STRATEGIA
L'AMERICA HA VERAMENTE BISOGNO DELL'INDUSTRIA?

TROPPE AZIENDE AMERICANE tendono a fondare le decisioni relative all'allocazione della produzione su criteri strettamente finanziari, senza mai tener conto del valore strategico potenziale delle unità produttive locali. Le proposte di costruzione di nuove fabbriche vengono trattate come tutte le altre proposte di investimento e sono quindi assoggettate a rigide soglie di rendimento. Nel discorso potrebbero entrare anche considerazioni di carattere fiscale, normativo, politico e di proprietà intellettuale. Ma poiché i dirigenti considerano la produzione un centro di costo puro e semplice, attribuiscono scarsa importanza all'impatto che potrebbe avere l'outsourcing o l'offshoring sulla capacità di innovazione dell'azienda. Anzi, la maggior parte dei top manager non considerano la produzione un elemento del sistema di innovazione dell'impresa.

Il risultato, come abbiamo affermato in un precedente articolo, è stato un esodo della produzione dagli Stati Uniti. (Si veda “L’urgenza di ritrovare la competitività perduta”, HBR Italia settembre 2009). Quella massiccia emigrazione ha seriam i dirigenti ente intaccato le capacità necessarie a livello nazionale per trasformare le invenzioni in prodotti di alta qualità e competitivi sul piano dei costi, pregiudicando così la capacità dell'America di mantenere un ruolo di leadership in molti settori. Negli ultimi decenni diversi settori dell'industria americana, tra cui la produzione di schermi ultrapiatti, batterie di ultima generazione, macchinari, strumenti per la lavorazione del metallo (come attrezzature di fusione, stampi e forgiatrici a freddo), cuscinetti di precisione, strumenti optoelettronici, energia solare e turbine eoliche ne hanno pagato il prezzo. E in altri settori, come le biotecnologie, l'industria aerospaziale e le apparecchiature elettromedicali di alta gamma, il primato degli Stati Uniti è ormai in pericolo.

Il problema sta anche nel fatto che è estremamente difficile stabilire quando la produzione è critica per l'innovazione e quando si può tranquillamente esternalizzare per ridurre i costi e gli investimenti. In questo articolo mettiamo a disposizione dei lettori uno schema di riferimento che aiuterà i leader aziendali e i policy maker del Governo a gestire più razionalmente questo problema. Ci auguriamo che possa indurre decisioni più efficaci in termini di allocazione della produzione, in modo da rinvigorire in America l'economia guidata dall'innovazione.

UNO SCHEMA DI RIFERIMENTO

PER LE DECISIONI DI ALLOCAZIONE

Come potete sapere se il trasferimento della produzione in un’altra parte del mondo, lontanissimo dalla sede dell'R&S che rimane in patria, inciderà o meno sulla capacità dell'azienda di innovare sul lungo termine? Dovete prendere in considerazione due fattori: la capacità della R&S e della produzione di operare indipendentemente l'uno dall'altra, ossia la loro modularità; e la maturità della tecnologia di produzione.

Modularità. Quando l'R&S e la produzione sono altamente modulari, le caratteristiche principali del prodotto (configurazione, funzionalità, estetica e così via) non sono determinate dai processi di produzione e le due attività possono stare a grande distanza l'una dall'altra senza alcuna conseguenza. Quando la modularità è bassa, il design di prodotto non si può codificare pienamente in specifiche scritte e le scelte di progettazione influenzano le scelte di produzione (e viceversa) con modalità complesse e difficili da prevedere. In questi casi, conviene mantenere la produzione vicino all'R&S.

Due domande critiche vi aiuteranno a definire il grado di modularità:

1. In che misura i progettisti del prodotto devono conoscere il processo produttivo per svolgere adeguatamente il proprio compito? In alcuni contesti, come le biotecnologie e i materiali avanzati, la progettazione del prodotto richiede sempre un processo produttivo a sé. I progettisti non possono perciò fare il proprio lavoro senza una approfondita conoscenza delle scelte di processo. In questi contesti, l'innovazione di prodotto coinvolge spesso le innovazioni di processo.

