Avete un nuovo progetto?
Non analizzate, agite

Sappiamo tutti come funzionano i nuovi progetti in un mondo prevedibile: si forma un team, si analizza un mercato, si operano le stime e quindi si elabora un piano di business. A questo punto si raccolgono le risorse e il piano può partire.

Ma come lanciare nuovi progetti in un ambiente imprevedibile? Come farlo al meglio in un’epoca in cui il proliferare dei dati e delle opinioni rende impossibile ottenere analisi decisive; in cui eventi lontani hanno un impatto immediato e inatteso e il senso di malessere che pervade l’economia rende le aziende riluttanti a prendere rischi importanti su idee non ancora passate alla prova dei fatti?

Prendiamo spunto dalle strategie degli esperti nel navigare l’incertezza estrema minimizzando il rischio: gli imprenditori seriali.

Insieme ad altri accademici e consulenti abbiamo studiato per anni questi leader e le logiche che usano per creare nuovi prodotti, servizi e modelli di business nelle situazioni in cui i vecchi metodi, - che consistono nell’analizzare, prevedere, creare modelli, pianificare e allocare - non funzionano.

Alcune delle ricerche più sorprendenti portano la firma di Saras D. Sarasvathy, professore associato di Business Administration alla Darden School of Business della University of Virginia, il cui studio approfondito su 27 imprenditori seriali ha rivelato una quantità di comportamenti in comune. Anziché partire con un obiettivo predeterminato, questi imprenditori consentono alle opportunità di emergere; anziché concentrarsi sui ritorni ottimali, dedicano più tempo a quantificare le perdite accettabili; anziché cercare soluzioni perfette, cercano buone soluzioni.

Il punto è che gli imprenditori di successo non si limitano a “pensare in modo diverso”. Traducono ciò che pensano in azione immediata, spesso evitando o ignorando le analisi. Piuttosto che prevedere il futuro, cercano di crearlo. Lo abbiamo visto in prima persona in alcuni clienti ed ex studenti che hanno lanciato nuovi business in una serie di settori diversi. Prendiamo il CEO di Sturbucks, Howard Schultz: le vendite di caffè erano calate costantemente per vent’anni prima che Schultz inventasse il concetto di caffetteria che è diventato in un business da miliardi di dollari.

Questa logica non dovrebbe essere limitata agli imprenditori che lavorano al di fuori dei confini delle organizzazioni tradizionali. (Dopotutto, Schultz ha testato la sua idea di caffetteria quando Starbucks era un piccolo rivenditore di chicchi di caffè, tè e spezie e lui il suo direttore marketing.) Noi crediamo che ogni manager possa – e debba – seguire lo stesso procedimento quando si trova di fronte all’ignoto, perché è un sistema estremamente poco rischioso di lanciare nuovi progetti. E prevede solo poche semplici mosse:

Agire: fare un passo intelligente verso un obiettivo.

Imparare: valutare i primi risultati ottenuti.

Costruire: ripetere i passi 1 e 2 fino a raggiungere l’obiettivo, rendersi conto che non è attuabile o decidere di cambiare direzione sulla base delle nuove informazioni raccolte.

Leggendo questo elenco si è portati a pensare che si tratti di semplici regole di buon senso. Ed è proprio così. Anche un bambino di due anni capisce il concetto di imparare attraverso l’azione. Questo vale anche per gli artisti e gli scienziati. Anche se non si sa esattamente dove si sta andando, si parte. Si prendono direzioni giuste e direzioni sbagliate, imparando a riconoscere quelle giuste man mano che si procede. Non si tratta di volare alla cieca; si avanza con prudenza, tenendo gli occhi bene aperti. E stando bene attenti a individuare ogni pericolo (e opportunità) che si profili all’orizzonte.

Bisogna ammettere che agire senza analisi preventive, imparare anziché prevedere può essere un processo, come dire, imprevedibile e disordinato. E occorre riconoscere che è agli antipodi rispetto a come lavora la maggior parte delle organizzazioni. Nel lungo periodo, tuttavia, intraprendere una serie di piccoli passi porta addirittura a ridurre il rischio, il che rende questo tipo di approccio ideale per affrontare sfide e per far decollare nuove iniziative, soprattutto nell’odierno, scostante ambiente d’impresa. Questa innovazione è enormemente importante non solo per le aziende che vogliono mantenersi competitive, ma anche per quei dipendenti intraprendenti che vogliono sentirsi realizzati sul posto di lavoro.

