Scegliere gli Stati Uniti

Una decisione sulla localizzazione delle attività di business è sotto molti aspetti un referendum sulla competitività di un Paese. Quando un'azienda decide, mettiamo, di costruire una grossa fabbrica in Cina o in Polonia anziché negli Stati Uniti, in realtà sta esprimendo un voto sul Paese che può favorirne al massimo il successo nel mercato globale. Questi voti contano: ogni decisione di localizzazione si traduce in posti di lavoro, investimenti, entrate tributarie e sviluppo economico. I Governi, specie quelli dei Paesi più dinamici, competono ferocemente per ciascun voto.

La domanda "Dove dovremmo investire?" è più preminente che mai nella mente dei dirigenti. Negli ultimi tre decenni, le attività di business sono diventate sempre più mobili e sono sempre di più i Paesi che se le contendono. Di conseguenza, il numero e la significatività delle decisioni di localizzazione hanno avuto una crescita esplosiva. Diverse evidenze, inclusi i nuovi dati che presentiamo e commentiamo in questo articolo, indicano che gli Stati Uniti non si aggiudicano un numero sufficiente delle decisioni di localizzazione che promuovono una sana crescita dei posti di lavoro e dei salari.

Le aziende americane e l'America nel suo complesso si avvantaggiano quando alcune attività - per esempio quelle legate a risorse naturali scarse o ai clienti - vengono trasferite in altri Paesi. Una scelta di questo tipo fa aumentare le prospettive di crescita negli Stati Uniti. Ma altri processi, come l'R&S e le produzioni più avanzate sono essenziali per la competitività dell'America in quanto economia sofisticata. Le attività ad alto valore aggiunto hanno sempre costituito un punto di forza del nostro Paese, ma oggi gli Stati Uniti faticano ad attrarle e a trattenerle.

La nostra ricerca identifica due categorie di cause evitabili. Le prime sono delle politiche inadeguate. Il Governo degli Stati Uniti non sta affrontando i punti deboli dell'ambiente economico che rendono il nostro Paese una destinazione meno attrattiva per gli investimenti e vanificano alcuni tra i fattori competitivi più importanti dell'America. E non ha eliminato le distorsioni del sistema internazionale degli scambi commerciali e degli investimenti che mettono gli Stati Uniti in posizione di svantaggio. In secondo luogo, nella corsa alla globalizzazione, le imprese hanno trascurato i vantaggi attuali e potenziali di un insediamento negli Stati Uniti. Molti fattori incidono sulla profittabilità di una determinata collocazione geografica: livelli salariali, disponibilità di competenze, tariffe dei servizi pubblici, imposte, sovvenzioni, costi di trasporto e affidabilità dei servizi logistici, produttività locale, costi di supervisione e tanti altri. Questi fattori sono complessi, interrelati e dinamici. La scelta di situare una determinata attività in un Paese ha spesso degli effetti indotti sulle attività esercitate altrove. Poiché molte aziende stanno ancora imparando a soppesare questi fattori - in realtà, i processi di supporto alle decisioni di localizzazione sono molto indietro rispetto a quelli che vengono impiegati a supporto di tutte le altre decisioni di investimento - tendono a farsi condizionare da pregiudizi che giocano contro gli Stati Uniti.

Per esempio, a volte ignorano o sottostimano i costi occulti del trasferimento di attività al di fuori degli Stati Uniti, come abbiamo sentito dire nelle interviste effettuate ad alti dirigenti di varie multinazionali. Molti benefici della delocalizzazione, come i vantaggi salariali o fiscali, sono visibili e immediati, mentre i fattori negativi sono frequentemente "sotterranei" ed emergono solo nel lungo termine. Inoltre, spesso le aziende considerano erroneamente immutabile la situazione in essere nelle location degli Stati Uniti, per cui non si chiedono come aumentare la produttività dei siti produttivi in essere o non ne cercano di più adatti sul territorio nazionale. Chiudono le fabbriche negli Stati Uniti quando potrebbero migliorarle. L'implicazione non è che dovrebbero sempre restare in patria, ma che potrebbero prendere decisioni di localizzazione più efficaci.

Se gli Stati Uniti riusciranno ad affrontare alcuni punti deboli che li rendono poco appetibili per gli insediamenti produttivi, ci sono fondate ragioni di ottimismo. Stanno emergendo dei trend importanti che favoriscono l'investimento negli USA come il rapido incremento dei salari nei Paesi emergenti, la crescita dei costi di trasporto e logistici, e l'abbreviazione dei cicli di vita dei prodotti, che rende attrattivo il near shoring. Le aziende cominciano anche a capire i costi occulti dell'offshoring e a sfruttare la propria capacità di migliorare l'ambiente di business nelle comunità locali degli Stati Uniti.

PER COSA COMPETONO GLI STATI UNITI?

Una ventina di anni fa, quasi tutte le scelte di localizzazione si riducevano alla domanda: "Quali Paesi vogliamo servire?" Oggi, il miglioramento delle tecnologie informatiche, di comunicazione e logistiche consente alle imprese di servire molti mercati a distanza, di suddividere le attività in vari Paesi e di coordinarle in un sistema globale. Di conseguenza, i manager devono decidere sempre più frequentemente non solo quali Paesi servire, ma anche dove situare ogni attività della catena del valore.