All'altro estremo dello spettro ci sono i contesti in cui è tecnicamente ed economicamente possibile usare la stessa tecnologia di processo per fabbricare praticamente tutti i prodotti. In altre parole, i progettisti possono creare tranquillamente senza preoccuparsi del processo - e senza nemmeno conoscerlo. Gli autori di testi, software e opere musicali operano con questa libertà. Alcuni settori si trovano a metà strada; hanno sviluppato approcci formali per incorporare le considerazioni di processo nello sviluppo dei prodotti. Fissano delle "regole di progettazione" - una serie di specifiche di prodotto che funzioneranno con una determinata forma di processo. Finché si mantengono entro questi confini, i progettisti possono essere ragionevolmente sicuri che quel determinato processo produttivo funzionerà. In linea generale, i vincoli di processo si intensificano man mano che i prodotti si avvicinano a questi confini o tendono a superarli.

2. Quanto è difficile per chi progetta il prodotto ottenere informazioni rilevanti sul processo produttivo? Le tecnologie di processo si posizionano lungo uno spettro che va da pura arte a pura scienza. I processi che si collocano all'estremo rappresentato dalla pura arte hanno dei parametri poco chiari e difficili da descrivere. Per comprenderli, bisogna vederli in azione - e anche in quel caso, potrebbero essere difficili da replicare. In questi ambiti, l'innovazione di prodotto richiede tipicamente una intensa iterazione tra sviluppo di prodotto e sviluppo di processo, e un feedback costante nel corso della produzione.

Maturità. Con questa parola intendiamo il grado di evoluzione di un processo, più che l'età di una tecnologia, anche se ovviamente le due cose tendono a essere correlate. I processi immaturi offrono le maggiori opportunità di miglioramento. Quando negli anni Sessanta i ricercatori della DuPont scoprirono il Kevlar, la fibra poliammidica utilizzata nei giubbotti antiproiettile e in altre applicazioni ad alta resistenza, l'azienda spese 15 anni e 500 milioni di dollari nella commercializzazione del processo produttivo e nell'apprendimento sulla tessitura del materiale. In genere, man mano che si evolve il processo, le opportunità di miglioramento diventano più incrementali.

Quando le tecnologie di produzione sono immature, le aziende possono prosperare focalizzandosi sull'innovazione di processo. Nei primi anni Ottanta, le aziende giapponesi di semiconduttori hanno sfruttato molte opportunità di miglioramento delle tecniche di produzione che il loro concorrenti americani avevano trascurato, e hanno assunto un ruolo di preminenza nei chip di memoria. Oggi, in settori come gli schermi ultrapiatti, i biofarmaci e i materiali avanzati, le frontiere della tecnologia di processo si stanno spostando così rapidamente che l'eccellenza nell'innovazione è un must per restare competitivi.

Viste attraverso la lente interpretativa della matrice modularità-maturità del processo, le relazioni tra produzione e innovazione si collocano in quattro quadranti (vedi "La matrice modularità-maturità"):

Pura innovazione di prodotto. Qui, il valore di una stretta integrazione tra innovazione di prodotto e produzione è basso e le opportunità di miglioramento dei processi sono scarse. L'esternalizzazione della produzione è estremamente logica.

Molti segmenti dell'industria dei semiconduttori si posizionano in questo quadrante. Ciò spiega perché c'è un settore in piena salute di aziende di semiconduttori che danno in outsourcing la produzione (come Qualcomm), ossia che sono specializzate nella progettazione ma non possiedono unità produttive, e un settore in piena salute di aziende che si limitano esclusivamente a produrre (come Taiwan Semiconductor Company).

Pura innovazioni di processo. Qui la tecnologia di processo è soggetta a miglioramenti e progredisce rapidamente, ma non è strettamente legata all'innovazione di prodotto. Poiché esistono regole di progettazione sufficientemente codificate, non è indispensabile né l'integrazione verticale né la collocazione fisica dell'R&S accanto alla produzione, ed è perfettamente logico che delle imprese specializzate curino la produzione per delle imprese che si concentrano sulla progettazione. Tuttavia, prima di cedere la produzione a qualcun altro, le aziende dovrebbero tener presente che in questi contesti l'innovazione di processo può essere una fonte significativa di valore.

I circuiti flessibili ad alta densità, che collegano componenti elettronici come i circuiti stampati degli iPad, rientrano in questa categoria. Hanno migliaia di minuscoli buchi ("vias") per connettere i fili a vari livelli, e produrre quelle microscopiche connessioni richiede un'innovazione significativa. Ma le regole di progettazione incorporate nelle specifiche tecniche dei circuiti flessibili assicurano l'indipendenza della progettazione dalla produzione.

