Come eBay ha sviluppato una cultura della sperimentazione

NEL SUBENTRARE AL POSTO di Meg Whitman nel 2008, John Donahoe si è trovato a raccoglierne l’ingombrante eredità di osannato CEO di eBay. Nonché parecchio lavoro da fare. Il core business stava andando in crisi e un’importante acquisizione, quella di Skype, si era rivelata un fallimento. In questa conversazione con Adi Ignatius, Donahoe parla di reinvenzione, di sperimentazione e di come un CEO può meritarsi i 10 milioni di dollari che lui ha guadagnato l’anno scorso.

HBR: eBay ha cambiato il modo di fare affari nel mondo. Ma compie ormai 15 anni. Come riuscite a evitare il rallentamento della crescita che di solito accompagna il passare del tempo?

Donahoe: Sì, è vero, abbiamo 15 anni, ma ogni cinque le forze propulsive della Rete sono mutate in maniera significativa, e così i nostri modi di cavalcarle. E il prossimo lustro vedrà più cambiamenti di quanti ne abbiano registrati i due precedenti. Siamo molto concentrati sul cogliere le opportunità offerte da questa evoluzione dinamica del comportamento dei consumatori.

Ma per certi versi eBay continua a incarnare la propria struttura originaria ed è praticamente diventata un classico nel panorama commerciale. Non avete mai avuto la sensazione di aver mancato delle opportunità di innovazione?

Beh, no. Uno degli elementi che più ha cambiato il nostro modo di operare è stato lo smartphone. Nel 2009 abbiamo lanciato la nostra applicazione per iPhone, che nel primo anno di vita ha generato un volume di vendite pari a 600 milioni di dollari. Nel 2010 la cifra si è attestata tra 1,5 e 2 miliardi. Con oltre 14 milioni di download, la nostra è di gran lunga la maggiore applicazione di m-commerce del mondo. Internet mobile è disponibile sette giorni la settimana, 24 ore al giorno, nel momento e nel luogo che vogliamo, a nostro piacimento. E scopriamo che adesso le persone fanno i loro acquisti così: per esempio, sono in coda da Starbuck’s e intanto navigano su eBay. Se vedono qualcosa di interessante la comprano subito.

Il mobile sembra anche abbattere le barriere tra il commercio online e quello offline.

Abbiamo acquisito una piccola società di software per la telefonia mobile che si chiama RedLaser. Grazie alle sue applicazioni, quando vediamo un articolo in un negozio, con lo smartphone possiamo effettuare la scansione del codice a barre e visualizzarne il prezzo su eBay, WalMart.com o BestBuy.com e nel resto del web. Siamo in grado di fare  immediatamente il confronto o di ottenere ulteriori informazioni. Inoltre abbiamo appena acquistato un’altra società, la Milo, che mette online le disponibilità dei negozi locali. Abbiamo integrato questo servizio in RedLaser, per cui se siete a Boston e volete comprare un paio di Nike, entrate nel rivenditore più vicino, scansite il modello desiderato e ne visualizzate il prezzo negli altri negozi dove lo potete trovare nel raggio di cinque o dieci miglia.

Tutti affermano di voler andare dove sta il cliente, ma a un certo punto bisogna pur fare delle scommesse. Voi state puntando sui tablet come l’iPad?

Stiamo constatando che i consumatori usano sistemi diversi, iPhone, iPad, laptop, in alcuni casi desktop con un monitor grande. Una parte del nostro volume di acquisti da cellulare è preceduta da una ricerca effettuata la sera su un portatile o un fisso: l’utente trova l’articolo, lo mette in My eBay (che è uno spazio dove si possono visualizzare gli articoli selezionati) e  il giorno dopo lo compra dall’iPhone.

Rispetto a coloro che si collegano da fisso, chi usa Internet mobile è connesso per un tempo quattro volte superiore, e non soltanto via cellulare. Nel giro di un anno quando entreremo in casa usando l’iPhone la connessione verrà automaticamente trasferita al laptop o alla televisione, che diventeranno semplici strumenti per collegarsi a Internet. La Rete sarà molto più presente nelle nostre vite, ma alle nostre condizioni.

State tentando di creare una più ampia piattaforma per l’innovazione che possa essere usata e sviluppata dalle più recenti aziende di social shopping?

Assolutamente sì. La piattaforma di eBay ha già oltre 119.000 sviluppatori e il 25% degli articoli quotati su eBay ci arriva attraverso applicazioni terze costruite da questi sviluppatori. L’anno scorso PayPal è diventato il primo sistema di pagamento nella storia ad aprire la propria piattaforma. Questo ci permette, come eBay e Paypal, di passare da una fase in cui dovevamo creare tutta l’innovazione a una in cui in parte ci limitiamo ad abilitarla.

Vista la crescita che ha fatto registrare, state diventando sempre più l’azienda di PayPal che non quella di eBay?

Siamo un’azienda rivolta ai consumatori. La nostra missione principale è mettere in contatto venditori e acquirenti: eBay, StubHub e PayPal sono tutti modi per farlo.

