Sviluppate il vostro know-how globale

Il primo incarico all’estero è un rito di passaggio per i dirigenti più promettenti. Ma l’approccio tradizionale delle multinazionali – offrire ai manager esperti ambiti incarichi all’estero con ricche indennità di espatrio – sta diventando meno frequente. La Grande Recessione ha costretto molte imprese a ridurre drasticamente gli incarichi all’estero. Alcune puntano su mandati più brevi, spesso in una fase molto più iniziale della carriera del manager, per fornire ai dipendenti un’esperienza globale senza obbligarli a trasferirsi. Altre chiedono ai collaboratori di integrarsi realmente nella cultura del Paese in cui si trovano a operare, anziché vivere in una piuttosto tipica situazione di isolamento.

HBR ha parlato della sfida per i talenti globali con i responsabili delle Risorse umane di quattro multinazionali: Siemens, CEMEX, Walmart e Samsung. In queste interviste, effettuate da Cornelia Geissler e Lothar Kuhn dell’edizione tedesca di HBR e dal senior editor Daniel McGinn, i direttori delle Risorse umane spiegano come le loro aziende stiano adattando le proprie strategie a un mondo in cambiamento. Ecco una sintesi delle interviste.

SIEGFRIED RUSSWURM

COME RICOPRIRE ADEGUATAMENTE UNA POSIZIONE ALL’ESTERO

Siegfried Russwurm è stato il numero uno delle Risorse umane di Siemens dal 2008 a metà del 2010, quando è stato promosso alla direzione dell’area industriale.

I numeri dell’azienda

SIEMENS

Dipendenti totali

405.000

Dipendenti all’estero

277.000

Ricavi totali (2010)

102,9 miliardi di dollari

Ricavi conseguiti all’estero

87,5 miliardi di dollari

HBR: Che dimensioni ha il vostro pool di manager globali?

Russwurm: Operiamo in più di 190 Paesi di tutto il mondo, il che ci rende indispensabile avere dei dirigenti dalla mentalità globale. Per promuovere un manager al di sopra di un certo livello, pretendiamo un’esperienza all’estero. Come regola generale, io suddivido i nostri 400.000 dipendenti in tre gruppi. La stragrande maggioranza lavora per tutta la durata del rapporto esclusivamente in patria. Il secondo gruppo include i manager che vengono inviati all’estero per un periodo da tre a cinque anni. Infine abbiamo un gruppo di dirigenti realmente globali, che potrebbero avere l’ufficio ovunque nel mondo. Sanno che il loro prossimo lavoro sarà comunque in un altro Paese. Abbiamo circa 300 di questi dirigenti globali. Complessivamente, abbiamo circa 2.000 manager che operano stabilmente all’estero – più o meno lo stesso numero di una decina di anni fa. Allora erano quasi tutti tedeschi. Oggi il 38% appartengono ad altre nazionalità.

Le condizioni economico-normative riservate ai manager all’estero sono peggiorate durante la crisi economica globale?

No. Non diventano ricchi, ma offriamo loro delle condizioni più che accettabili. Facciamo in modo che un manager inviato a Singapore possa, per esempio, mantenere lo stesso tenore di vita che aveva a Monaco. Ma non ci sono degli incentivi specifici per trasferirsi all’estero e non vogliamo che nessuno vada a ricoprire la posizione che offriamo al di fuori dei confini nazionali unicamente per soldi.

Tutti gli espatriati cercano veramente di integrarsi nella cultura del nuovo Paese di destinazione?

No. Supponga di essere un manager tedesco che viene trasferito a Shanghai. Può avere uno stile di vita prettamente tedesco anche in Cina: può vivere in una comunità chiusa, con dei vicini tedeschi. Le diranno dove trovare una panetteria tedesca e una macelleria tedesca. E in ufficio può parlare quasi certamente in tedesco, perché molti dipendenti cinesi sono fieri di aver imparato a masticare la lingua del loro datore di lavoro. Perciò, quando intervisto un manager in vista del suo prossimo incarico, gli chiedo se mantiene dei contatti con le persone che ha conosciuto all’estero. Alcuni mi dicono che vedono regolarmente altri espatriati che hanno conosciuto all’estero. Altri mi parlano dei loro amici cinesi. Sono indicatori completamente diversi di mentalità internazionale.

Gli espatriati che tornano in Germania vengono promossi automaticamente?

Non siamo autorizzati a promettere promozioni. Sarebbe un invito a rilassarsi e a prendersela comoda nel tempo trascorso all’estero. In linea generale offriamo la garanzia del reintegro – ci impegniamo a cercare una posizione adeguata per i manager che tornano in patria.

Avete anche voi, come tante altre aziende, un elevato turnover tra i manager inviati all’estero?