Per capire quali sono le scelte di localizzazione che contano maggiormente per gli Stati Uniti, dobbiamo distinguere tra attività di business che presentano caratteristiche molto diverse. Alcune richiedono risorse naturali scarse e vanno situate in prossimità di quelle risorse. Altre sono strettamente legate ai clienti e ai mercati - per esempio, le vendite dirette, l'assistenza in luogo ai clienti e la consegna fisica. Per esempio, se volete vendere automobili in Vietnam, dovete avere degli autosaloni nel Paese. Quando le aziende americane collocano queste attività al di fuori degli Stati Uniti, sono meglio posizionate per soddisfare la domanda estera, capire i clienti locali e adattare i prodotti ai mercati locali - tutte cose che fanno crescere i ricavi, la domanda interna di servizi di supporto e la competitività complessiva degli Stati Uniti.

Le attività legate ai clienti tendono a gravitare verso mercati grandi, in crescita e profittevoli. Essendo il mercato più grande del mondo, e spesso anche il più sofisticato, gli Stati Uniti hanno sempre attirato queste attività. Ma la rapida crescita di mercati come la Cina sta indebolendo la capacità di attrazione degli Stati Uniti, mentre i ritardi normativi e altre barriere stanno azzerando l'attrattività del mercato americano.

Molte attività della catena del valore, tuttavia, non sono legate né ai clienti né alle risorse, ma sono mobili: si possono situare ovunque e spostare al modificarsi delle circostanze. Ricerca, sviluppo software e produzione di beni che comportano bassi costi di trasporto, per esempio, si possono situare praticamente dappertutto. Le attività mobili tendono a gravitare verso la sede geografica che consente di esercitarle nella maniera più efficace al costo minimo totale.

Con il tempo, sempre più attività sono diventate mobili. I progressi tecnologici rendono economico sviluppare e produrre beni e servizi lontano dal consumatore finale e coordinare le attività a distanza. In effetti, sono emerse imprese specializzate che ne aiutano altre a creare e a gestire supply chain globalmente distribuite; pensate per esempio a Ling and Fung nell'abbigliamento o a Flextronics nell'elettronica.

Nello stesso tempo, la gamma delle opzioni di localizzazione delle attività mobili si è allargata enormemente perché molti Paesi hanno stabilizzato le proprie politiche macroeconomiche, aperto i mercati, migliorato l'infrastruttura, rafforzato le istituzioni economiche e accresciuto le competenze della forza lavoro. Paesi che in passato attiravano investimenti esteri unicamente sulla base delle risorse naturali o della manodopera a basso costo possono ormai competere per attività che richiedono maggiori competenze e coinvolgono produzioni o servizi più complessi.

Alcune attività mobili sono veramente prive di vincoli e si possono trasferire facilmente quando si modificano le condizioni - per esempio, un'unità di assemblaggio a basso contenuto tecnologico con limitato investimento di capitale. Altre, spesso quelle che richiedono personale altamente qualificato o attrezzature sofisticate, si possono situare inizialmente in diverse località, ma una volta installate diventano pressoché inamovibili. Inoltre, un'attività mobile della catena del valore ne attira spesso altre con il passar del tempo. Per esempio, l'azienda potrebbe entrare in un nuovo mercato con delle attività legate al cliente, come le vendite dirette, per poi aggiungere attività mobili come lo sviluppo di nuovi prodotti in modo da consolidare la propria presenza e penetrare ulteriormente nel mercato.

Non tutte le attività mobili si equivalgono dal punto di vista della prosperità nazionale. Quelle che generano il maggior valore aggiunto per dipendente – R&S, produzione avanzata e servizi ad alta intensità di competenze, per esempio - sono le più desiderabili. Oltre a giustificare salari elevati, inducono spesso investimenti addizionali e benefici tecnologici e professionali in altre parti dell'economia locale. Le attività a basso valore aggiunto, come il semplice assemblaggio (per esempio dei PC) o il customer service a distanza, generano salari più bassi e sono più soggette a delocalizzazione se i costi locali aumentano.

Le attività mobili sofisticate e ad alta intensità di competenze sono il principale campo di battaglia per economie avanzate come gli Stati Uniti. La competitività degli Stati Uniti si può valutare in base a domande come queste: i manager scelgono l'America per situarvi le attività mobili di alto livello? Collocano l'R&S, le attività produttive più sofisticate e le funzioni manageriali più critiche nel territorio degli Stati Uniti o altrove?

CON QUALE FREQUENZA SI SCELGONO GLI STATI UNITI E PERCHÉ?

È difficile ottenere risposte definitive su come si posizionano gli Stati Uniti a livello di scelte individuali di localizzazione. Il Governo americano rileva il numero di imprese che aprono un'unità produttiva in America ma non è in grado di stabilire se quell'attività si sarebbe potuta ubicare altrove. E non ci sono statistiche ufficiali in grado di documentare quali altre location, eventualmente, sono state prese in considerazione o perché ne è stata preferita una all'altra.

Le evidenze empiriche sulle scelte di localizzazione delle multinazionali sono prevalentemente aneddotiche o si basano su indagini limitate. Sappiamo che negli anni 2000 centinaia di multinazionali, tra cui General Electric, Boeing e Pfizer, hanno impiantato centri di ricerca e sviluppo in Cina e in India. Uno studio pubblicato nel 2011 dalla società di consulenza Deloitte riferiva che l'83% di tutte le unità di R&S aperte da multinazionali globali tra il 2004 e il 2007 si trovavano in Cina o in India. Sempre negli anni 2000, la Cina ha conosciuto un boom di investimenti nell'advanced manufacturing e in Europa orientale si sono insediate un gran numero di attività scientifiche e tecniche ad alta intensità di manodopera. I top manager hanno attribuito molte di queste decisioni di allocazione non tanto ai bassi costi quanto piuttosto alla maggior disponibilità di manodopera qualificata, al più rapido sviluppo dei prodotti e al maggior supporto del Governo.

