Di chi ci si può fidare?

Immaginate di negoziare un accordo per fornire servizi in outsourcing a una grande azienda. Il cliente vi dice che intende firmare per un certo livello di servizi ma che vorrebbe la disponibilità a un extra fuori contratto ritenendovi in grado di reperire le risorse aggiuntive quando se ne presentasse la necessità. È il caso di accettare?

Oppure: un potenziale partner vuole acquistare servizi per 12 milioni di dollari ma ne può spendere solo 10 causa transitorie restrizioni di bilancio. Vi chiede questo sconto subito prospettando in cambio opportunità a lungo termine, anche se per il momento non può impegnarsi in nulla di preciso. Meglio concludere o declinare?

Situazioni come queste sono un dilemma per qualsiasi manager. Le risposte non sono evidenti. Se si sceglie di dare fiducia ai nuovi clienti, fornitori o collaboratori ci si rende vulnerabili: il proprio successo, finanziario e non, dipenderà dalla loro affidabilità. Se però si insiste nel verificare ogni clausola e specificare ogni dettaglio prima di concludere un accordo si rallenta il processo e si aumentano i costi, mettendosi potenzialmente in una posizione di svantaggio.

I due scenari che ho citato all’inizio mi sono stati riferiti da un amico, partner in una delle maggiori società di consulenza del mondo. Visto che parliamo di fiducia, lo chiameremo Bob, uno pseudonimo che protegge l’anonimato suo, della sua azienda e dei suoi clienti. Di fatto Bob ha accettato entrambe le proposte dei suoi clienti. Ma queste decisioni di fidarsi hanno avuto esito molto diverso. Nel primo caso la dirigenza della grande azienda ha preso l'assenso come una conferma di essere la parte forte nel rapporto e di poter dunque dettare le condizioni del futuro lavoro insieme; col tempo ha fatto chiaramente capire che se le sue richieste sempre più abnormi non fossero state soddisfatte sarebbe semplicemente passata a un altro fornitore più disponibile. Il secondo cliente, al contrario, si è rivelato degno di fiducia e le entrate da esso per l’azienda di Bob generate sul lungo periodo hanno più che compensato lo sconto concesso sul contratto iniziale.

Il successo in affari richiede indubbiamente una certa disponibilità a collaborare con gli altri e a dar loro fiducia. La questione è: quanta e in chi riporla? Decenni di studi scientifici hanno rilevato come la capacità delle persone di valutare se un altro è degno o meno di fiducia tenda a dare risultati di poco migliori della pura fortuna. E questo non perché l’affidabilità sia un fattore totalmente imprevedibile. Ma perché le basi su cui la maggior parte di noi effettua queste previsioni sono deboli o addirittura fallaci. Diamo troppa importanza alla reputazione dell’altro e alla percezione di quanto è sicuro di sé, ignorando che il comportamento umano è sempre sensibile al contesto e che spesso lo si può valutare meglio a partire dall’intuizione personale.

Quando sono in gioco i denari e le risorse della nostra azienda, come possiamo dunque migliorare le nostre valutazioni di affidabilità, aumentando di conseguenza le probabilità di successo? Questo articolo attinge alle ricerche in corso per illustrare i meccanismi dell’affidabilità e presenta quattro punti da tenere a mente la prossima volta che dovete decidere se entrare o meno in affari con un nuovo partner.

L’integrità varia secondo le circostanze

La maggior parte delle persone usa come indice di integrità la reputazione. Quell’azienda è stata affidabile in passato? I suoi clienti precedenti la referenzierebbero positivamente? Le risposte a tali domande sono tra le più ricercate nel mondo del business. E per soddisfare questa richiesta sono nati dozzine di siti e risorse, da Angie’s List a Stack Overflow. Ma questo genere di strategie va incontro a un problema. Contrariamente a quanto si crede, l’integrità non è una costante: chi è stato corretto e onesto in passato non necessariamente lo sarà in futuro.