Innovazione incorporata nel processo. In questo quadrante le tecnologie di processo, pur essendo mature, sono fondamentali per il processo di innovazione del prodotto. Piccole variazioni nel processo possono alterare le caratteristiche e la qualità del prodotto con modalità imprevedibili. L'innovazione di prodotto è incrementale e deriva dalla continua messa a punto del processo. (Pensate per esempio al vino). È quindi elevato il valore di tenere l'R&S e la produzione organizzativamente integrati e geograficamente vicini.

Molti settori creativi tradizionali, come la moda di alta gamma, si posizionano in questo quadrante. Il modo in cui viene tagliato un tessuto o in cui viene effettuato una cucitura può incidere significativamente su come "cade" un determinato capo. Un produttore europeo di abbigliamento di lusso che abbiamo studiato si riforniva unicamente da produttori locali di tessuto perché i loro ingegneri di produzione e i suoi progettisti di prodotto dovevano scambiarsi informazioni quasi di continuo.

Innovazione guidata dal processo. Nei settori che sviluppano prodotti ultra innovativi alle frontiere della scienza, le grandi innovazioni di processo evolvono rapidamente. Poiché anche dei cambiamenti minimi che intervengono nel processo possono avere un impatto fortissimo sul prodotto, il valore di una stretta integrazione tra R&S e produzione è estremamente elevato e i rischi connessi alla separazione tra le due attività sono molto ingenti.

I manager, gli investitori e gli analisti non hanno sempre avuto presente questo pericolo. Considerando la produzione una fonte di distrazione e un peso finanziario, essi spingono spesso le aziende che si trovano in questo quadrante a esternalizzare la produzione o a delocalizzarla in Paesi a basso costo della manodopera, lontanissimi dall'R&S. I risultati possono essere disastrosi, perché, in parole povere, quando si perde la competenza produttiva si perde anche la capacità di creare nuovi prodotti commercialmente validi.

Le biotecnologie offrono un esempio significativo in proposito. I farmaci derivati dalle tecniche di ingegneria genetica si basano su grandi molecole proteiche che sono troppo complesse per essere sintetizzate chimicamente - l'approccio utilizzato nell'industria farmaceutica da oltre un secolo. In assenza di grossi progressi nelle tecnologie di processo (come la coltura delle cellule dei mammiferi), farmaci di grandissimo successo come l'eritropoietina di Amgen per il trattamento dell'anemia o l'Herceptin di Genentech, una terapia per il carcinoma mammario, non sarebbero mai usciti dal laboratorio.

STRATEGIE PRODUTTIVE

PER GLI INNOVATORI

Il nostro schema di riferimento non fa venir meno l'esigenza di una rigorosa analisi finanziaria degli investimenti produttivi. E non relega in secondo piano altre considerazioni che potrebbero influenzare le decisioni di allocazione della produzione, come la prossimità ai clienti, le barriere politiche all'ingresso nel mercato, le imposte e i vincoli normativi. Il suo obiettivo è aiutare i manager a riflettere più strategicamente sulle conseguenze della separazione geografica tra R&S e produzione.

Per definire una strategia produttiva appropriata, dovete stabilire in quale quadrante si colloca la vostra azienda. Noi abbiamo sviluppato una serie di domande e di linee guida che possono aiutarvi. (Si vedi il box "La relazione tra progettazione e produzione: che cosa chiedersi"). Ma non c'è nessuna formula semplificata in grado di dirvi se la tecnologia di produzione è matura e se le tecnologie di prodotto e di processo sono modulari. Occorre una grandissima capacità di valutazione.

Se una tecnologia di processo non si modifica da parecchio tempo (o se i cambiamenti intervenuti sono sostanzialmente incrementali) e la performance attuale (in termini di rendimenti, qualità e costi) sembra in linea con le istanze del mercato, probabilmente la vostra azienda opera in un settore maturo. Se i costi sono in diminuzione, i rendimenti aumentano sostanzialmente, i processi si modificano rapidamente e vi aspettate che i concorrenti o i fornitori di macchinari continuino ad investire pesantemente in R&S di processo, probabilmente la vostra azienda opera in un settore immaturo. Il dialogo con i fornitori ed eventualmente anche con aziende di altri settori potrebbe aiutarvi a stabilire se si profilano all'orizzonte significative innovazioni di processo.