Per raccogliere dati più completi sul successo degli Stati Uniti nel determinare le scelte di localizzazione abbiamo intervistato quasi 10.000 ex allievi della Harvard Business School sulle loro decisioni di allocazione relative agli Stati Uniti. Dei rispondenti, 1767 erano stati coinvolti direttamente in una decisione di questo tipo l'anno prima. Le attività in questione erano relativamente sofisticate: il 38% includevano elementi di ricerca, sviluppo ed engineering, e il 49% attenevano alla produzione.

Il 57% degli intervistati hanno detto che si trattava di decidere se trasferire determinate attività fuori dagli Stati Uniti, mentre nel 34% dei casi bisognava decidere se impiantare nuove attività negli Stati Uniti o altrove. Solo il 9% hanno dovuto decidere se importare delle attività che si svolgevano al di fuori degli Stati Uniti. In altre parole, i partecipanti all'indagine avevano sei probabilità di decidere l'esportazione di attività dagli Stati Uniti contro una di deciderne l'importazione (anche se i rispondenti americani erano appena il doppio di quelli non americani).

Mettendo assieme tutte le decisioni, gli Stati Uniti venivano scelti come location solo nel 32% dei casi. Per le decisioni sull'esportazione di attività dagli Stati Uniti, la scelta era negativa (si decideva di restare negli USA) solo nel 16% dei casi. Abbiamo chiesto agli intervistati di identificare i Paesi presi in considerazione per queste decisioni e siamo rimasti colpiti dalla eterogeneità delle opzioni. Le alternative più frequentemente considerate erano Cina, India, Brasile, Messico e Singapore. Ma l'elenco includeva 146 Paesi, molti dei quali non sono certo mete privilegiate dell'offshoring (come il Turkmenistan, il Suriname e il Senegal). Gli Stati Uniti competono veramente con il mondo intero per attrarre e trattenere gli investimenti.

La ragione più comune per trasferire le attività dagli Stati Uniti era rappresentata dai salari più bassi che si pagavano altrove, il che non è affatto sorprendente. Altre ragioni erano la maggior disponibilità di manodopera qualificata e il tasso di crescita più elevato del mercato. (Per maggiori dettagli sui risultati della ricerca, si veda la figura "La giustificazione razionale delle scelte di localizzazione"). Più inquietante, tuttavia, era la denuncia dei punti deboli dell'ambiente di business americano.

I rispondenti (non solo quelli che avevano dovuto prendere decisioni di localizzazione) hanno espresso una notevole preoccupazione per il fatto che negli Stati Uniti le condizioni di business stanno peggiorando rispetto ad altri Paesi. Come si vede nella figura "Valutare l'ambiente di business degli Stati Uniti", gli intervistati hanno puntato il dito su una normativa fiscale complessa, un sistema politico inefficace, un sistema scolastico pubblico debole, politiche macroeconomiche inadeguate, leggi arzigogolate, un'infrastruttura in deterioramento e la mancanza di manodopera qualificata.

Hanno identificato inoltre i maggiori ostacoli all'insediamento e alla creazione di posti di lavoro negli Stati Uniti (nell'ordine): vincoli normativi, scarsità di talenti, imposte, condizioni macroeconomiche e scelte politiche. E hanno rappresentato molti di questi ostacoli in termini di incertezza sul futuro, non solo di inadeguatezza nel presente. Per esempio, l'incertezza sulle normative e sulle politiche fiscali del futuro è stata citata quasi con la stessa frequenza dei vincoli giuridici e fiscali di oggi.

Complessivamente, ciò che abbiamo scoperto è poco rassicurante. Per molte attività di business, gli Stati Uniti non sono state prese seriamente in considerazione come localizzazione. E quando sono arrivate in finale, hanno vinto meno di un terzo delle "gare". Il messaggio è chiaro: gli Stati Uniti stanno perdendo investimenti e posti di lavoro anche e soprattutto per l'incapacità di migliorare i fondamentali dell'ambiente di business. Certo, in alcuni casi pesano le sovvenzioni e le distorsioni del mercato che caratterizzano altri Paesi ma, stando alla nostra indagine, questi fattori non erano certo i più importanti.

CON QUALI CRITERI I MANAGER SCELGONO DI DELOCALIZZARE

La nostra ricerca rivela un altro andamento inquietante: la natura stessa delle decisioni di localizzazione potrebbe indurre alcune aziende a trasferire più attività ad alto valore aggiunto fuori dagli Stati Uniti o a insediare un numero minore di nuove attività negli Stati Uniti, di quanto non sarebbe necessario per massimizzare il valore dell'impresa. Per capire meglio come fanno i dirigenti a scegliere l'ubicazione delle loro attività di business abbiamo intervistato i top manager di oltre una dozzina di multinazionali. Come gli ex alunni HBS che hanno partecipato alla nostra indagine, i top manager intervistati hanno criticato in particolare la carenza di competenze professionali e le politiche pubbliche che rendono l'America un Paese costoso, lento e incerto in cui operare. Ma ci hanno fornito un'indicazione aggiuntiva: i processi decisionali in tema di localizzazione delle attività sono così complessi e dinamici da venire attuati spesso in base a semplici regole empiriche ("seguiamo i nostri clienti" o "ci concentriamo sui costi della manodopera"), a stime approssimative ("perché ai numeri si può far dire qualunque cosa"), o ai precedenti storici ("le fusioni ci hanno lasciato sul gobbo cinque centri di ricerca e sviluppo sparsi nel mondo anziché due grandi poli di ricerca, ubicati rispettivamente negli Stati Uniti e in Germania"). Anche se le aziende globali meglio gestite hanno sviluppato processi rigorosi per le scelte di localizzazione, questa sofisticatezza è tutt'altro che universale. Occorre rendersi conto anzitutto che la maggior parte delle decisioni in materia non comportano il trasferimento di intere unità produttive, con la necessità di giustificare dettagliatamente l'investimento. In realtà, il trasferimento di intere unità produttive rappresenta una percentuale minima di tutti i posti di lavoro persi negli Stati Uniti. Tra il 2008 e il 2010, i licenziamenti di massa (da 50 addetti in su) connessi al trasferimento di attività al di fuori degli Stati Uniti hanno fatto venire meno solo 27.145 posti di lavoro, come dimostrano le statistiche del Governo. Per contro, i licenziamenti di massa non connessi a delocalizzazioni si sono tradotti nella perdita di quasi 5 milioni di posti di lavoro.