Primi passi

Le ricerche indicano che gli imprenditori prevedono, pianificano e fanno modelli solo quando vi sono costretti. Un’inchiesta del 2008 sui fondatori di aziende nella classifica Inc. 500 indicava che solo il 12% svolgeva ricerche di mercato formali prima del lancio, mentre solo il 40% stendeva business plan formali. Nello studio di Sarasvathy, nemmeno uno dei soggetti esaminati ha cercato di raccogliere informazioni specifiche sui ritorni potenziali né di prevedere un livello ideale di investimento prima di iniziare. Ma non si tratta di azzardati atti di fede. Tutt’altro: questi imprenditori, e quelli come loro, tendono a muoversi in modo prudente e a contenere i rischi facendo una serie di piccole mosse rapide e poco costose che seguono determinate regole. Queste regole, adattate per i manager che lavorano all’interno delle organizzazioni, sono le seguenti:

1. Utilizzate i mezzi a disposizione. Gli imprenditori di successo, ovviamente, raccolgono le risorse prima di imbarcarsi in una nuova avventura. Per i primi passi esplorativi, tuttavia, la maggior parte si affida semplicemente alle proprie competenze, alla propria cultura, alla propria esperienza e a ciò che di utile i propri contatti personali e professionali possono offrire rapidamente e gratuitamente, o a costo minimo. Così, invece di fare i salti mortali per ottenere approvazioni e investimenti formali da parte della vostra azienda, utilizzate semplicemente le persone che conoscete, il budget che già avete: qualsiasi risorsa tangibile o legata alla reputazione possiate chiamare a raccolta prendendo in mano il telefono, inviando una email o attivando un contatto su un social network.

2. Non sforate rispetto alle perdite considerate accettabili. Il modello agire-imparare-costruire è a basso rischio per sua stessa natura, ma non per questo è esente da rischi. Quindi, per ogni passo valutate quanto tempo e denaro (vostro e della vostra azienda) potete permettervi di perdere se il risultato fosse fallimentare. Pensate anche al costo derivante dal non perseguire altre opportunità per focalizzarvi su questo progetto e al conseguente impatto sulla vostra reputazione e sull’immagine dell’azienda. Accertatevi che qualunque sia l’ammontare a rischio possa andare perso senza causare troppi danni.

3. Garantitevi solo l’impegno necessario a compiere il passo successivo. Durante il processo che stiamo descrivendo avrete a che fare con quattro tipi di persone: coloro che vogliono che il vostro progetto abbia successo, quelli che vi aiuteranno a realizzarlo, quanti lasceranno che si realizzi e i soggetti che cercheranno di impedirne la realizzazione. Non perdete tempo cercando di ottenere l’appoggio degli ultimi due tipi di persone. Invece di chiedervi: «Come faccio in modo che tutti si impegnino per la mia idea?», domandatevi: «Qual è la quantità minima di appoggio di cui ho bisogno per agire?». Puntate a ottenere un’autonomia appena sufficiente a operare in un’organizzazione strutturata per respingervi verso un modo di pensare prevedibile.

4. Imbarcate solo volontari. Se siete decisi a procedere, investite nelle persone che “vogliono che si realizzi” e che “aiutano a realizzare”. Il primo gruppo dovrebbe essere formato solo da volontari, cioè da persone che condividono il vostro desiderio. Non potete obbligare gli altri a innovare; se ci provate, le prime difficoltà li faranno tornare di corsa ai loro “veri lavori”. Dopo avere identificato questi colleghi di fiducia, assicuratevi che siano coinvolti nel processo. L’“arruolamento” avviene mostrando il vostro impegno (cioè ispirando i volontari), agendo onestamente (offrendo loro un quadro completo del piano e presentando sia le buone notizie sia le cattive), e dimostrando la volontà di collaborare (offrendo loro immediatamente del lavoro da fare).

5. Legate la vostra mossa a un imperativo di business, e producete risultati fin da subito. Questo è essenziale per creare l’impulso iniziale e conquistare la categoria di coloro che “aiutano a realizzare” – in particolare il vostro capo. Mostrate come anche il vostro primo passo può fare la differenza nel mondo che vi circonda e costruite a partire da lì. Se il vostro capo pensa che non funzionerà, scoprite perché e chiedetevi se siete d’accordo con lui. Se esita perché il passo che proponete supera la perdita che ritiene accettabile, o quella che il suo capo ritiene accettabile, proponete una mossa meno significativa.

6. Gestite le aspettative. Non fate promesse da marinaio. Non fate grossi annunci. Spiegate che state solo compiendo dei passi esplorativi per generare risultati che guideranno la direzione dell’azione successiva.

