di mezzo dei problemi sensibili, io vedo nella mia unicità l’occasione per rendermi memorabile. E il mio nome è Mellody, con due elle. Si distingue subito. Dico spesso scherzosamente che non ho bisogno di un cognome.

Nel suo ruolo di leader, come incoraggia i dipendenti a resistere alla pressione orizzontale dei colleghi per conformarsi?

È difficile combattere direttamente il conformismo e invitare gli altri a combatterlo. Ma ci sono delle soluzioni, piccole e grandi.

Per esempio, durante una sessione di brainstorming, butto lì frasi come: «Questa potrebbe essere un’idea pazza». Così invito altre persone ad avere idee pazze. Nelle riunioni in cui sono l’unica a prendere posizione su un determinato argomento, lo faccio notare e dico: «Non è bello essere l’unica a pensarla così, ma questo aspetto mi sta particolarmente a cuore». È un modo per dire ai miei collaboratori che sono disposta ad andare avanti da sola su quella linea e, spero, anche per invitarli a fare la stessa cosa.

Analogamente, esemplifico dei comportamenti divergenti. Per esempio, quando John e io eravamo in disaccordo nelle riunioni, dicevo: «Mamma e papà stanno litigando», oppure lo guardavo con un sorriso e gli chiedevo: «Cos’hai intenzione di fare? Vuoi licenziarmi?» Non intendevo mancargli di rispetto. Volevo far capire a tutti gli altri che non temevo ripercussioni per essere stata in disaccordo con lui e che dovevano sentirsi liberi anche loro di dire quello che pensavano.

Quando vedo dei casi di conformismo in Ariel, li denuncio immediatamente. Per esempio, quando vedo che le persone concordano automaticamente con le opinioni degli altri, dico: «Stiamo facendo i donut». È la citazione di un vecchio spot televisivo di Dunkin’ Donuts, in cui Fred il fornaio si svegliava e diceva: «È ora di mettersi a fare i donut». Il giorno dopo faceva la stessa cosa, e il giorno dopo ancora ripeteva la stessa frase. Perciò, quando ho la sensazione che stiamo ripetendo un processo senza metterlo in discussione, dico ai miei collaboratori: «Stiamo facendo i donut». Uso questo linguaggio da tantissimo tempo, perciò qui lo capiscono bene. Frasi sintetiche come questa possono essere veramente utili.

Uno dei mezzi con cui si crea il conformismo sono le catene di e-mail. La sequenza diventa così lunga che le persone cominciano a concordare tra di loro perché perdono il filo. Io cerco sempre di bloccare le catene di e-mail. Dopo il terzo botta e risposta, scrivo: «Piantatela e riunitevi!»

Ovviamente non si può fare a meno di rispettare certe regole e certe norme. Come riesce a mettere in equilibrio conformismo e non conformismo?

Il confine ha a che fare con l’eccellenza e con il rispetto dei principi. Perciò abbiamo delle regole chiare intorno ai processi. Non puoi improvvisare su un processo che è critico per la missione dell’azienda. Vuoi seguirlo il più possibile, e quando non lo fai devi avere delle ragioni più che valide e difendibili. È l’unico modo in cui possiamo fare delle analisi retrospettive quando qualcosa va per il verso storto.

I processi potrebbero coinvolgere una banalità come le modalità di svolgimento di un’operazione - o il rispetto delle regole pubblicitarie del settore, o la verifica della posizione finanziaria del cliente prima che venga notificata. Abbiamo una regola che vieta di fare uscire qualunque lettera dall’azienda prima che l’abbiano controllata due paia di occhi per essere sicuri che non ci siano errori di digitazione. Non c’è nulla di peggio che una lettera commerciale piena di refusi. Danneggia il brand.

Un grosso rischio è che le persone non mettano in discussione delle pratiche standardizzate che non servono più. Come fa a indurre i collaboratori a contestare lo status quo - “il modo in cui abbiamo sempre lavorato qui dentro”?