La realtà è che di norma i posti di lavoro lasciano l'America un po' alla volta e talora in maniera non evidente. Immaginate un secchio con tanti forellini: un'azienda di software promuove i programmatori americani a posizioni più elevate nello sviluppo di nuovi prodotti e assume programmatori junior nell'Europa orientale per il lavoro di routine. Oppure, un'industria americana esternalizza progressivamente quote della sua linea di prodotti a un OEM che ha dei partner produttivi in Cina. Decisioni limitate come queste vengono spesso prese dopo un'analisi incrementale, in assenza di uno studio complessivo che tenga conto delle conseguenze sistemiche.

Le decisioni di localizzazione presentano dei limiti anche in relazione ai dati disponibili e dipendono da sistemi contabili che rendono problematiche le comparazioni economiche. Per esempio, il CEO di un'azienda leader nei prodotti di largo consumo si è generosamente offerto di metterci a disposizione i dati sulle differenze di costo tra le diverse fabbriche della sua azienda, sparse in tutto il mondo. Il suo team ci ha messo due mesi a estrarre i dati da tutta una serie di database, alcuni legati alle attività nazionali e altri alle funzioni globali, e da sistemi incompatibili di ERP utilizzati nei diversi continenti.

Non c'è dunque da sorprendersi se abbiamo trovato poche aziende che riesaminavano le vecchie decisioni di localizzazione per capire se avevano rispettato le previsioni. Ciò potrebbe riflettere la natura idiosincratica delle scelte di localizzazione, che contrasta con decisioni più replicabili come le acquisizioni, dove le valutazioni ex post sono relativamente comuni. Ma l'analisi retrospettiva è fondamentale perché l'impatto di scelte inadeguate di localizzazione può avere una pesante ricaduta nel tempo. Come abbiamo visto, le scelte di localizzazione sono spesso interdipendenti, per cui una decisione iniziale porta spesso a maggiori investimenti nella stessa localizzazione.

Infine, distribuire le catene del valore in giro per il mondo è una pratica relativamente nuova per molte imprese, e negli ultimi anni ha fatto registrare un'impennata. Una decina di anni fa l'orientamento dominante era quello di produrre localmente, ma il pendolo si è spostato dalla parte opposta con la diffusione dell'offshoring. Oggi molte imprese sembrano convinte che la maggior parte delle attività si possano svolgere più economicamente al di fuori degli Stati Uniti. In effetti, è nato a supporto della delocalizzazione un nuovo business che promette rapidi risparmi di costo.

Queste considerazioni sembrano indicare che la configurazione geografica delle attività in molte aziende non sia ottimale. Quando un'azienda decide di trasferire un posto di lavoro al di fuori degli Stati Uniti o di creare un nuovo posto in qualche altro Paese, potrebbe essere una cattiva notizia non solo per l'America. Queste decisioni possono distruggere valore anche per l'azienda.

I COSTI OCCULTI DELLA DELOCALIZZAZIONE

Una delle ragioni principali per cui le scelte di locazione potrebbero rivelarsi meno efficaci del previsto é che a volte i manager ignorano i costi attuali e futuri che si associano alla decisione di andare a operare al di fuori degli Stati Uniti. Per esempio, in un rapporto pubblicato recentemente da AMR Research si legge che il 56% delle imprese che hanno trasferito la produzione all'estero hanno avuto un incremento dei costi totali, contrariamente alle aspettative di risparmio. Stando a un'indagine pubblicata nel 2010 dalla Ernst & Young, per oltre un terzo dei CFO i costi complessivi dell'ingresso in mercati in rapida crescita come il Brasile, l'India e la Cina si sono rivelati superiori alle aspettative.

I risparmi più comunemente legati all'offshoring, come la minore incidenza dei salari, dei benefit, dei costi energetici e delle imposte, sono visibili e immediati. Nelle nostre interviste, abbiamo scoperto che i costi occulti sono sia diretti sia indiretti. Alcuni emergono rapidamente, mentre altri vengono fuori solo a distanza di tempo (si veda la figura "La convenienza economica dell'offshoring"). A volte i costi vengono mascherati dalla trappola delle sovvenzioni - in questi casi le aziende ignorano i maggiori costi diretti e indiretti che si accompagnano alla delocalizzazione grazie ai benefici fiscali o ai sussidi offerti dal Paese di destinazione.

Alcuni costi diretti occulti si stanno facendo più palesi. La corsa all'arbitraggio sui salari, per esempio, sta lasciando il posto a una maggior comprensione dell'esigenza di tener conto dei costi salariali complessivi. Se gli operai sottopagati dei Paesi emergenti sono meno produttivi o meno professionali, le aziende sono costrette ad assumere più addetti. Finiscono anche per utilizzare meno efficientemente le materie prime o per sperimentare un peggioramento iniziale nei livelli di qualità e tassi di difettosità più elevati.