Lei è al timone da quasi tre anni ma non sarebbe sbagliato dire che per alcuni il volto dell’azienda è ancora Meg Whitman. Quali i vantaggi e le difficoltà per il successore di un CEO di alto profilo quale è stata lei?

Meg ha contribuito a fare di eBay quello che è e ha fatto un lavoro straordinario. Io costruisco sul fondamento che ha creato. Ma il mio compito non è tentare di essere come lei, non ci riuscirei. E inoltre non voglio candidarmi a governatore. È ufficiale: non voglio candidarmi a governatore.

Attento alle promesse che fa.

Il mio compito è prendere in mano questa azienda incredibile con i valori di base che il nostro fondatore, Pierre Omidyar, ha creato e Meg, con tutta la prima generazione, ha contribuito a costruire e di garantire che siamo posizionati per aver successo nel mondo di oggi e di domani. Il livello di cambiamento nei comportamenti dei consumatori è enorme ma abbiamo dalla nostra degli ottimi valori di fondo e un business solido.

Il core business delle aste online aveva mostrato qualche cedimento negli anni precedenti la sua nomina. Ci dica qualcosa di come ha agito per ridargli impulso.

Le aste assicurano prezzi trasparenti e contribuiscono ad attribuire una quotazione di mercato ad articoli di valore incerto. Con l’emergere della ricerca dei prodotti su Internet questo ruolo non è più necessario e dunque molti dei cambiamenti che ho realizzato negli ultimi due anni tendevano a creare un mercato con molteplici modalità di contrattazione. Se venditore e acquirente vogliono effettuare la transizione a prezzo fisso lo possono fare. Ma possono anche continuare a preferire l’asta. Un paio d’anni fa abbiamo assistito per la prima volta al sorpasso delle aste da parte delle vendite a prezzo fisso e ritengo che il rapporto sia destinato ad assestarsi intorno al 30% per le prime e al 70% per le seconde. E questo comporterà una completa revisione dell’architettura di quasi tutti gli elementi del sistema di business: politiche di prezzo, incentivi e feedback, algoritmi di ricerca, strumenti per il venditore e onloading.

Avete creato Garden by eBay come terreno di sperimentazione. Quali sono i risultati?

Da quando sono CEO, due dei temi principali su cui ci siamo concentrati sono una maggiore attenzione al cliente e una serrata innovazione. Garden dà ai nostri tecnici la possibilità di ottenere un feedback sulle novità da parte dei clienti veri. Per esempio, se volete acquistare un iPad o un iPhone, potete visualizzare le aste e le vendite a prezzo fisso in un’unica schermata e poi prendere la decisione: voglio entrare nell’asta? Abbiamo provato questo nuovo format, abbiamo avuto il ritorno dei clienti e lo abbiamo perfezionato.

Parliamo di alcune delle acquisizioni fatte da eBay. Cos’è successo con Skype e perché non ha funzionato?

Skype è stata acquisita nel 2005 sotto la guida di Meg. All’epoca pensavamo che potesse costituire un altro modo di mettere in contatto venditori e acquirenti. Ma le cose non sono andate così. Skype ha un successo enorme come modalità di connessione tra le persone ma non per fini commerciali. Quando sono diventato CEO ho sentito che il focus era importante, che non era possibile competere e avere successo su una molteplicità di fronti. Skype era un business fantastico ma non sinergico con eBay e PayPal ed è per questo che all’inizio del mio mandato ho preso la decisione di disinvestire e ne abbiamo venduto il 70%.

E le altre acquisizioni che cosa vi hanno insegnato, che cos’è stato necessario perché avessero un risultato positivo, per integrarle nella vostra cultura?

Noi suddividiamo le acquisizioni in tre categorie: a sostegno del core business, collaterali e tecniche. Le più semplici sono quelle del primo tipo, per esempio Gmarket [sito coreano di aste] due anni fa. Per quanto riguarda le acquisizioni collaterali, come StubHub e Bill Me Later, lasciamo che si gestiscano in modo relativamente indipendente. Nel caso della seconda, ne abbiamo integrato capacità chiave in PayPal ed eBay. Positronic, una piccola società specializzata nei software di ricerca, rientra invece nella terza categoria. In molti casi ci interessa acquisire le persone (Christopher Payne, che ora è responsabile di eBay per il Nord America, è uno dei fondatori di Positronic) e questo contribuisce a un’integrazione più rapida e a una maggiore disponibilità di talenti.

Quindi la maggiore sfida che vi si pone al momento è quella dell’innovazione o quella operativa?

Penso che si trovi all’intersezione tra le due. Dobbiamo continuare a innovare, ma dobbiamo anche operare su ampia scala. E la sfida adesso è trovare agli occhi del cliente un equilibrio nel ritmo dei cambiamenti. Spesso i vecchi utenti, abituati a un certo modo di comprare, all’inizio non apprezzano le innovazioni, mentre i nuovi sì.