Per vedere come questo processo funziona nella pratica, prendiamo in esame l’esperienza di Mary Jo Cook e Suzanne Sengelmann, che condividevano in job sharing un posto di capo della divisione Prodotti per il bucato e per le pulizie domestiche di Clorox. In quanto ambientaliste e madri di bambini piccoli, Cook e Sengelmann apprezzavano i prodotti naturali e volevano che i loro datori di lavoro iniziassero a produrne. Ma nel 2005, quando le offerte “ecologiche” rappresentavano solo l’1% dei 12 miliardi di dollari di vendite del settore, si trattava di una proposta difficile da sostenere con le analisi predittive che Clorox usava normalmente per identificare le nuove opportunità di business. Da vent’anni l’azienda non lanciava un nuovo brand importante e men che meno tentava di penetrare in un nuovo mercato, piccolo e con alte barriere all’entrata. Nonostante ciò, Cook e Sengelmann sospettavano che quella categoria di prodotti avrebbe potuto essere redditizia e nutrivano un forte desiderio personale di esplorarla. (Si veda il box “Perché i desideri contano”.) Così, pur lavorando all’ampliamento della gamma di prodotti Clorox tradizionali, a base chimica, come richiesto dal loro lavoro, si sono date senza troppa pubblicità un nuovo mandato: sviluppare un prodotto per la pulizia che fosse ecologico, efficace e vendibile, e hanno iniziato a perseguire questo obiettivo con azioni intelligenti.

All’inizio hanno semplicemente “pasticciato” a casa con prodotti già presenti sul mercato, scambiandosi impressioni sulla loro efficacia. Si sono anche messe in contatto con alcune colleghe, madri come loro, tra cui Sumi Cate della Ricerca e Sviluppo, il cui team stava già sperimentando formule ricavate da vegetali e minerali biodegradabili. È stata lei la prima “volontaria”.

All’epoca, in Clorox molti temevano che una linea di prodotti ecologici avrebbe intaccato la reputazione di efficacia del marchio, generato profitti irrisori e, quel che è peggio, richiamato l’attenzione sugli ingredienti tossici utilizzati negli altri prodotti. Quindi Cook e Sengelmann hanno mantenuto relativamente celato il loro interesse. Che però a un certo punto ha attirato l’attenzione dei membri del gruppo “nuove iniziative” di Clorox, che hanno chiesto loro di valutare un prodotto europeo per la pulizia, già esistente, che avevano scoperto. Le due donne e il pugno di volontari che avevano già reclutato hanno messo alla prova il detergente nelle rispettive abitazioni, mentre il team di Sumi Cate ne testava la composizione. Sfortunatamente i risultati sono stati deludenti; il detergente non funzionava abbastanza bene da entrare nel novero dei prodotti Clorox. Ma a quel punto Cook e Sengelmann erano ancora più legate al loro imperativo di business: un numero maggiore di manager pensava che nello sforzo innovativo della società ci fosse posto per una linea di prodotti ecologici. Il problema era trovarne di efficaci.

Hanno messo i loro capi a parte di queste aspirazioni spiegando cosa ne avrebbe ricavato l’azienda, ma in maniera informale, che non richiedesse alcun avallo o approvazione ufficiale. Questo ha dato loro un sostegno sufficiente a procedere. Hanno anche verificato che le perdite potenziali durante lo stadio di start-up fossero accettabilmente basse: un po’ di tempo e una piccola percentuale del budget esistente, senza alcuna minaccia per la reputazione aziendale perché non avevano fatto promesse circa la ricerca di prodotti “verdi” e avrebbero continuato a lavorare sull’ampliamento della gamma di prodotti Clorox tradizionali.

Nell’estate 2006, il team di R&S ha finalmente trovato una formula per il 99% priva di elementi petrolchimici e che funzionava altrettanto bene dei prodotti Clorox a base chimica. Ma il lavoro di Cook e Sengelmann non era ancora finito. A questo punto avrebbero potuto tornare agli studi di mercato, ai modelli e alle proiezioni finanziarie per decidere come confezionare e vendere la nuova linea. Hanno invece deciso che il mercato era ancora troppo giovane per una delle solite analisi approfondite e che le preoccupazioni interne sui rischi di un’offerta ecologica erano ancora troppo forti per essere superate senza avere in mano ulteriori prove. Così si sono attenute alla regola dei piccoli passi.

Hanno aggiunto un’altra volontaria: la collega Jessica Buttimer, esperta di marketing e giovane madre salutista. Insieme hanno iniziato a testare prototipi dei prodotti su un piccolo gruppo di consumatori nella Bay Area, in California, dove ha sede Clorox, sempre usando il budget esistente e semplicemente mantenendo informati i loro capi. L’azienda ha imparato molto da questa ricerca a basso rischio: la maggior parte degli utenti ha giudicato i prodotti molto efficaci e tutti erano entusiasti di vedere il marchio Clorox su una linea ecologica. La loro opinione sulle altre offerte dell’azienda non è cambiata (sapevano già che contenevano agenti chimici) ma in compenso è cambiata l’idea relativa all’efficacia dei prodotti naturali: se dietro a un marchio amico dell’ambiente c’era Clorox, allora quei prodotti dovevano essere buoni. Adesso Cook e Sengelmann avevano dei risultati su cui costruire.