Più invisibili, e spesso trascurati, sono i costi indiretti legati al trasferimento di un'attività fuori dagli Stati Uniti, incluso l'effetto sui costi in altre parti della catena del valore. La delocalizzazione comporta spesso un incremento dei costi di supervisione e addestramento, maggiori costi di ispezione dei prodotti, più sicurezza locale e costi più elevati di trasporto (sia sulle consegne normali che su quelle rapide) per recapitare prodotti ai clienti che si trovano negli Stati Uniti o altrove. L'azienda potrebbe sostenere costi addizionali da immobilizzo di capitale e obsolescenza per la necessità di incrementare le scorte a livello dell'intera supply chain, nonché maggiori spese per confezionamento, viaggi e telecomunicazioni. Altri costi aggiuntivi potrebbero derivare dalla necessità di interagire con fornitori geograficamente distanti, oltre al maggior peso degli straordinari dovuto alle differenze di fuso orario.

Le aziende hanno scoperto inoltre che le attività delocalizzate - che comportano maggiori lead-time di consegna - rendono problematico e costoso reagire rapidamente alle variazioni che intervengono nella domanda. Le imprese di abbigliamento che hanno delocalizzato la produzione, per esempio, rischiano di dover vendere a prezzo ribassato gran parte della produzione anche quando sono a corto di articoli fortemente richiesti.

Sia i costi diretti sia i costi indiretti si modificano nel tempo, a volte radicalmente. Il fortissimo incremento dei salari registrato in alcuni Paesi emergenti ha ridimensionato i risparmi sui costi di manodopera che molti manager avevano messo in conto. Il costo orario di un tipico operaio di linea di Shanghai, per esempio, è aumentato di quasi il 125% tra il 2006 e 2011. Nel solo 2011, gli stipendi del management intermedio in India sono aumentati del 13%. Elevati livelli di turnover del personale (che in Cina viaggiano spesso tra il 10% del 20% all'anno) riducono la produttività e fanno aumentare i costi di assunzione e formazione. Per giunta, a partire dal 2006 il paniere di riferimento delle monete dei Paesi emergenti si è notevolmente apprezzato rispetto al dollaro, facendo lievitare ulteriormente i costi calcolati in dollari. Nello stesso tempo, il costo di trasporto delle merci ai clienti degli Stati Uniti è aumentato in proporzione agli incrementi intervenuti dei prezzi del carburante.

Anche i diritti della proprietà intellettuale rappresentano una fonte significativa, e spesso sottovalutata, di costi nel lungo termine. Le imprese che operano in Paesi in cui la tutela della proprietà intellettuale è inadeguata rischiano di perdere i loro segreti o di dover adottare costosi provvedimenti per difenderli. Un dirigente intervistato ci ha spiegato che, temendo di perdere il know how di produzione, la sua azienda ha rimosso le unità di misura dai calibri della fabbrica cinese. Un suo collega ha denunciato i costi proibitivi della difesa legale di un marchio brevettato nel sistema giuridico bizantino dell'India.

Infine, i gruppi dirigenti che hanno trasferito all'estero alcune funzioni ma non altre, hanno dovuto sostenere grossi costi per il coordinamento delle attività. Per esempio, quando le fabbriche vengono trasferite all'estero ma i centri di ricerca e sviluppo rimangono negli Stati Uniti, l'innovazione può risentirne (si veda in questo numero l’articolo di Gary R. Pisano e Willy C. Shih "L’America ha veramente bisogno dell'industria?"). E quando i manager ingaggiano partner locali per trasferire determinate attività all'estero - a volte è una precondizione indispensabile per entrare in un Paese - finiscono spesso per impantanarsi in negoziati estenuanti. Questi costi possono trasformare rapidamente quello che appare un valido investimento in una perdita secca.

MIGLIORARE, NON TRASFERIRE

Nella corsa alla globalizzazione, le imprese si sono concentrate di meno sulla propria base geografica, e più in generale sulle comunità locali. La logica convenzionale è stata di trasferirsi da un luogo all'altro per massimizzare i benefici di breve termine. Alcune aziende produttrici di scarpe da ginnastica, per esempio, hanno trasferito le produzioni all'estero per risparmiare sui salari - in Giappone negli anni Sessanta, in Corea del sud e a Taiwan negli anni Settanta, e poi in Cina, Indonesia e Vietnam. C'è indubbiamente una logica in questo approccio, specie per le attività a basso valore aggiunto di comparti merceologici maturi in cui l'innovazione è limitata, occorrono poche competenze e i costi delle materie prime e della manodopera sono determinanti.

Ma quando le imprese delocalizzano, rischiano di trascurare due aspetti. In primo luogo, gli incrementi di produttività si basano spesso su investimenti in individui, gruppi di innovazione e infrastrutture, oltre che sullo sviluppo di relazioni di lungo termine con fornitori locali e istituzioni di supporto. È difficile coltivare questi asset quando si passa in continuazione da un luogo all'altro. In secondo luogo, l'ambiente economico locale non è immutabile. Agendo individualmente e collettivamente, le imprese che operano in un determinato ambiente possono accrescere il benessere complessivo di quella comunità. Dunque i manager hanno un'alternativa: migliorare anziché trasferire.

Pensate a Corning, produttore leader di vetri e ceramiche per usi speciali, inclusi i cavi in fibra ottica e gli schermi a cristalli liquidi (LCD). L'azienda è particolarmente nota per i suoi pazienti investimenti in innovazione, per le tecnologie rivoluzionarie che ha introdotto, per i sofisticati processi di produzione e per i bassissimi costi di produzione.