Dei parametri di processo che sono difficili da codificare, dei cambiamenti di processo che incidono significativamente sulle caratteristiche del prodotto e la mancanza di processi standardizzati sono tutti segnali rivelatori di bassa modularità, ma occorre spesso un'approfondita discussione tra progettisti di prodotto, ingegneri di processo e addetti alla produzione. I rappresentanti di funzioni diverse possono avere prospettive molto differenti su questo aspetto. I progettisti di prodotto sottostimano frequentemente la misura in cui le loro scelte di progettazione incidono sui processi produttivi. Analogamente, in molti casi, gli ingegneri di processo e gli addetti alla produzione non si rendono conto di come i cambiamenti che intervengono in un processo o in un'attività operativa potrebbero incidere sul design di un prodotto.

In troppe aziende, coloro che sanno effettivamente quasi tutto quello che c'è da sapere su come le scelte di allocazione della produzione potrebbero influenzare l'innovazione non hanno voce in capitolo nelle decisioni. Un'azienda biotecnologica con cui abbiamo parlato durante le nostre ricerche ha deciso, praticamente senza alcun input degli addetti allo sviluppo del processo, di esternalizzare la produzione a un fornitore che sta dall'altra parte del mondo. La decisione si basava unicamente sull'analisi dei costi di investimento e dei ritorni finanziari. Anche se l'azienda impiegava un appaltatore esperto e competente, quest'ultimo aveva dei problemi a incrementare la produzione e a migliorare i rendimenti. Grosse carenze nella fornitura dei prodotti hanno così danneggiato il valore delle azioni. Alla fine, l'azienda è stata acquisita.

Quando si usano queste linee guida, è importante tener presente non solo come stanno le cose oggi ma anche come potrebbero evolversi. Nella valutazione dei trend, ricordatevi che:

Le tecnologie di produzione possono essere ringiovanite. Quando un'azienda opera in un settore in cui la tecnologia di processo è matura, viene abbastanza naturale scartare la possibilità dell'innovazione di processo e tentare di ridurre i costi esternalizzando o delocalizzando la produzione. Ma a volte possono emergere delle tecnologie di processo che cambiano le regole del gioco. I player consolidati che sottostimano questa eventualità rischiano di perdere competitività o di non riuscire a perseguire nuove opportunità. È accaduto in settori come l'acciaio, il tessile, le lenti a contatto e l'elettronica di consumo.

Occhio alla "demodularizzazione". A volte le nuove tecnologie possono anche rendere molto più interdipendenti il design di prodotto e i processi di produzione. Pensate agli aerei di linea. Per decenni, la loro progettazione e la loro produzione sono state altamente modulari. La Boeing poteva esternalizzare grosse fette dei processi di sviluppo e produzione dei suoi velivoli a subappaltatori sparsi in tutto il mondo per poi assemblare gli aerei nelle sue fabbriche nello stato di Washington. Ma nel programma di sviluppo del 787 Dreamliner, il passaggio dalle leghe di alluminio a materiali composti a base di fibra di carbonio ha cambiato completamente lo scenario. Le vecchie regole di progettazione modulare non potevano più giustificare il trasferimento ad altre parti del sistema dei processi che la Boeing non metteva in atto correttamente fin dall'inizio. Di conseguenza, l'azienda ha incontrato problemi nell'assemblaggio di alcuni componenti (come lo stabilizzatore orizzontale prodotto da Alenia aeronautica in Italia e la wing box prodotta dalla Mitsubishi Heavy Industries in Giappone). Si è reso necessario un grosso lavoro di riprogettazione e rielaborazione, e il programma ha accumulato grossi ritardi.

Non si deve sprecare un vantaggio creato dalla bassa modularità. Molte aziende sembrano ignorare che la profonda integrazione tra design di prodotto e processi produttivi crea effettivamente una grossa barriera all'ingresso per i nuovi concorrenti potenziali, che devono padroneggiare la tecnologia di prodotto, la tecnologia di processo e le interazioni tra l'una e l'altra. Di conseguenza, chi è già sul mercato non dovrebbe esternalizzare la produzione.