No. È una questione di cultura aziendale. Forse è diverso per delle aziende più piccole, che non sono in grado di offrire un adeguato supporto ai manager trasferiti all’estero. Ci sono anche altri fattori. In alcuni Paesi come gli Stati Uniti, il legame con l’azienda non è storicamente così forte e la disponibilità a cambiare lavoro può essere maggiore, indipendentemente dalla natura manageriale dell’incarico ricoperto all’estero.

LUIS HERNÁNDEZ

AVERE SUCCESSO - O FALLIRE - ALL’ESTERO

Luis Hernández è senior vice president di Organizzazione e Risorse umane alla CEMEX.

I numeri dell’azienda

CEMEX

Dipendenti totali

46.881

Dipendenti all’estero

32.790

Ricavi totali (2009)

14,5 miliardi di dollari

Ricavi conseguiti all’estero

11,4 miliardi di dollari

HBR: Chi sono i manager globali di CEMEX?

Hernández: In questo momento abbiamo un centinaio di dirigenti impegnati all’estero. Un 30% di loro ci resterà all’estero anche nel prossimo incarico. Probabilmente siamo al numero minimo degli ultimi dieci anni. Nel 2005 avevamo quasi 400 espatriati e di solito ne abbiamo circa 200. Per la maggior parte del decennio scorso abbiamo avuto una rapidissima espansione; poi, negli ultimi due anni ci siamo dedicato al consolidamento.

Può descrivere la figura media dell’espatriato?

In genere sono persone sui quaranta o cinquant’anni. Negli anni Novanta, quando abbiamo iniziato a espanderci all’estero, il 90% erano messicani, mentre oggi quasi metà di loro provengono da altri Paesi. Molti sono country manager o responsabili della pianificazione strategica di una business unit.

Sono sempre stati incarichi ambiti?

No. Fino a poco tempo fa, la cultura del lavoro all’estero non era molto sviluppata in Messico. Indurre le persone a trasferirsi era difficile. Dicevano: «Mi mandate fuori dal mio Paese – non sono abituato». Andare a lavorare all’estero per la propria azienda è molto più comune in Europa e negli Stati Uniti. Ma i nostri dirigenti hanno cominciato a considerare l’esperienza internazionale una componente imprescindibile del proprio sviluppo di carriera – specie quelli di età compresa tra i trentacinque e quarantacinque anni. Hanno anche osservato il successo dei colleghi inviati all’estero e avuto riscontri positivi da altri. Quel timore iniziale ha cominciato a venir meno. Oggi sentirsi offrire una posizione all’estero è una bella notizia.

Quali sono gli incentivi finanziari a trasferirsi all’estero?

Chi lavora fuori sede riceve un’indennità di servizio all’estero che consiste in un incremento di stipendio del 10%. Alcuni ricevono anche un’indennità di disagio, a seconda del Paese di destinazione; si va da zero in una sede relativamente agiata al 30%, per esempio, in Bangladesh. Gli paghiamo la casa. Gli paghiamo l’istruzione dei figli fino al college. C’è anche un viaggio aereo pagato per consentire all’intera famiglia di rientrare in patria una volta all’anno. Ci sono i corsi di lingua per la moglie. Infine, modifichiamo la retribuzione di tutti gli espatriati per neutralizzare gli effetti potenziali delle norme tributarie locali. Supponga di aver un dirigente che guadagna 150.000 dollari all’anno. Da espatriato costerebbe 300.000 dollari. È un grosso investimento, ma può risultare prezioso. Si tratta di denaro che può essere recuperato abbastanza facilmente già nelle fasi iniziali dell’incarico, quando il manager comincia a vedere il business e la realtà sotto nuove angolazioni e a modificare i processi per migliorare i profitti.

Qual è la chiave per un incarico globale di successo?

La prima cosa che bisogna avere è un’idea ben precisa del valore che può apportare la persona alla filiale del Paese di destinazione. Se l’espatriato verrà messo a capo della produzione, deve avere delle competenze molto forti in quell’area. In secondo luogo, deve avere CEMEX nel suo DNA – deve conoscere il processo dell’azienda su scala globale. Le altre variabili sono le prospettive personali e familiari.

Perché alcuni incarichi non vanno a buon fine?

Di solito c’è un problema di adattamento della famiglia. La moglie vorrebbe tornare indietro, e questa è una situazione molto difficile da gestire. Alla fine non funziona. Un altro caso tipico si registra quando un executive che è stato trasferito all’estero rimane nella posizione per diversi anni e il valore del suo contributo comincia a diminuire. Non è detto che ci sia sempre un altro nuovo incarico da offrirgli, e a volte diventa problematico riportarlo in patria in una posizione adeguata. In questo caso, abbiamo delle vie d’uscita. Possiamo inserire questo dirigente in un programma di progressivo reintegro, in cui il suo pacchetto finanziario viene progressivamente ridotto e mantiene la stessa posizione. Altrimenti la nostra politica è quella di rimpatriarlo e di dargli sei mesi per trovare una posizione sul mercato locale. Se non la trova, se ne deve andare.