Meno noto è il suo impegno verso l'omonima cittadina di Corning, nello stato di New York, che ha 11.000 abitanti e si trova a quattro ore di macchina dal centro di New York. Nella regione hanno sede quattro fabbriche della Corning e il suo principale centro di ricerca, dove si generano circa 250 brevetti all'anno. La Corning sviluppa i nuovi prodotti nelle fabbriche degli Stati Uniti, in prossimità del centro di ricerca, e poi li mette in produzione in tutto il mondo. Ha una lunga tradizione di investimento nelle infrastrutture locali e nei talenti locali. La Corning Foundation ha donato recentemente 3,7 milioni di dollari al distretto scolastico di Corning e 110.000 dollari a un centro regionale di ricerca scientifica. Questi investimenti, che si protraggono da decenni, hanno contribuito a trasformare una cittadina rurale in un centro di eccellenza nello sviluppo di nuove tecnologie.

Ma la Corning non fa tutto in patria. Nel 2010, quasi tre quarti dei suoi ricavi provenivano da fuori degli Stati Uniti, dove ha 60 fabbriche in 14 Paesi e quasi due terzi dei suoi investimenti fissi. L'internalizzazione è stata particolarmente forte in aree di prodotto come gli schermi a cristalli liquidi, i cui clienti (produttori di elettronica di consumo) sono concentrati in alcune regioni lontane dagli Stati Uniti. Curiosamente, l'azienda ha replicato questo modello di investimento locale nelle sue principali localizzazioni internazionali, tra cui le comunità che attorniano le fabbriche di LCD di Taiwan, Giappone e Corea. Anziché disperdere le attività o trasferirsi continuamente da un Paese all'altro, la Corning ha concentrato i sue investimenti per costruire tutta una serie di centri di eccellenza.

I tentativi di migliorare un ambiente di business locale si rivelano spesso particolarmente efficaci quando le imprese collaborano per fare investimenti in asset collettivi che una singola azienda non è in grado di giustificare. A partire da 2004, per esempio, i CEO della regione Minneapolis-St. Paul hanno collaborato con il governatore del Minnesota, i sindaci locali e i presidi delle università per identificare le priorità e hanno dedicato appositi team allo studio dei problemi e allo sviluppo di raccomandazioni, in modo da "unire gli interessi della società, degli enti no-profit e delle imprese nel perseguimento di obiettivi e soluzioni comuni allo scopo di ottenere risultati migliori e più rapidi". Questa "alleanza civica guidata dalle imprese", denominata Itasca Project, ha dato origine a un'iniziativa per agevolare l'accesso delle imprese alle tecnologie sviluppate dalla University of Minnesota, a un programma di lavoro estivo per gli studenti di Minneapolis e alla distribuzione di una serie di strumenti che dovrebbero aiutare i datori di lavoro a ridurre le disparità socioeconomiche tra i dipendenti. (Si veda il caso Minneapolis sviluppato da Bill George per la Harvard Business School e l'articolo di Rosabeth Moss Kanter in questo numero di HBR).

I leader aziendali sofisticati si rendono conto che un'azienda può ottenere dei benefici costruendo cluster locali e migliorando l'ambiente di business. Nella nostra indagine sugli ex allievi HBS, abbiamo chiesto a ciascuno degli intervistati se la sua azienda avrebbe avuto più successo, meno successo o lo stesso successo se avesse intrapreso maggiori attività a beneficio della comunità locale. Il 22% dei rispondenti erano convinti che quelle attività avrebbero dato più successo all'azienda e il 71% le ritenevano ininfluenti per il successo dell'azienda, anche se se si ripagavano da sole. Solo il 7% pensavano che quelle attività extra avrebbero inciso negativamente sul successo dell'azienda. Dalla nostra indagine emerge chiaramente che coltivare l'ambiente di business non è beneficenza, ma senso degli affari.

RENDERE PIÙ COMPETITIVI GLI STATI UNITI

L'America ha molto lavoro da fare per affrontare le cause fondamentali della perdita di competitività che stanno ispirando le decisioni di delocalizzazione. Il Governo deve affrontare i punti deboli dell'ambiente di business e le distorsioni alla concorrenza internazionale introdotte da altri Paesi. A livello delle singole imprese, i manager devono imparare a prendere decisioni di localizzazione più appropriate e a investire per migliorare le comunità in cui opera l'azienda, negli Stati Uniti e all'estero.

Cosa devono fare i politici

Le nostre scoperte sulle decisioni di localizzazione delle imprese americane ci consentono di definire un'agenda per i policy maker degli Stati Uniti, a livello federale, statale e locale.

Affrontare i punti deboli dell'ambiente di business americano. I nostri policy maker devono affrontare i punti deboli dell'ambiente di business che abbiamo sintetizzato in precedenza. La priorità numero uno, sotto molti aspetti, è la normativa fiscale, che ha un peso determinante nelle scelte di localizzazione. La normativa fiscale fissa un'aliquota elevata a carico delle imprese ma applica di fatto un'aliquota bassa per via delle scappatoie e degli incentivi, ed è inutilmente complicata a beneficio esclusivo dei commercialisti, degli avvocati e dei burocrati. Abbassando l'aliquota fiscale nominale ed eliminando le scappatoie e gli incentivi si potrebbero attrarre investimenti senza ridurre il gettito per il Governo.

Poi c'è la regolamentazione. Anche se una regolamentazione efficace è essenziale per livellare il terreno di gioco tra i concorrenti e proteggere gli interessi della società, la nostra ricerca ha messo in luce esempi di regole e procedure amministrative complesse e distorsive che fanno lievitare i costi dell'operatività negli Stati Uniti senza arrecare benefici alla società. Mentre i Governi statali si meritano un giudizio positivo in termini di cooperazione con le imprese, in molti casi il Governo federale non opera collaborativamente per ridurre gli ostacoli agli investimenti e alla crescita.