In genere è molto più facile fare progettazione inversa nel design di un prodotto che comprendere il processo produttivo esclusivo di qualcun altro. Ecco perché le aziende della moda, come Zegna, Armani, Ferragamo e Max Mara, tengono in Italia il grosso della produzione di alta gamma, nonostante i costi. In questo modo possono proteggere efficacemente il loro modelli esclusivi e ridurre il rischio di imitazione.

Le capacità produttive sono difficili da acquisire e facili da perdere. Un'azienda può metterci decenni a sviluppare le proprie capacità produttive e le relative supply chain. È proprio per questo che rappresentano un grosso vantaggio. La scelta di esternalizzare la produzione è spesso una via a senso unico: quando le aziende decidono di percorrerla, rischiano di non tornare mai più indietro. Oggi le aziende americane parlano di "rimpatriare" una parte della produzione negli Stati Uniti. Noi dubitiamo che lo si possa fare agevolmente. In molte aree, elementi del sistema industriale che sono essenziali per supportare la produzione - i fornitori, una manodopera qualificata e dei manager in possesso di un'adeguata esperienza operativa - sono venuti meno da tempo.

CHE COSA DOVREBBE

FARE WASHINGTON

La competizione basata sull'innovazione si farà sempre più intensa man mano che Paesi come la Cina, l'India il Brasile e le nazioni dell'Europa orientale svilupperanno le proprie capacità. Se gli Stati Uniti vogliono mantenere il loro vantaggio competitivo non basteranno dei cambiamenti nelle politiche di gestione delle imprese; occorreranno anche dei cambiamenti nelle politiche pubbliche.

Il dibattito pubblico sulle modalità con cui stimolare l'innovazione si è concentrato prevalentemente sugli investimenti in ricerca scientifica e istruzione, sulle imposte e sulla regolamentazione. Sono tutte cose importanti. Ma non si parla quasi mai di produzione, per la strampalata idea che non sia funzionale all'innovazione. Questo atteggiamento deve cambiare. Una focalizzazione esplicita sulla produzione è essenziale per una politica di innovazione - anche perché l'esodo di qualunque attività produttiva strettamente legata al design di prodotto porterà certamente all'estero anche l'R&S.

Come dovrebbero configurarsi queste politiche? Vediamo anzitutto come non dovrebbero configurarsi. Noi ci opponiamo a una politica industriale fortemente dirigista che chiede al Governo di selezionare i vincitori. I Governi non sanno fare i banchieri o i venture capitalist, come dimostrano le recenti polemiche sui finanziamenti federali e statali a produttori di pannelli solari che poi sono falliti o hanno chiuso le unità produttive negli Stati Uniti.

Quando delle capacità critiche sono emigrate all'estero, tentare di puntellare le aziende nazionali con sussidi o altre forme di appoggio mirato non è una soluzione praticabile. Pensate a quello che sta accadendo nel fotovoltaico. Le aziende americane del settore affermano (correttamente) che i concorrenti cinesi godono di un vantaggio iniquo grazie ai sussidi del loro Governo. Ma i concorrenti cinesi hanno anche un altro vantaggio competitivo: la rete fotovoltaica cinese condivide gran parte dell'infrastruttura tecnologica e della supply chain con l'industria elettronica, che oggi ha il suo centro di riferimento in Asia. Non c'è aiuto pubblico che possa aiutare le aziende europee e americane del fotovoltaico a superare questo svantaggio.

Pur opponendoci alle politiche industriali di sovvenzionamento mirato, siamo convinti che il Governo abbia un ruolo fondamentale da assolvere nel supporto all'innovazione, inclusa l'innovazione collegata alla produzione. Ecco due approcci politici che si sono dimostrati produttivi:

Costruire delle capacità attraverso la ricerca in scienze della produzione. In passato, i finanziamenti pubblici alla ricerca di base e applicata hanno contribuito a rafforzare grandemente lo stock di innovazione del Paese. Nel XX secolo, gli Stati Uniti hanno fatto enormi investimenti in campo scientifico, tecnologico ed educativo attraverso agenzie come la National Science Foundation, i National Institutes of Health, il Dipartimento dell'Agricoltura, il Dipartimento della Difesa e la sua Defense Advanced Projects Agency. Queste iniziative hanno preparato il terreno per Internet, l'automazione elettronica della produzione, la grafica computerizzata, il boom della produttività agricola e la rivoluzione dei farmaci a base genetica.

