Riportiamo la produzione
industriale in America

Più di cinquant'anni fa, all'Appliance Park di Louisville, in Kentucky, General Electric investì un milione e duecentomila dollari in un UNIVAC, il primo computer per uso commerciale ad essere introdotto negli Stati Uniti. Aveva le dimensioni di un piccolo garage, pesava quasi tredici tonnellate e mezzo e impiegava un giorno intero per completare i suoi calcoli. Eppure, ha cambiato ogni cosa. In effetti, già nel 1954, Roddy F. Osborn aveva previsto, sulle pagine di questa rivista, che l'utilizzo da parte di GE dell'UNIVAC per elaborare i dati economici avrebbe aperto le porte a una nuova era del settore: «È possibile che la pianificazione gestionale che ha portato all'acquisizione del primo UNIVAC come strumento da utilizzare nel business venga in futuro considerata dagli storici come la base della seconda rivoluzione industriale, proprio come il telaio automatico di Jacquard nel 1801 o gli studi di Taylor sui principi del management scientifico un centinaio di anni dopo hanno segnato dei punti di svolta nella storia dell'economia».

Oggi, sempre all'Appliance Park, c'è un altro investimento che sta aprendo nuove strade nel campo dell'IT. L'estate scorsa abbiamo aperto un centro dati di ultima generazione in uno degli edifici originari del complesso. È tra i pochi centri dati ad aver ricevuto la certificazione Platinum LEED ed è pieno di server che hanno le dimensioni di frigoriferi, ciascuno dei quali con un potere di calcolo che è milioni di volte superiore a quello dell'UNIVAC. L'impianto ha una portata di 350 watt (contro i normali 70) per piede quadro, il che migliora sensibilmente la potenza e l'efficienza refrigerante: ha portato l'efficienza del gruppo di continuità (UPS) di GE al 99%.

Il centro dati da 40 milioni di dollari e un progetto pluriennale di IT che sostituisce oltre 330 sistemi all'interno dell'azienda con software integrato sono solo una parte di un investimento più ampio di 800 milioni di dollari fatto a Louisville (oltre che un investimento totale di un miliardo di dollari in GE Appliances). Creeremo qualcosa come mille posti di lavoro su suolo statunitense entro il 2014.

Anche se l'IT rappresenta davvero la spina dorsale dell'azienda, - centrale com'è per il successo, la creazione di posti di lavoro e la crescita che ci contraddistinguono, - il centro dati da solo non basterà a dare inizio a un'altra rivoluzione industriale. Il ruolo che però giocherà, contribuendo a favorire l'efficienza, la produttività e la qualità, è rappresentativo della trasformazione di Appliance Park, dove stiamo riprogettando tutte le nostre linee di prodotto e il modo in cui produrle. In alcuni casi, stiamo ripristinando edifici che non venivano utilizzati da quindici anni. Ciò che GE sta realizzando ad Appliance Park e ciò che i suoi dipendenti stanno facendo nei laboratori di ricerca e negli stabilimenti di tutti gli Stati Uniti dice qualcosa su come prendiamo le decisioni in tema di produzione dei nostri prodotti. Dimostra che quando investiamo nel nostro personale e nelle nostre tecnologie e creiamo nuovi modelli di business possiamo riportare la produzione nel nostro Paese e renderla profittevole.

Questo non significa che stiamo semplicemente rovesciando quello che abbiamo fatto finora e facendo un passo indietro rispetto al trasferimento all'estero dell'area Ricerca e Sviluppo e della produzione. Il fatto è che stiamo per entrare definitivamente in un'economia globale, dove la competizione è più forte, i clienti più esigenti e il ritmo del cambiamento più veloce. Per vincere, dobbiamo metterci in gioco e migliorare ovunque facciamo business. Pertanto, dobbiamo trovare un luogo dove sviluppare e produrre i prodotti e i servizi migliori al minor costo possibile, ovunque esso sia. Continueremo perciò a cercare materie prime e a produrre all'estero, oltre che a investire nei nostri centri di R&S sparsi per il mondo e lo faremo per ottenere i costi più bassi, il miglior accesso possibile al talento e per essere vicini ai clienti. Questo non è un male per l'America. Il dato di fatto è che migliaia e migliaia di posti di lavoro nel nostro Paese esistono proprio in virtù della nostra capacità di competere a livello globale.