Gli intervistati ci hanno detto ripetutamente che occorre molto più tempo per mettere d'accordo i rappresentanti dei vari enti pubblici degli Stati Uniti rispetto a quanto avviene, mettiamo, nell'Europa orientale o in Cina. Non vogliamo copiare la Cina, la cui velocità deriva in parte da un sistema politico inaccettabile per gli americani, ma apprezziamo seriamente gli sforzi messi in atto di recente dal Dipartimento del Commercio e da altri enti per facilitare gli adempimenti burocratici ai potenziali datori di lavoro.

Proteggere i maggiori punti di forza degli Stati Uniti. Molti dei principali punti di forza degli Stati Uniti si basano sulla creazione e sulla commercializzazione di nuove idee. Il nostro Paese ha università di altissimo livello che intrattengono stretti rapporti con le imprese e tutela efficacemente i diritti della proprietà intellettuale incoraggiando così l'investimento in nuove idee e nuove strutture produttive. Gli Stati Uniti offrono anche un sistema imprenditoriale che incanala capitali e risorse umane verso iniziative promettenti, mercati finanziari che premiano il successo e norme sociali che perdonano l'insuccesso. Questi punti di forza attraggono talenti da tutto il mondo e, insieme a loro, attività mobili ad alto valore aggiunto come l'R&S.

I nostri governanti devono rafforzare questi punti di forza, anziché vanificarli. Dalle nostre interviste con i top manager sono emerse tre minacce principali. Anzitutto, le restrizioni all'immigrazione impediscono a individui innovativi e altamente professionali di entrare negli Stati Uniti per lavorare o di rimanervi dopo aver conseguito titoli di studio altamente qualificati. In secondo luogo, alcune normative rallentano l'innovazione senza generare benefici compensativi per il Paese. Negli apparecchi medicali, per esempio, i lunghi tempi di approvazione da parte della FDA stanno spingendo i test clinici, la produzione e persino la ricerca in Europa, dove gli standard regolatori sono altrettanto severi ma vengono applicati più rapidamente. In terzo luogo, il sistema americano di protezione della proprietà intellettuale ci mette troppo tempo a impedire ai "pirati" stranieri di vendere nel ricco mercato degli Stati Uniti ed è vulnerabile ad abusi come il patent trolling (acquisto di brevetti inutilizzati per promuovere azioni legali da milioni di dollari contro i presunti utilizzatori abusivi, NdT). (Si veda l’articolo "Rilanciare l'imprenditorialità" di Josh Lerner e William Sahlman, in questo numero).

Eliminare le distorsioni degli interscambi commerciali e degli investimenti che svantaggiano ingiustamente gli Stati Uniti. A livello federale, i funzionari del Governo americano devono lavorare, a livello bilaterale e multilaterale, per ridurre o eliminare le distorsioni che alcuni Paesi introducono nelle scelte di localizzazione. Quei Paesi possono influenzare le decisioni, per esempio, tenendo artificiosamente bassi i tassi di cambio, facendo scendere i salari sotto i livelli di mercato, non consentendo il controllo azionario straniero in certi settori o negando alle imprese l'accesso al mercato locale se non vi insediano attività mobili ad alto valore aggiunto. Tutte queste misure incoraggiano o costringono le imprese a situare le attività in luoghi diversi da quelli dove si possono esercitare nel modo più economico. Individualmente, le aziende non sono in grado di resistere a queste pressioni; il Governo degli Stati Uniti ha sostanzialmente abdicato alla propria leadership in quest'area e può fare molto di più per livellare il terreno di gioco.

Evitare la trappola dei sussidi. Quando vogliono portare capitali, posti di lavoro ed expertise in una determinata regione, molti politici offrono esenzioni fiscali e lauti incentivi. Usando le sovvenzioni come strategia principale per attrarre le attività di un'azienda, i policy maker "abituano" i leader aziendali a ritenere intercambiabili i diversi luoghi e finiscono per attrarre nelle loro regioni le aziende che hanno meno probabilità di piantarvi le radici. I politici locali dovrebbero cercare di attrarre le imprese non con maggiori sconti fiscali rispetto alle aree concorrenti, ma costruendo una proposta di valore convincente, come l'accesso ai talenti, alle conoscenze tecnologiche, alle istituzioni di supporto o a un mercato locale in linea con la strategia dell'azienda e non può essere eguagliato altrove. Gli incentivi dovrebbero focalizzarsi sugli investimenti nelle infrastrutture locali, nella formazione del personale o in altri asset che saranno preziosi per altre aziende e per i cittadini, anche se determinate imprese se ne andranno.

Lavorare collaborativamente per rafforzare la competitività locale. Le organizzazioni pubbliche possono intraprendere tutta una serie di azioni per indurre le aziende a investire nell'ambiente di business locale. Per esempio, possono integrare nella stessa misura gli investimenti aziendali in formazione professionale, fare investimenti di supporto alle infrastrutture, razionalizzare le normative, riallineare lo sviluppo della forza lavoro e fare tante altre cose. Questo supporto viene gestito spesso nel modo più efficace a livello locale o regionale, dove il Governo e le imprese hanno un'agenda comune, i capi azienda possono fornire una leadership efficace e l'interazione con i leader politici è massima.

A Charlotte, North Carolina, per esempio, l'amministrazione cittadina e l'amministrazione dello Stato hanno collaborato con le imprese locali per sviluppare un programma innovativo finalizzato a ridurre il consumo energetico del 20% nella zona industriale entro il 2016. Duke Energy e Cisco hanno coperto il costo iniziale di digitalizzazione di 65 edifici per rilevare l'utilizzo dell'energia, mentre lo Stato ha approvato un programma di efficienza energetica che aggiungeva una frazione di centesimo per kilowatt-ora alle bollette dei clienti non residenziali - aiutando così le due aziende a recuperare gli investimenti iniziali.