In Ariel, le persone vengono incoraggiate a fare domande, a indagare più in profondità e a non dare le cose per scontate. Fare domande è di un’importanza capitale. Pensiamo a Platone e a Socrate: era quello che facevano loro. Il metodo socratico produceva il pensiero più evoluto e i risultati più efficaci. Anche le domande - non solo le risposte - possono generare nuove scoperte. Io faccio tantissime domande. Voglio che fare domande sia parte del DNA della nostra azienda. Noi diciamo scherzosamente che se tutti sono d’accordo su una determinata azione, dovremmo essere molto nervosi.

Spesso facciamo fare a qualcuno l’avvocato del diavolo. Nel 2008 e nel 2009, durante la crisi finanziaria, l’avvocato del diavolo è diventato un elemento fisso del nostro processo di ricerca. C’è una persona che segue un’azione e un’altra persona che ha il compito di instillarle dei dubbi. È un modo per assicurarsi che le persone non si adeguino passivamente alle opinioni degli altri o che non cadano nel groupthink. Noi siamo investitori controcorrente – cerchiamo, fondamentalmente, di fare le cose diversamente dagli altri. Ecco perché ci mettiamo quasi sempre controvento. Devi imparare a star bene da solo.

Ci sono altre cose che facciamo per incoraggiare le persone a mettere in discussione lo status quo. Alla fine del nostro programma di internato estivo, chiediamo agli stagisti cosa farebbero diversamente se fossero a capo dell’azienda. E quando assumiamo dei nuovi collaboratori, chiediamo loro quali erano le best practice delle aziende per cui lavoravano prima.

Si direbbe che lei abbia tentato di istituzionalizzare il dissenso

Sì. Tengo sulla scrivania un motto della McKinsey: “Rispetta il tuo obbligo di dissentire”. Mi dicono che in McKinsey esprimere il dissenso non è opzionale: è un dovere ben preciso. Allo stesso modo, Reed Hastings, il fondatore di Netflix, dice che se non esprimi rispettosamente il dissenso, sei sleale nei confronti dell’azienda. Entrambe le affermazioni sono in linea con il mio modo di pensare.

Ecco un esempio di come mettiamo in pratica queste idee in Ariel. Vogliamo che gli analisti lavorino con lo stesso impegno per togliere un titolo da un portafoglio come per tenercelo. Non vogliamo che si limitino a suggerire dei possibili investimenti; vogliamo che si oppongano strenuamente alle operazioni che non condividono, perché se un investimento va male ci rimettiamo tutti.

Ci sono altri modi in cui cerca punti di vista divergenti?

Uno è la nostra politica di assunzioni. Vogliamo essere sicuri di avere persone diverse per estrazione e per esperienza. Siamo totalmente d’accordo con il pensiero di Scott Page – il professore della University of Michigan che ha scritto il libro The Difference. Page afferma che se vuoi risolvere un problema veramente difficile, hai bisogno di persone che lo affrontino sotto angolazioni diverse.

Noi cerchiamo persone diverse. Non ci sentiamo in obbligo di prendere in considerazione solo candidati con la formazione finanziaria tradizionale o provenienti da scuole tradizionali. Un umanista può essere brillante quanto un economista. Non abbiamo regole rigide sull’esperienza pregressa. Siamo pronti ad adeguare il ruolo alle competenze specifiche di una persona.

Come spiega Scott Page, la diversità può causare dei conflitti. E a volte capita anche in Ariel. Ma come scrive lo stesso Page, se durante una riunione ti ritrovi a litigare con i colleghi, dovresti alzarti in piedi ad applaudire. Il dissenso dovrebbe portare a un risultato migliore. È più facile circondarsi di persone che sono d’accordo con te, ma non si ottengono risultati più efficaci.

RISULTATI DELL’INDAGINE

DEI PICCOLI ACCORGIMENTI POSSONO CONSENTIRE

AI DIPENDENTI DI DARE IL MEGLIO DI SE STESSI

Un esperimento della durata di sei settimane dimostra che dei piccoli accorgimenti possono accrescere sensibilmente il coinvolgimento dei lavoratori.