Il Governo ha avuto un ruolo di primo piano anche nel finanziare lo sviluppo di importanti tecnologie produttive. Oggi i motori aerei più avanzati impiegano materiali esoterici e ceramiche in grado di reggere a temperature e pressioni estreme. La produzione di questi materiali è estremamente difficile. Il fondamento scientifico dei processi utilizzati per fabbricarli derivava dalla ricerca di base in campo metallurgico finanziata dal Governo negli anni Sessanta, ma negli ultimi due decenni, il finanziamento della ricerca metallurgica - e in altri campi scientifici legati al processo produttivo - si è sostanzialmente ridotto.

Il President's Council of Advisors of Science and Technology ha invitato recentemente il Governo federale a creare una "iniziativa per la produzione avanzata" che dovrebbe investire 500 milioni di dollari all'anno (da portare successivamente a un miliardo di dollari) in ricerca di base e applicata su tecnologie come la robotica, la nanoelettronica, i materiali innovativi e la bioproduzione. Sarebbe un buon primo passo per ovviare alla carenza di finanziamenti alla ricerca legata alla produzione. E anche un miliardo di dollari all'anno è una cifra relativamente modesta rispetto al bilancio federale annuo di 143 miliardi di dollari per l'R&S, o ai 31 miliardi di budget degli NIH. (Naturalmente, vista la situazione attuale dei conti pubblici, la probabilità che la raccomandazione del PCAST venga accolta è piuttosto bassa).

L'R&S del settore privato raggiunge generalmente il massimo della produttività quando si focalizza su problemi direttamente legati ai mercati, ai clienti e ai processi produttivi di una determinata azienda. Lo sviluppo di soluzioni in queste aree richiede una sensibilità commerciale che le agenzie pubbliche non possiedono. Ma le aziende non sono ben posizionate per investire in ricerca di base o applicata. I ritorni sono troppo differiti e troppo incerti. Se il Governo non prende decisamente l'iniziativa, una rinascita dell'industria americana appare alquanto improbabile.

Creare condizioni favorevoli alla produzione nazionale. Uno studio accurato delle politiche fiscali e normative esula dai fini di questo articolo, ma è chiaro che aliquote fiscali elevate a carico delle imprese e normative complesse in continuo divenire scoraggiano gli investimenti nell'industria americana. Oltre a semplificare le regole e ad abbassare le aliquote, il mezzo più importante con cui il Governo potrebbe stimolare la produzione nazionale sarebbe con incentivi alla formazione. Abbiamo sentito ripetere lo stesso ritornello da molti dirigenti con cui abbiamo parlato: «Ci piacerebbe molto produrre di più negli Stati Uniti, ma non troviamo persone in possesso delle competenze tecniche necessarie». Produttori di strumenti e di stampi, tecnici di manutenzione, operatori in grado di lavorare con macchine altamente sofisticate a controllo numerico, saldatori esperti e anche tecnici di produzione sono troppo scarsi rispetto alla domanda.

Le ragioni di questa scarsità sono facilmente comprensibili. Quando le fabbriche hanno chiuso o sono state ridimensionate, molti di questi operatori qualificati hanno cambiato attività o sono andati in pensione. Vedendo meno prospettive di occupazione, i giovani hanno scelto altre carriere. E di fronte al calo delle iscrizioni, molte scuole professionali e locali hanno ridimensionato i programmi.

I policy maker del Governo sono convinti che l'industria sia un settore adatto a persone poco istruite e scarsamente addestrate. Di conseguenza, gli Stati Uniti - diversamente, mettiamo, dalla Germania - spendono poco per addestrare le persone alle competenze specialistiche necessarie per la produzione. Questo sistema deve cambiare.

IN UN'ECONOMIA GLOBALE in cui sono le conoscenze e le capacità a guidare la crescita, il vantaggio competitivo viene determinato sia dai manager sia dai politici. L'idea che gli Stati Uniti e altri Paesi avanzati non siano bravi nella produzione non ha alcun fondamento teorico e non è suffragata da nessuna evidenza empirica. È uno stereotipo pericoloso. Gli Stati Uniti sperimentano da vari decenni l'ipotesi di poter prosperare come economia post industriale. I leader aziendali e i policy maker d'America devono abbandonare oggi stesso questo esperimento - prima che sia troppo tardi.

Gary R. Pisano è professore di Business Administration e Willy C. Shih è professore di Management Practice alla Harvard Business School.