Cosa devono fare i leader aziendali

Migliorare la competitività degli Stati Uniti come destinazione per localizzare delle attività di business si considera spesso compito del Governo. Ma non possiamo aspettarci che il Governo risolva il problema da solo. Le imprese devono fare da battistrada attraverso iniziative individuali e azioni comuni.

Capitalizzare sui cambiamenti delle condizioni di business che favoriscono gli Stati Uniti. Alcuni dei trend economici che inducono molte aziende a trasferirsi al di fuori degli Stati Uniti si stanno modificando, come abbiamo detto. Tutto ciò crea nuove opportunità per riesaminare la convenienza degli insediamenti in essere negli Stati Uniti, specie per attività che forniscono o servono gli Stati Uniti o mercati vicini.

Spostarsi all'interno degli Stati Uniti anziché trasferirsi all'estero. Nel valutare la possibilità di trasferire attività fuori dagli Stati Uniti, i manager hanno trascurato spesso l'opzione del near shoring - ossia trovare un'altra sede negli Stati Uniti per conseguire maggiori vantaggi. Questo approccio sfrutta la forte eterogeneità economica che esiste entro i confini degli Stati Uniti. Un'azienda che cerca elettricità a basso costo, per esempio, può trovarla nell'Idaho, mentre un'azienda che cerca bassi salari li troverà nel Mississippi e nel South Dakota, dove sono inferiori di un terzo rispetto a New York o al Massachusetts. Per certe attività, negli eterogenei Stati Uniti potrebbero esserci sedi geografiche più attrattive delle alternative offshore, se si tiene conto dei costi occulti e della possibilità di migliorare le condizioni locali, specie se quelle attività si rivolgono al mercato del Nord America. Il near shoring può ridurre alcuni costi occulti delle localizzazioni remote - riducendo per esempio i costi di trasporto, i costi di supervisione e il rischio di perdere i diritti di proprietà intellettuale. I dirigenti che abbiamo intervistato hanno sottolineato inoltre che alcuni benefici dell'offshoring non vengono di per sé dalla localizzazione all’estero, ma dall'opportunità di riesaminare e migliorare i processi - un'opportunità che offrirebbe anche lo spostamento all'interno degli Stati Uniti.

Evitare la trappola dei sussidi. Le aziende dovrebbero evitare di scegliere una location per il semplice fatto che le autorità locali offrono sussidi diretti. Come ci ha detto un CEO, «se pensano di doverti pagare per trasferirti laggiù, ci deve essere una ragione. Io lo considero un segnale di pericolo». Le aziende dovrebbero invece collaborare con i politici per affrontare le scelte più difficili sulle priorità di spesa, la riforma scolastica, la revisione del sistema tributario e altri problemi controversi che incidono sull'ambiente di business. I leader aziendali dovrebbero spiegare ai politici che accrescere la convenienza economica della localizzazione negli Stati Uniti è fondamentale per la prosperità di lungo termine del Paese.

Migliorare le comunità locali degli Stati Uniti. I leader aziendali devono smettere di dare per scontati gli ambienti di business locali. Abbiamo già visto come migliorare una determinata location, anziché andarsene, può giovare all'azienda. Naturalmente, investire in patria non significa vincolarsi a rimanere esclusivamente là. La globalizzazione ha importanti benefici competitivi. Ma la maggior parte delle imprese dovrebbero investire intensamente in un minor numero di sedi geografiche anziché spostarsi ripetutamente, moltiplicare i siti e investire a pioggia. Per molte multinazionali, se non quasi tutte, una base dovrebbe rimanere negli Stati Uniti, che offrono molti vantaggi tra cui un sistema universitario senza uguali, una solida protezione della proprietà intellettuale, capacità manageriali sofisticate, disponibilità di capitali e un grandissimo mercato interno. L'investimento nelle comunità locali accrescerà la legittimazione delle imprese e aumenterà il consenso alle politiche pubbliche che promuovono la competitività.

Migliorare la qualità dei processi decisionali in tema di localizzazione. Man mano che i manager impareranno a riconoscere i costi occulti dell'offshoring e i benefici degli investimenti finalizzati a migliorare la localizzazione negli Stati Uniti, alcune attività torneranno in America le altre ci resteranno.

I GIORNI in cui tutte le grandi multinazionali avevano una quota sostanziale delle proprie attività negli Stati Uniti sono finiti da tempo. Le aziende americane e non americane devono competere globalmente, e quindi avere dei network globali di attività. Per prosperare in un mondo realmente globalizzato, gli Stati Uniti devono affrontare alcuni seri e non inevitabili punti deboli del proprio ambiente di business ed eliminare le distorsioni al sistema degli scambi commerciali che stanno spingendo gli investimenti fuori dal Paese.

Ciò nonostante, usciamo dalla nostra disamina delle scelte di localizzazione con un moderato ottimismo sulle prospettive dell'America. I gruppi dirigenti più sofisticati stanno rivalutando la corsa alla delocalizzazione e in alcuni casi cominciano a riportare le attività mobili ad alto valore aggiunto negli Stati Uniti. Entro certi limiti, queste scelte riflettono le tendenze che abbiamo osservato, come l'incremento dei salari nei Paesi emergenti. Ma riflettono anche gli sforzi deliberati di alcuni alti dirigenti e di alcuni politici per capire meglio, e modificare, le logiche che presiedono alla localizzazione in un'economia globale. Siamo ottimisti perché crediamo che in presenza di un'azione concertata del Governo e delle imprese, sempre più aziende scopriranno che per molte attività mobili ad alto valore aggiunto, la scelta giusta sia rappresentata dagli Stati Uniti.

Michael E. Porter e Jan W. Rivkin sono docenti di Business Administration alla Harvard Business School.