Lei parla dei suoi espatriati come se fossero tutti uomini. Ci sono anche delle donne?

In genere, i nostri dirigenti sono storicamente uomini per la natura stessa della nostra attività. Ma adesso abbiamo anche delle donne: su cento espatriati, cinque sono donne.

È difficile trattenere questi collaboratori?

Negli ultimi due o tre anni il turnover è aumentato moltissimo. Quando hai 400 espatriati che si riducono a 100, il turnover aumenta fatalmente, perché è difficile trovare spazio per tutti. Ma se viviamo un ciclo normale, in cui il numero delle persone all’estero complessivamente non cambia, il turnover si riduce significativamente; di solito è più o meno uguale a quello che si registra nel resto dell’azienda.

SUSAN CHAMBERS

IL VALORE DEGLI INCARICHI GLOBALI DI BREVE TERMINE

Susan Chambers è executive vice president della divisione People di Walmart

I numeri dell’azienda

WALMART

Dipendenti totali

2,1 milioni

Dipendenti all’estero

700.000

Ricavi totali (2010)

408 miliardi di dollari

Ricavi conseguiti all’estero

100 miliardi di dollari

HBR: Walmart ha iniziato a espandersi a livello internazionale vent’anni fa. Com’è cambiato da allora il suo approccio alla gestione globale dei talenti?

Chambers: In passato, quasi tutte le esperienze globali consistevano negli incarichi all’estero. Sono stati utili e continueremo ad averne. Ma oggi siamo più interessati a fornire ai collaboratori delle esperienze aggiuntive che non li obblighino necessariamente a spostarsi per due o tre anni. Un esempio è quello degli Action Learning Groups. Supponiamo di avere un problema specifico da risolvere. In passato avremmo chiesto aiuto a una società di consulenza. Adesso inviamo in zona dei team interni – per esempio, un manager cileno che ha esperienza di M&A potrebbe essere inviato in Cina per occuparsi di un’acquisizione. Questo approccio consente alle persone di operare in un’ottica interfunzionale in altri Paesi e di acquisire una certa esperienza internazionale. Cominciamo anche a far fare a vari gruppi di dipendenti dei brevi stage all’estero, per consentire loro di apprendere e condividere le best practices. Oggi come oggi, questi stage globali durano dodici settimane. In entrambi i programmi cerchiamo di coinvolgere persone aziendalmente più giovani rispetto ai tipici espatriati.

Come si giustificano logicamente degli incarichi più brevi?

Ci sono tante persone che vogliono e devono acquisire un’esperienza globale e non la otterrebbero se dovessero vendere la casa e trasferire i figli. Le donne risentirebbero ancora più pesantemente di queste limitazioni. Più creatività possiamo mettere in campo, più personale possiamo coinvolgere, e in particolare più donne.

Che valore aggiunto apportano a Walmart queste esperienze individuali?

Le faccio un esempio. Abbiamo una dipendente che si chiama Seong Ohm. È attualmente senior vice president del gruppo di articoli casa-attrezzi-divertimento di Walmart USA. È appena tornata da un incarico di diciotto mesi in Giappone, dove aveva un ruolo di elevata responsabilità nel merchandising. Ha due figli. Mentre lavorava laggiù, ha avuto la possibilità di fungere da modello di ruolo, mostrando concretamente che cosa significava essere un leader globale in Giappone. È stata un’esperienza illuminante anche per i dipendenti locali. Adesso Seong sta applicando quell’esperienza al business nazionale degli Stati Uniti e fa da mentore a un gruppo di dipendenti che si preparano ad andare all’estero. Li sta predisponendo a immergersi effettivamente nella cultura locale.

È difficile attrarre dei dipendenti globali avendo il quartier generale in una cittadina rurale dell’Arkansas?

Bentonville è un ottimo posto per far crescere dei figli, e per questo ha un appeal universale. Noi offriamo un’ottima qualità della vita e faccio fatica a rendermi conto di quanto sia diventata internazionale questa comunità. Ci sono delle cose – cibi esotici sofisticati, per esempio - che non abbiamo. Ma abbiamo continuato ad aggiungere attrattive, e siamo straordinariamente apprezzati, quale che sia la provenienza dei nostri espatriati.