Tuttavia, in GE stiamo usando meno l'outsourcing e producendo di più negli Stati Uniti. Fra 2010 e 2011, abbiamo creato più di 7.000 posti di lavoro nella produzione in America. Il nostro successo in questo campo poggia sull'innovazione umana e su quella tecnica, che sono le chiavi per  una ripresa della produzione in questo Paese. Quando ci troviamo a dover decidere dove produrre, ci chiediamo: «Il nostro personale e la tecnologia di cui disponiamo negli Stati Uniti ci garantiscono un vantaggio competitivo?». Sempre più spesso, la risposta è sì.

L'innovazione umana

ad Appliance Park

Una trentina d'anni fa, quando gli affari divennero meno redditizi, GE cominciò a spostare la produzione fuori dall'Appliance Park, verso Paesi a basso costo e sfruttando una combinazione di joint venture e outsourcing. La decisione fu abbastanza semplice da prendere: avevamo una forte riconoscibilità del brand e la fedeltà dei clienti, due elementi che pensammo sarebbero sopravvissuti sia che sui nostri prodotti ci fosse scritto “made in Kentucky” sia “made in Korea.” Abbiamo pensato che se riuscivamo ad abbassare abbastanza i costi, avremmo trasformato in fretta quel calo in redditività. Non eravamo i soli: molte altre aziende considerarono l'outsourcing nei mercati emergenti come una soluzione.

Per il nostro settore degli elettrodomestici, però, i mercati emergenti hanno finito col rappresentare qualcos'altro, e cioè una nuova concorrenza formata da ex fornitori di prodotti finiti, soprattutto in Asia. Quando questi concorrenti hanno migliorato le proprie linee e abbassato i costi, anche i clienti che erano cresciuti con i frigoriferi e le asciugatrici GE e conoscevano solo quelli cominciarono ad esplorare delle alternative. Anche altre forze erano all'opera: i costi di spedizione e dei materiali cominciavano ad aumentare e così i salari, sia in Cina che altrove, e noi non avevamo il controllo della supply chain. Le monete dei Paesi emergenti rappresentavano un altro elemento di complessità. Infine, anche la competenza distintiva era un problema. La progettazione e la produzione avvengono sul campo e richiedono interventi continui e la nostra progettazione più innovativa di elettrodomestici avviene negli Stati Uniti. In un'epoca in cui la velocità con cui si arriva sul mercato  è tutto, separare progettazione e sviluppo dalla produzione non aveva senso.

Le decisioni di localizzazione sono sempre state il frutto di equilibri complessi ma quando attorno al 2008 anche questi sono cambiati, siamo giunti alla conclusione che l'outsourcing stava diventando in fretta superato come modello di business per GE Appliances. In effetti, direi che abbiamo attraversato una fase “o agisci o muori”. Abbiamo preso in considerazione l'ipotesi di vendere l'azienda, ma poi invece abbiamo deciso di sviluppare i nuovi prodotti di cui avevamo bisogno per competere e vincere. Per fare questo, abbiamo dovuto cambiare, velocemente e in modo radicale. La questione era dove e come investire. Nell'economia odierna non ti puoi limitare a competere sui costi in una molteplicità di settori e chiederti “Dov'è il mercato? Qual è il valore aggiunto della nostra proposta di valore per il cliente?”. Riconquistare competitività, offrire valore ai nostri clienti e generare profitti per gli azionisti avrebbe richiesto non solo un investimento, bensì un approccio del tutto nuovo, ovvero centrato sulla certezza che non solo avevamo il personale migliore, ma anche che lo stavamo mettendo nelle condizioni giuste per svolgere il proprio lavoro.

La nostra strategia di business non si poteva più basare sul fatto di avere dei dipendenti che, letteralmente, passavano a qualcun altro cose in cui erano più bravi. Potevamo però modificare il loro ambiente di lavoro e coinvolgere l'intera forza lavoro in tutte le fasi, dalla progettazione allo sviluppo fino all'assemblaggio. Questa è ciò che chiamiamo l’innovazione umana.