Per capire il perché di questo fatto dobbiamo abbandonare l’idea che le persone si trovino contese tra impulsi “buoni” e “cattivi”. A eccezione di gravi psicopatologie, la mente non funziona così ma si concentra piuttosto su due tipi diversi di vantaggi: a breve o a lungo termine. Ed è tipicamente l’equilibrio tra questi che ne determina l’integrità in ogni dato momento. Chi delude la fiducia riposta in lui o lei, per esempio promettendo un lavoro che non vuole o non può fare, può trarne un vantaggio immediato ma riduce la possibilità di accumulare i superiori benefici di un futuro scambio e collaborazione con quel partner (e forse anche con altri). Che cosa è preferibile? Dipende dalla situazione e dalle parti coinvolte.

Prendiamo il comportamento di chi imbroglia. Insieme a Piercarlo Valdesolo del Claremont McKenna College ho condotto una serie di esperimenti in merito e uno dei risultati sorprendenti (e scoraggianti) che abbiamo ripetutamente riscontrato è che il 90% delle persone, la maggior parte delle quali si ritiene moralmente integra, agisce in modo disonesto per ricavarne un vantaggio se ritiene di non essere scoperta. Perché? Perché anonimato significa assenza di costi a lungo termine. Ancor più sorprendente il fatto che la maggioranza di coloro che imbrogliano rifiuta di caratterizzare come disoneste le proprie azioni e ne dà una giustificazione razionale mentre le condanna negli altri.

La conclusione è chiara. L'onestà dipende dalle circostanze. Se gli obiettivi di bilancio impongono a un fornitore di tagliare i costi, questa pressione può indurlo a concentrarsi sul breve termine rinunciando temporaneamente alla propria integrità. Analogamente se un venditore che sta concludendo un grosso affare prevede di lasciare l'azienda a breve, il suo calcolo sarà piuttosto semplice: concludere acconsentendo a tutte le richieste del cliente e al diavolo le conseguenze. Bisogna dunque tener presente che la reputazione acquisita trattando un affare con un determinato cliente in un certo quadro di costi e benefici non fa testo quando le circostanze e le responsabilità mutano.

Il potere corrompe

Da chi ci aspettiamo maggiore onestà, da colui che indossa un abito di Armani o da chi è vestito con un giubbotto dell'Oviesse? Benché possa sembrare che gli abiti non abbiano grande importanza, gli studi di Paul Piff, psicologo sociale a Berkeley, hanno rilevato come gli indicatori di status socioeconomico possano essere predittivi dell’affidabilità: all'aumentare di status e potere si accompagnano minore onestà e affidabilità. In un esperimento Piff e colleghi hanno chiesto ai partecipanti di impersonare il ruolo di selezionatori per un impiego a termine di durata non superiore a sei mesi. Nel preparare la presentazione della posizione a un candidato ben qualificato ma interessato soltanto a un'assunzione a lungo termine, chi apparteneva a uno strato socioeconomico più elevato non solo ha omesso di precisare che si trattava di un lavoro a tempo determinato, ma ha anche comunicato ai ricercatori di essere disposto a mentire sulla durata del contratto nel caso gli fosse stato richiesto.

Questi e altri risultati potrebbero indurre a credere semplicemente che i ricchi siano meno affidabili dei poveri ma le cose non stanno esattamente così. L'onestà di una persona non dipende dal suo conto in banca ma dalla sua percezione relativa di potere o vulnerabilità. Questa conclusione è confermata dal lavoro di Joris Lammers dell'Università di Colonia. Lammers ha simulato un ambiente di lavoro assegnando a caso i ruoli di “boss” o “membro dello staff”: elevata temporaneamente a un rango superiore, la maggior parte delle persone metteva in atto comportamenti più ipocriti e condannava immediatamente negli altri come interessate e poco etiche le stesse azioni che giudicava accettabili se compiute in prima persona.

Quando una persona ha, o anche solo pensa di avere, uno status superiore a quello dell'interlocutore la sua mente gli dice che questi ha più bisogno di lui o di lei che non viceversa. Di conseguenza ci sono più probabilità che badi a soddisfare i propri desideri a breve termine preoccupandosi meno delle conseguenze della propria inaffidabilità sul lungo periodo. Dunque nel decidere di chi fidarsi bisogna tenere presenti le disparità di potere, comprese quelle più recenti e magari transitorie. Se un potenziale collaboratore ha appena ottenuto una promozione o concluso un grosso affare potrebbe accodare meno importanza a certi rapporti. E malgrado le aziende di punta abbiano spesso un'ottima reputazione, ciò non significa che trattino i piccoli clienti alla stessa stregua dei grandi.