Pensate al vostro primo giorno di lavoro nella posizione che occupate attualmente. Se siete come quasi tutti gli altri, probabilmente vi sentivate carichi di energia, motivati e persino ispirati. Forse temevate un po’ l’ingresso in un nuovo ambiente organizzativo, ma eravate pronti a raccogliere la sfida. Ma è assai probabile che nel giro di pochi mesi la luna di miele sia finita.

Decisamente troppo spesso, il lavoro genera più frustrazione che appagamento. Questa mancanza di coinvolgimento può incidere negativamente sulla produttività e sull’innovazione.

Come possono le imprese accrescere il coinvolgimento dei dipendenti? In collaborazione con l’Harvard Business Review, nel quadro del programma “Rebel Talent”, ho condotto recentemente un’indagine di sei settimane per testare l’efficacia di alcuni piccoli cambiamenti.

Per prima cosa, ho coinvolto gli abbonati alla rivista in un’indagine online sulle loro esperienze lavorative in corso. Le domande riguardavano il livello di coinvolgimento sul lavoro, la frequenza con cui si facevano carico dei problemi e innovavano, e il livello di curiosità che li animava. Ho posto anche delle domande sulla loro performance. Dovevano dire quanto erano d’accordo con tutta una serie di affermazioni (p. es. “Sul lavoro, mi sento carico di energia” e “Sono totalmente immerso nel mio lavoro) su una scala a sette punti, che andava dal dissenso totale all’accordo totale.

Una volta alla settimana per le quattro settimane successive, i rispondenti ricevevano una di queste quattro e-mail in cui si chiedeva loro di impegnarsi in certi comportamenti sul lavoro. Come dimostrano le ricerche che ho condotto nell’arco di un decennio, questi comportamenti sono essenziali per accrescere il coinvolgimento dei lavoratori.

I quattro messaggi erano:

1. «La prossima settimana, lei dovrebbe concentrarsi sui seguenti argomenti. Per molti, il lavoro è diventato una routine. Occorre trovare continuamente nuove soluzioni per migliorare i processi in essere. Non dia per scontati i sistemi e le procedure che si usano da tempo: si chieda frequentemente perché svolge il suo lavoro in quel modo e se potrebbero esserci modi più efficaci di fare le cose».

2. «La prossima settimana, lei dovrebbe concentrarsi sui seguenti argomenti. Trovi la maniera di far trasparire il suo vero sé sul lavoro. Potrebbe essere semplicissimo, come vestirsi come le pare, decorare il suo ambiente di lavoro in un modo che rifletta la sua personalità e la faccia sentire a suo agio, o comunicare con i colleghi e con i clienti nel modo che le viene più naturale. In poche parole, provi a ridisegnare il suo lavoro con modalità che le permettano di sentirsi più autentico e di fare emergere più frequentemente i suoi talenti e le sue competenze».

3. «La prossima settimana, lei dovrebbe concentrarsi sui seguenti argomenti. Se si ritrova a concordare con i colleghi e con altri membri dell’organizzazione per evitare il confronto o accelerare il processo decisionale, faccia in modo di contrastare queste tendenze e di esprimere la sua opinione. Se ritiene che qualcuno abbia torto o che ci sia un modo migliore di fare una cosa o di affrontare un problema, lo dica apertamente e faccia le sue considerazioni».

4. «La prossima settimana, lei dovrebbe concentrarsi sui seguenti argomenti. Si chieda quali sono i suoi talenti e cerchi di impiegarli più frequentemente. Pensi a cosa la rende unico, e trovi la maniera di far emergere quella individualità nel suo lavoro. Cerchi anche di identificare delle opportunità di apprendimento ed espansione delle sue competenze e dei suoi interessi attuali».

Nella sesta settimana, i rispondenti hanno compilato un questionario conclusivo, che poneva delle domande sulle loro esperienze lavorative e li invitava a fare alcune osservazioni sui comportamenti che mettevano in atto. Quasi mille persone hanno completato il primo questionario e 725 di loro hanno partecipato allo studio fino alla fine.