L'innovazione umana consta di tre elementi chiave. Il primo è sviluppare in azienda la capacità di innovare. A Louisville questo ha significato assumere oltre 300 fra progettisti industriali, ingegneri e altre figure di team con capacità nuove ed esperienza in aree come le tecnologie wireless e la produzione avanzata, investire nella ricerca per poter meglio prevedere e identificare gli orientamenti della clientela, costruire infrastrutture di IT come questo centro dati di ultima generazione.

Il secondo elemento è la produzione snella. All'Appliance Park abbiamo “abbattuto” le divisioni fra le diverse funzioni e le abbiamo sostituite con la mentalità del “team unico”. Sono i progettisti, gli ingegneri e i lavoratori di linea che scelgono, tutti insieme, il modo migliore per raggiungere i propri obiettivi: sono loro che controllano le metriche. Sappiamo, per esempio, che una delle chiavi del successo consiste nell'abbassare le ore di produzione per unità. Il team decide come farlo, dopodiché i manager rendono noti i piani d'azioni e i risultati attesi, in modo che tutti li vedano e i dipendenti si sentono investiti da un forte senso di responsabilità. Se concepiscono un'idea per la riprogettazione di un elettrodomestico che pesi meno e abbia un numero di componenti e costi di materiale inferiori, possono costruirlo. Vanno orgogliosi di questa paternità e i risultati parlano da soli: in alcune fabbriche, tanto per fare un esempio, ci vogliono nove ore per costruire un frigorifero. I nostri dipendenti di Louisville stanno lavorando per tagliare questi tempi di oltre la metà. Rinnovando una linea di lavastoviglie che ha ormai il suo quarto di secolo, il team dell'Appliance Park ha ridotto i tempi di produzione del 68% e lo spazio necessario di oltre l'80%. Anche se l'attenzione rimane puntata sulla creazione del design e della qualità migliori, tutto contribuisce a determinare l'effetto secondario voluto, rappresentato dalla riduzione degli sprechi (e quindi dei costi).

Il terzo elemento dell'innovazione umana è un nuovo modello di relazioni sindacali, che si rende evidente soprattutto nel competitivo accordo sui salari raggiunto fra rappresentanti sindacali e direzione. Non è stato facile, per questi due soggetti, trovare un terreno comune. Entrambe le parti hanno dovuto affrontare realtà nuove, operare scelte difficili e accettare di fare qualche concessione. Il sindacato ha accettato una paga d’ingresso più bassa per i neo-assunti, mentre da parte nostra ci siamo impegnati a creare nuovi posti di lavoro a Louisville e abbiamo promesso che se i nuovi processi e l'automazione che avrebbe accompagnato la nuova forma di produzione avanzata avessero portato a un esubero di manodopera, avremmo ricollocato i lavoratori invece che lasciarceli scappare. L'autunno scorso, il ramo elettrodomestici ha annunciato quasi 450 nuovi posti in fabbrica alla paga competitiva negoziata. Abbiamo ricevuto 6.000 domande di lavoro in meno di un'ora. Le relazioni fra sindacato e direzione basate sulla franchezza, sul rispetto reciproco e sul riconoscimento che entrambe le parti hanno interesse a far funzionare bene l'impresa possono creare vantaggio competitivo.

Uno dei risultati del nostro modo di affrontare la produzione è stato che nel 2009 abbiamo annunciato che GE avrebbe prodotto all'Appliance Park lo scaldabagno ibrido GeoSpring, la prima linea nuova di prodotti che sbarca a Louisville da cinquant'anni a questa parte. Sei mesi dopo, è stata la volta di una nuova lavatrice e di una nuova asciugatrice. Nell'ottobre del 2010, abbiamo annunciato che avremmo costituito quattro Centri di eccellenza negli Stati Uniti per la progettazione e la produzione di frigoriferi. Una volta completati, GE offrirà la percentuale più alta di frigoriferi prodotti su suolo americano fra i produttori di gamme di elettrodomestici. Fra adesso e il 2013, avremo completamento ridisegnato tutte le nostre linee di elettrodomestici. Faremo tornare al lavoro migliaia di americani, soprattutto ad Appliance Park. E, cosa più importante di tutte, conquisteremo il mercato, non solo investendo nella produzione domestica, ma anche trasformandola grazie all'innovazione umana.