Troppa sicurezza spesso maschera incompetenza

Naturalmente l'integrità morale non è tutto. Conta anche la competenza: le migliori intenzioni non servono a molto se la persona non ha le capacità necessarie a svolgere il compito che le viene richiesto. E questo è qualcosa che la nostra mente è in grado di individuare fin da un'età sorprendentemente precoce. Per esempio, bambini di soli quattro anni sono più inclini a chiedere, e credere, informazioni a istruttori che percepiscono come più competenti; lo rilevano le ricerche del professor Paul Harris dell'Università di Harvard.

La sicurezza in se stessi esercita un tale fascino che spesso siamo disposti a fidarci di chiunque ne faccia sfoggio, soprattutto quando sono in gioco denaro e altre risorse. Per esempio, siamo più disponibili a fidarci e a utilizzare le informazioni provenienti da fonti che appaiono sicure di sé se lavoriamo a progetti da cui potremmo trarre profitto, come mostrano gli studi di Jason Martens e Jessica Tracy del dipartimento di Psicologia della University of British Columbia. Analogamente le ricerche da me condotte in collaborazione con Liza Williams della University of New South Wales hanno riscontrato come le persone che esprimevano orgoglio per team di nuova formazione fossero poi quelle che ottenevano rapidamente posizioni di leadership al loro interno, anche se le capacità che le inorgoglivano non erano pertinenti al compito in gioco al momento.

Tuttavia troppo spesso scambiamo la fiducia in se stessi per autentica abilità: se la prima è supportata da una performance coerente, ovviamente non c’è nulla di male. Il problema sorge quando ci si fa ingannare da un atteggiarsi privo di fondamento, in buona o cattiva fede che sia.

Qual è il miglior modo di valutare la competenza? Fare i compiti a casa. Se non dell'integrità la reputazione è un buon indicatore della competenza, in quanto le capacità sono relativamente stabili a prescindere dalla ricompensa prevista e quindi indipendenti dal calcolo morale. Quando percepite sicurezza nei responsabili di un'azienda, parlate con i dipendenti attuali e passati, con i fornitori e i clienti per verificare che sia fondata.

Fidatevi della pancia

Anni di ricerche in ambito accademico, militare e nella psicologia del business hanno tentato senza successo di identificare metodi semplici per discernere l'affidabilità di una persona. Che dire allora di tutte le pubblicazioni che promettono di insegnare a individuare i bugiardi dal loro linguaggio non verbale? Nessuna ha un riscontro empirico. E, come rivela un recente rapporto del Government Accounting Office, anche le tattiche cui sono addestrati gli agenti del Dipartimento Usa per la Sicurezza interna e della Transportation Security Administration non funzionano in modo soddisfacente. 

Naturalmente la tentazione è quella di cercare un indice univoco di inaffidabilità. Un sorriso falso? Uno sguardo sfuggente? In realtà però presi singolarmente tutti gli indizi sono ambigui. Se una persona si tocca il viso può essere che tenti inconsciamente di nascondere qualcosa, ma può anche avere voglia di grattarsi. Per poter inferire con una certa precisione le intenzioni di un altro è necessario tener presente un insieme di indizi, gesti che nel loro complesso permettono di prevederne o svelarne le motivazioni con maggiore cogenza. La buona notizia è che la maggior parte di noi già lo fa istintivamente.

In un recente esperimento in collaborazione con i colleghi della Cornell University e del MIT abbiamo filmato brevi conversazioni di prima conoscenza che si svolgevano, in presenza o via chat, tra persone che si accingevano a partecipare a un gioco economico in cui si scontravano interesse personale e cooperazione. Benché il livello di cooperazione fosse simile nei due gruppi, coloro che avevano interagito di persona hanno fatto registrare una capacità predittiva dell'onestà altrui negli scambi finanziari marcatamente più elevata. Questo significa che segnali di affidabilità devono esistere.