Il mio obiettivo era stabilire se incoraggiando le persone a comportarsi in determinati modi le si poteva indurre ad affrontare il lavoro diversamente, migliorando così il loro coinvolgimento e la loro performance. Per poter trarre delle conclusioni, ho formato un gruppo di controllo composto da 500 lavoratori adulti di svariati settori. Li ho reclutati tramite ClearVoice, un servizio che fornisce dei panel alle istituzioni accademiche. Hanno risposto ai questionari online nella prima e nella sesta settimana, ma non hanno ricevuto alcun messaggio in cui si chiedeva loro di adottare nuovi comportamenti sul lavoro.

Come mi aspettavo, nella prima indagine non ho riscontrato alcuna differenza nei livelli di coinvolgimento, innovazione e performance autodichiarata tra i rispondenti del gruppo di intervento e quelli del gruppo di controllo.

Ma poi i risultati sono diventati interessanti. Quando, confrontando i punteggi della prima settimana e della sesta, ho scoperto che erano cambiati pochissimo per i membri del gruppo di controllo. I risultati erano diversi per coloro a cui avevo chiesto di modificare i propri comportamenti - mettendo in discussione pratiche consolidate ed esprimendo, per esempio, la propria individualità. In base alle loro risposte, dopo la sesta settimana erano più coinvolti del 21% nel proprio lavoro, più propensi del 18% a prendere l’iniziativa e innovare, la loro performance era migliorata del 14%, e il loro livello di curiosità era cresciuto del 12%. In altre parole, invitandoli a comportarsi con modalità che combattevano costruttivamente il conformismo si ottenevano benefici di tutti i tipi.

Ho chiesto ai rispondenti del gruppo di intervento di mettere in comune alcuni racconti sull’applicazione pratica dei messaggi che avevano ricevuto. Complessivamente, questi racconti sembrano indicare che i partecipanti hanno sperimentato effettivamente i nuovi comportamenti e li abbiano trovati utili. Ecco alcune risposte:

«Ho portato in ufficio alcune foto e alcune cartoline che avevo in casa. Un paio di colleghi le hanno notate e hanno reagito positivamente».

«Ho messo in ordine di priorità il lavoro e i comportamenti sulla base dei miei punti di forza, ho riflettuto sugli obiettivi di apprendimento di tutti i progetti su cui stavo lavorando, e mi sono chiesto se il lavoro che sto facendo oggi mi aiuta ad arrivare dove voglio arrivare».

«Dopo una lunga riflessione, ho deciso di fare quanto segue. Ho elencato tutti i compiti e tutte le attività del mio reparto (compresi quelli che venivano svolti per intero da me) e li ho ridistribuiti a tutti i membri del mio team, pensando alle competenze che dovrebbe sviluppare ciascuno di loro. In questo modo, mi sono ritagliato un bel po’ di tempo libero e ho potuto dedicarmi a problemi più importanti di cui non ero riuscito a occuparmi prima per mancanza di tempo. Le persone erano più contente, perché apprezzavano l’idea di vedersi affidare dei compiti svolti in precedenza dal loro direttore, e il senior management ha cominciato a vedermi sotto una luce nuova, perché ho cominciato a partecipare a un processo decisionale più complesso» .

Questi comportamenti riflettono diversi modi di rispondere ai messaggi, ma fanno emergere un tema più generale: per restare coinvolti, dobbiamo combattere la tendenza a conformarci alle aspettative degli altri, allo status quo e persino al nostro punto di vista. Trovando la maniera di essere più autentici sul lavoro, di mettere in discussione le logiche operative prevalenti, di far emergere i nostri talenti, e di far sentire al momento giusto la nostra voce e le nostre opinioni, possiamo diventare più coinvolti nel lavoro che facciamo - e non solo a nostro beneficio personale. Questo maggior coinvolgimento promuoverà i comportamenti innovativi e gli elevati livelli di performance a cui ambiscono tutte le organizzazioni.