L'innovazione tecnica

in GE Aviation

Continueremo a investire in prodotti in tutti i nostri settori di business, perché l'innovazione tecnica (più nello specifico, la produzione avanzata e il lavoro sui materiali) sono l'altra chiave per la ripresa della produzione in America. Un ottimo esempio si trova a un migliaio di chilometri a sud dell'Appliance Park, a Ellisville, nel Mississippi. È lì che, nel 2013, inizieremo la produzione in un nuovo stabilimento per rispondere alla domanda globale in aumento di motori jet della GE Aviation. Contiamo di investire all'incirca 60 milioni di dollari e di creare 250 posti di lavoro in un nuovo complesso di quasi 28.000 metri quadri, che produrrà componenti avanzati in materiali compositi per i nostri motori a reazione.

Perché proprio Ellisville? Perché la GE Aviation ha investito centinaia di milioni di dollari in oltre 30 siti americani? E perché abbiamo dato l'annuncio, lo scorso autunno, di avere in programma l'apertura di un altro impianto di produzione avanzata ad Auburn, in Alabama, che produrrà parti meccaniche di precisione per motori commerciali e militari?

La risposta è tecnologia e complessità: nella produzione avanzata, nella creazione di modelli al computer, nelle scienze dei materiali e nei compositi. L'utilizzo di diverse qualità di fibra di carbonio e di resine, per esempio, ha permesso di creare palette e contenitori per le turbine unici e resistenti agli urti, oltre che componenti che riducono sensibilmente il peso del motore e offrono una resistenza maggiore delle tradizionali versioni tutte in metallo. Sono ovviamente di parte, ma credo che questo grado di raffinatezza sia semplicemente sconosciuto in qualunque altro luogo al mondo. Tutto questo non è accaduto nel vuoto pneumatico, ma è piuttosto il prodotto di un decennio di investimenti in ricerca e sviluppo (dodici miliardi di dollari e proprio nel momento in cui l'intero settore aeronautico era in difficoltà) che ora comincia a dare i suoi frutti. Attualmente, con i nostri 50.000 motori commerciali e militari in servizio, siamo il primo produttore al mondo di motori a reazione, che sono i più grandi, i più potenti e i più efficienti in assoluto.

Se la storia di GE Appliances racconta di team di produzione che si assumono la responsabilità del proprio lavoro e collaborano con i sindacati, la storia di GE Aviation è quella di un'innovazione tecnica e di una solida esperienza che fanno della costruzione dei nostri motori negli Stati Uniti l'unica scelta possibile. Proprio come negli altri settori in cui operiamo, quando decidiamo dove produrre o dove aprire un centro di ricerca e sviluppo aeronautico, non dobbiamo dimenticarci di tutta una serie di fattori complessi. Quando ci occupiamo di aerei, teniamo conto dell'esigenza di proteggere la nostra tecnologia proprietaria. L'innovazione tecnica di GE Aviation ha una duplice fonte, dal momento che supporta sia i motori commerciali che quelli militari. Infine, cerchiamo di capire dove creare un ponte con la preparazione intellettuale delle università americane.

La decisione di aprire un impianto a Ellisville si basava sul successo ottenuto a Batesville, una cittadina nel Mississippi settentrionale, dove abbiamo aperto uno stabilimento tre anni fa. Grazie a una partnership con l'Università Statale del Mississippi, abbiamo sviluppato un processo proprietario altamente sofisticato per la produzione di componenti costituiti da compositi in fibra di carbonio. Speriamo di ripetere l'esperienza di collaborazione e ottenere gli stessi risultati anche a Ellisville, dove lavoreremo con l'Università del Mississippi meridionale. Stiamo anche aprendo un centro di ricerca e sviluppo in avionica all'interno del campus dell'Università di Dayton, in Ohio. Per distribuire i rischi e conquistare un accesso al mercato, continueremo ad avvalerci di alcuni fornitori internazionali. Ma i nostri impianti nazionali non devono stare a guardare. devono restare competitivi. Queste collaborazioni (e, ad essere franchi, anche la battaglia che si scatena fra i diversi stati americani per accaparrarsele) sono essenziali non solo per progettare e produrre materiali, sistemi e processi che finiranno per dare volto al trasporto aereo, ma anche per far crescere gli ingegneri di domani, cruciali per la competitività dell'America.