Per individuarli abbiamo messo a confronto i set di segnali non verbali estrapolati dalle registrazioni video per individuare quelli che corrispondevano a comportamenti poco corretti. Ne abbiamo riscontrati quattro che erano significativi quando si presentavano insieme: inclinarsi dalla parte opposta all'interlocutore, incrociare le braccia, toccarsi le mani, toccarsi il viso. Maggiore era la frequenza con cui la persona faceva questi gesti più essa si rivelava interessata e rifiutava di condividere i profitti con il partner. E più erano le volte in cui quest'ultimo aveva visto esprimere quella mimica e più si aspettava che imbrogliasse. Ma l'elemento di maggior interesse era che coloro che avevano dialogato di persona non erano consapevoli di utilizzare quegli indizi per inferire il grado di affidabilità della persona; avevano sviluppato intuizioni più precise senza essere in grado di spiegarne il perché.

Abbiamo poi ripetuto l'esperimento con un importante cambiamento: anziché parlare con un umano i partecipanti incontravano un robot umanoide programmato per esprimere i quattro segnali in questione oppure altri neutri. Il fatto di utilizzare un robot consentiva un controllo rigoroso in quanto la macchina è in grado di ripetere i gesti da studiare con una precisione non riproducibile da un attore umano e questo ci permetteva di accertarne il significato. I risultati confermarono le nostre previsioni: quando le persone vedevano esprimere quei quattro segnali riferivano di fidarsi meno e aspettarsi di più di essere ingannati.

Questi studi dimostrano come la nostra mente possieda dei rilevatori di affidabilità  integrati e confermano quanto preziose possano essere le intuizioni o sensazioni di pancia. Il problema è che spesso manager e negoziatori le sospendono in favore o di quelli che ritengono predittori più razionali di affidabilità, come ad esempio lo status e la reputazione, oppure di altri tipi di segnali non verbali.  

Io suggerisco invece di lasciare che la mente formuli il suo giudizio indisturbata. I recenti studi che fanno capo a Marc-André Reinhard dell'Università di Mannheim confermano l'efficacia di questo approccio. I ricercatori hanno mostrato ai partecipanti delle riprese video di persone oneste e non. Immediatamente dopo, a metà del campione è stato chiesto di decidere chi fosse degno di fiducia, mentre l'altra metà è stata distratta con un compito diverso. Il secondo gruppo si è rivelato significativamente più preciso nell'identificare in seguito i soggetti affidabili. Perché? La distrazione ha permesso loro di elaborare inconsciamente il significato della molteplicità di indizi non verbali registrati, senza essere ostacolati da interferenze di tipo analitico.

Naturalmente non bisogna fidarsi ciecamente della propria intuizione, che però andrebbe usata come una preziosa fonte di informazioni. Conoscere i giusti indizi cui fare attenzione aumenta ulteriormente l'esattezza della percezione, non più fuorviata da luoghi comuni scorretti. Non bisogna però dimenticare che il linguaggio del corpo dà informazioni soltanto sulle intenzioni attuali dell'interlocutore. Un'accuratezza ancora maggiore è ottenibile tenendo conto della possibile evoluzione delle circostanze.

È MEGLIO fidarsi o no? Se non si conosce nulla della situazione dei potenziali partner e non è possibile interagire di persona, la risposta è probabilmente affermativa. I modelli più largamente condivisi suggeriscono che quando non si dispone delle informazioni per procedere a una decisione di questo genere è meglio accordare la propria fiducia dato che i vantaggi di un rapporto duraturo tendono a superare i rischi corsi una tantum. Quando è invece possibile indagare in qualche modo la situazione della controparte e interagire con essa di persona è importante lasciar perdere le idee diffuse sui meccanismi della fiducia e non dimenticare invece le quattro regole che abbiamo presentato.

David DeSteno insegna Psicologia presso la Northeastern University di Boston e ha appena pubblicato The Truth About Trust: How It Determines Success in Life, Love, Learning, and More (Hudson Street Press, 2014).