Nel novembre scorso Walmart ha lanciato un’offerta di acquisto per il 51% delle azioni di Massmart Holdings Limited, che possiede nove catene di supermercati nell’Africa subsahariana. Questo investimento accelererebbe la crescita e l’espansione di Walmart in Sudafrica. I dipendenti sono interessati a incarichi in quella regione?

Abbiamo già avuto delle candidature per il team che dovrà curare i problemi di integrazione o per incarichi di lungo termine. I dipendenti che vorrebbero andare in Africa mi fermano nei corridoi o mi mandano delle e-mail. La stessa cosa avviene per l’India. La finalità di ordine superiore che guida Walmart è aiutare i consumatori a spendere meno per vivere meglio e, pur essendo molto ben espressa nella campagna pubblicitaria, l’idea del “vivere meglio” coinvolge emotivamente anche i nostri dipendenti. Stiamo parlando di andare a lavorare in Paesi i cui abitanti non hanno avuto la possibilità di acquistare prodotti di alta qualità a prezzi accessibili. Una delle caratteristiche dei talenti globali che abbiamo il privilegio di gestire è che vogliono fare la differenza.

KEUMYIONG CHUNG

LA FORMAZIONE PER I DIPENDENTI DESTINATI ALL’ESTERO

Keumyong Chung è il capo del servizio Pianificazione delle Risorse umane di Samsung

I numeri dell’azienda

SAMSUNG

Dipendenti totali

190.000

Dipendenti all’estero

95.000

Ricavi totali (2009)

19,1 miliardi di dollari

Ricavi conseguiti all’estero

106 miliardi di dollari

HBR: Samsung ha tantissimi dipendenti globali, ma quanti manager globali in senso stretto?

Chung: I nostri veri manager globali sono circa 3.000. Metà di loro lavorano in patria, e l’altra metà sono coreani espatriati. Il loro numero è aumentato drasticamente rispetto a una decina di anni fa. Nel 2001 erano appena 800. Da allora, il numero di dei dipendenti di tutti i livelli che lavorano all’estero è quasi triplicato.

In linea generale, i dirigenti sono contenti o no di trasferirsi all’estero?

Sono molto ben disposti. L’esperienza globale è considerata un imperativo per progredire nella carriera, specie nelle funzioni Vendite e Marketing.

Quando un incarico all’estero non dà i risultati attesi, qual è la causa più comune? Samsung ha intrapreso qualche azione specifica per ridurre il tasso di insuccesso?

Le cause più comuni sono l’incapacità di adattarsi a una cultura diversa, l’incompetenza specifica e la mancanza di un’adeguata capacità di comunicazione. Per prevenire gli insuccessi, Samsung ha attualmente in corso vari programmi di formazione. Abbiamo un programma di formazione interculturale per abituare i dirigenti alla cultura in cui andranno a inserirsi. Teniamo corsi di lingua. E abbiamo potenziato la formazione preliminare sul compito da svolgere nel Paese di destinazione per preparare meglio i dipendenti al lavoro che andranno a fare all’estero. Inoltre, facciamo partecipare gli espatriati a un corso di leadership, mentre assolvono il loro incarico.

Ci sono dei mercati specifici in cui faticate a collocare degli dirigenti di talento? E se sì, perché?

Facciamo particolare fatica a collocare i manager e le loro famiglie nei Paesi emergenti in cui hanno scarsa familiarità con la cultura locale o in cui esiste una forte instabilità politica.

Cominciate ad affidarvi maggiormente ai manager locali, anziché utilizzare costantemente degli espatriati?

Sì. Con la sempre maggior globalizzazione di Samsung e la crescita del business internazionale, il numero dei team leader locali è in costante aumento. Tra il 2009 e il 2010 è passato dal 63% al 68% del totale. È un cambiamento rispetto al passato, perché in precedenza le attività estere di Samsung venivano gestite prevalentemente da espatriati coreani.

Samsung ha cominciato a offrire alternative agli incarichi di lungo periodo all’estero?

Abbiamo vari incarichi di breve termine, che dovrebbero consentire ai dipendenti di acquisire un’esperienza globale in una fase più iniziale della loro carriera. Abbiamo un programma Region Expert per i giovani manager, che trascorrono un anno all’estero per svolgere ricerche di mercato, analisi economico-finanziarie e attività di networking. Abbiamo un programma Field Expert, che dura da sei mesi a un anno e consente ad alcuni dipendenti selezionati di provare a lavorare in una filiale estera e a vivere in una cultura diversa. Cerchiamo anche di fornire ai nostri dipendenti stranieri una maggiore esperienza globale attraverso il programma Headquarters Global Mobility che permette ai dipendenti stranieri più brillanti di lavorare fino a due anni presso il nostro quartier generale, in Corea del Sud. Studiano il nostro modo di operare e hanno la possibilità di immergersi nella cultura locale.