Appliance Park e GE Aviation continueranno a esistere se sapremo sostenere ciò che abbiamo creato. È molto importante che lavoriamo a una diminuzione dei costi di produzione, ma questo non servirà a granché se non sapremo offrire prodotti affidabili ed efficienti a prezzi competitivi. Due cose ci appaiono chiare: la prima è che un outsourcing che si basi unicamente sul costo della manodopera è un modello che appartiene al passato. Secondo, che i dipendenti GE ce la faranno, perché sono bravi, perché hanno l'atteggiamento giusto e perché si aspettano di riuscirci. Ogni dipendente GE degli Stati Uniti, da quello che lavora in montaggio a chi siede nella stanza dei bottoni, sa che possiamo vincere. E vinceremo solo se non avremo paura di competere. In quanto nazione, se vogliamo che la produzione americana torni a fiorire e che noi riconquistiamo il nostro vantaggio competitivo, dobbiamo fare qualcosa. Abbiamo però bisogno anche di avere fiducia e di pensare che possiamo fare meglio di chiunque altro. Dobbiamo cominciare impegnandoci seriamente nella produzione e nelle esportazioni.

La gente parla della natura darwiniana dei mercati. Sostengono che l'America ha seguito un'evoluzione naturale che l'ha portata dall'agricoltura alla manifattura e, infine, ai servizi, come hanno fatto altre economie mature, ma non c'è nulla di predeterminato o di inevitabile nel declino industriale di questo Paese. La Cina sta crescendo in fretta perché investe in tecnologia e non ha nessuna intenzione di lasciarci spazio nel campo della produzione. Questo non dovrebbe preoccuparci. Dovremmo piuttosto farci ispirare dalla competizione.

Per vincere questa gara, ci serviranno un nucleo forte di innovazione e un sistema finanziario stabile, basato sul principio di accompagnare al successo le piccole e medie imprese e i gruppi industriali. Avremo bisogno di un'infrastruttura moderna che supporti la produzione e che il settore privato possa contribuire a sovvenzionare: strade e aeroporti migliori, banda larga e una rete elettrica più ampia e intelligente. Infine, ci serviranno team ben formati. Come i dipendenti che all'Appliance Park che costruiscono scaldabagni ibridi, gli scienziati GE che sviluppano materiali composti per motori più sicuri, puliti ed efficienti, e come gli ingegneri informatici che lavorano da poco a progetti internet per le imprese presso il centro GE annunciato che sorgerà nella Silicon Valley, solo la forza lavoro meglio formata renderà l'America più veloce, migliore e più competitiva sul lungo periodo. I consumatori del nostro Paese non possono guidare questa ripresa, sono gli investimenti economici e le esportazioni che lo dovranno fare.

È questo l'imperativo, ma prima di tutto deve esserci uno stimolo ad agire. Non potremo fare nulla di tutto questo se avremo paura di entrare in partita. Dobbiamo credere nel fatto che possiamo progettare, sviluppare e produrre qui, negli Stati Uniti: che possiamo farlo a un buon costo e che possiamo vincere. Ecco perché dobbiamo trovare dei modi per collaborare e fare gli investimenti necessari. Se lo faremo, i nostri lavoratori dimostreranno di cosa è capace l'America.

Traduzione di Nicola Gaiarin

Come un approccio snello

migliora la competitività

La produzione snella riveste un ruolo centrale nei tentativi di GE di rendere le attività che si svolgono all'Appliance Park di Louisville, in Kentucky, competitive a livello globale, contribuendo a limitare gli sprechi e i costi e aumentando l'efficienza e la produttività. Un ottimo esempio è rappresentato dalla riprogettazione, avvenuta nel 2009, di una linea di lavastoviglie che esisteva da venticinque anni e che ha portato ai seguenti miglioramenti operativi:

EFFICIENZA DELLA MANODOPERA MIGLIORATA DEL 30%

SCORTE RIDOTTE DEL 60%

TEMPI DI PRODUZIONE RIDOTTI DEL 68%

SPAZIO RICHIESTO RIDOTTO DELL'80%

L'IT in GE, fra passato e presente

A sinistra

L'UNIVAC all'Appliance Park, agli inizi degli anni '50. È stato il primo computer ad essere utilizzato a fini commerciali negli Stati Uniti.

A destra

Una battery room del centro dati da 40 milioni di dollari della GE.