Creare lo slancio

Gli imprenditori seriali sono migliori di noi quando si tratta di imparare dalle loro azioni e di costruire a partire da esse, sotto quattro diversi punti di vista: per cominciare si muovono rapidamente quando ottengono risultati positivi. Se il passo intrapreso ha funzionato, fanno subito il successivo nel rispetto delle regole che abbiamo elencato prima.

In secondo luogo, accettano qualsiasi risultato negativo. Sono riconoscenti per ogni sorpresa, ostacolo e delusione perché le notizie indesiderate spesso forniscono lo slancio per rendere migliore un prodotto, un servizio o un business, o segnalano opportunità completamente diverse, tutto questo prima che si siano investite troppe risorse.

Terzo, sanno quando e come usare le previsioni, pur imparando attraverso l’azione. A mano a mano che l’iniziativa si sviluppa e che richiede più risorse organizzative, aumenta la necessità di prevedere ciò che si può prevedere, pianificare quando è possibile pianificare e creare modelli quando è possibile farlo, ma usando i dati raccolti (e che si continueranno, si spera, a raccogliere) tramite i passi intelligenti intrapresi.

Quarto, gli imprenditori sanno quando tagliare le perdite e mollare il progetto. Riconoscono che la loro idea è impossibile da realizzare, che non sono in grado di realizzarla, o che i rischi superano le perdite accettabili.

Per fortuna, nel caso di Cook e Sengelmann, le mosse intelligenti hanno pagato. Le due colleghe hanno programmato il futuro pur continuando a pianificare il lancio degli importanti prodotti classici di Clorox. Un altro volontario ha fornito un collegamento con il Sierra Club per garantire alla nuova linea il sigillo di approvazione del gruppo ambientalista di San Francisco. Campioni dei prodotti e del packaging sono stati messi a scaffale in alcuni negozi. Si sono tentate anche iniziative di marketing a basso costo basate sui social media. Il risultato è Green Works, ora un marchio Clorox da 60 milioni di dollari.

Abbiamo ascoltato altre storie di successo simili da manager di altre organizzazioni tradizionali. Un esempio citato dalla professoressa Rosabeth Moss Kanter della Harvard Business School riguarda il trionfo di un gruppo di fan della tecnologia, impiegati presso il venditore di utensileria da cucina Williams-Sonoma, che hanno contrastato la mancanza di interesse del loro CEO per l’e-commerce lanciando un sito pilota a basso rischio che è cresciuto diventando una presenza web leader del settore. Un altro case study, in scala più ridotta, è quello di un buyer di Whole Foods Market di nostra conoscenza il cui interesse per la scienza dell’alimentazione lo ha spinto a esporre al suo capo l’idea di un bar interno al punto vendita che proponesse frullati arricchiti di vitamine. Oggi rifornisce personalmente il bar una volta la settimana, e per il negozio si tratta di un grosso incentivo alle vendite. Ciascuno di noi ha avuto recentemente altre esperienze di prima mano relative alle azioni imprenditoriali. Ecco un piccolo esempio da Len: anziché spendere una quantità significativa di tempo e denaro per cercare di capire se Babson dovesse stabilire un avamposto sulla Costa Ovest degli Stati Uniti, il preside ha semplicemente aperto le iscrizioni scoprendo così che c’era una domanda sufficiente per avviarvi una sede una sei mesi dopo.

Questa dimostrazione aneddotica suggerisce che la strategia agire-imparare-costruire può e deve essere abbracciata non solo dagli imprenditori, ma anche da chi lavora all’interno delle organizzazioni tradizionali. Per iniziare basta soltanto un piccolo passo intelligente.

Gli autori segnalano che una descrizione più dettagliata della sfida “ecologista” di Clorox si trova in The New Entrepreneurial Leader: Developing Leaders Who Shape Social & Economic Opportunity, di Danna Greenberg, Kate McKone-Sweet e H. James Wilson (Berrett-Koehler, 2011).

Leonard A. Schlesinger è presidente del Babson College. Charles F. Kiefer è presidente di Innovation Associates. Paul B. Brown è un collaboratore di lunga data del New York Times. Insieme hanno scritto Just Start: Take Action, Embrace Uncertainty, Create the Future (Harvard Business Review Press, marzo 2012).