In questo processo di espansione dell’azienda come coltivate e sostenete l’orientamento al rischio?

Parlandone. Celebrando i fallimenti, i casi in cui ci siamo assunti grossi rischi e le cose non sono andate proprio come avevamo previsto, ma in cui ce ne siamo accorti e abbiamo proceduto alle necessarie correzioni. Per bilanciare veramente aste e vendite a prezzo fisso, nel 2010 abbiamo introdotto  il maggior cambiamento di pricing nella storia di eBay negli Stati Uniti. Sei-otto settimane dopo mi era chiaro che qualcosa non andava. Nel mercato era in atto una dinamica di secondo livello che lo deprimeva; così nel corso dell’estate abbiamo approfondito l'analisi di questo fenomeno. È stato un periodo carico di preoccupazioni, ma non avevo nessun rimpianto. Si trattava di uno di quei cambiamenti per cui si deve decidere di fare un salto nel buio, oppure non li si fa più. Abbiamo fatto una diagnosi dei vari problemi, preso le nostre misure per risolverli e nel quarto trimestre abbiamo visto i risultati. È così che funziona il business al giorno d’oggi: siamo tornati al vecchio «Pronti, fuoco, mirare». È meglio muoversi e poi correggere il tiro se le cose non vanno esattamente come previsto. Questo è l’unico modo di essere competitivi oggi sulla Rete, vista la velocità con cui evolve.

E per quanto riguarda la Cina? È percezione diffusa che, con il suo sito di aste Taobao.com, Alibaba abbia già da qualche anno occupato il mercato di eBay. Qual è la vostra attuale strategia in quel Paese?

La questione Cina presenta due aspetti ben distinti. Uno è quello del mercato interno, che è dominato per tutte le principali categorie da aziende locali. Questo perché ci sono grandi imprenditori come Jack Ma (Alibaba), Robin Li (Baidu) e Pony Ma (Tencent). Ma anche perché in quel contesto le condizioni non sono necessariamente le stesse per tutti e le principali aziende web globali, che si tratti di eBay, Google o Facebook, in realtà non fanno veramente presa sul mercato interno cinese. Penso che con il passare del tempo la situazione cambierà ma per ora noi la capiamo e la rispettiamo e, quindi, di base abbiamo scelto la via delle joint venture.

Il secondo aspetto riguarda invece l’enorme traffico tra  venditori cinesi e acquirenti di tutto il mondo. Solo su eBay e PayPal gli scambi ammontano a 4 miliardi di dollari l’anno.

Lei ha preso un MBA e poi ha lavorato molti anni in Bain. Come tale, che ne pensa della tendenza degli investitori a concentrarsi sul valore azionario a breve termine anziché sullo sviluppo aziendale di lungo periodo? Ne vorrebbe veder cambiare i valori?

In Bain mi è stato profondamente instillato il concetto che un consulente deve essere terribilmente concentrato sul cliente, perché non ha altro prodotto che se stesso. Ed è proprio questo che sto portando in eBay. Se c’è un segno distintivo del mio mandato in questa azienda è lo sforzo di orientarla al cliente. Dunque “breve termine” e “lungo termine” possono diventare espressioni fuorvianti. Se ci si concentra veramente su ciò che è necessario fare per soddisfare i bisogni del cliente oggi e in futuro, alcune di queste distinzioni vengono a cadere. Nel marzo 2008 ho comunicato al mondo degli investitori che ci sarebbero voluti tre anni per portare a termine la prima fase di questo processo e in linea di massima la risposta è stata positiva. Se si creano aspettative chiare su quello che si cerca di ottenere e su ciò che è effettivamente realizzabile e in quali tempi, il mercato capisce. La sfida per i leader, per il CEO e per tutto il vertice aziendale è poi quella di tener fede a questi impegni ed è quello che ho cercato di fare.

Qual è la principale differenza tra essere un pezzo grosso di eBay e diventarne il CEO?

Come CEO sei sotto i riflettori; l’atmosfera e l’ambiente che ti circondano riflettono veramente i successi e i fallimenti dell’azienda. Bisogna abituarsi.

Ho sempre pensato che sia più semplice essere il numero uno che il numero due.

È semplicemente diverso. Per me sono entrambe esperienze formative. Mi piace essere il numero uno.

Un altro argomento su cui probabilmente ha riflettuto parecchio è la retribuzione dei  dirigenti. Si ritiene che il suo pacchetto retributivo ammonti nel complesso a 10 milioni di dollari. Lei vale questa cifra?

[ride] Una delle cose più rivelatrici è stato vedere il modo in cui viene diffusa all'esterno la politica retributiva di un’azienda quotata e il ruolo giocato dalle previsioni Black-Scholes. Secondo me è tutto fuorviante, ma il mio lavoro consiste nel portare valore ai nostri clienti e alla fine questo genererà valore per l’azienda. La mia retribuzione è strettamente collegata alla valore delle azioni e, quindi, se nel tempo genero valore sarò adeguatamente retribuito.

In termini di generazione del valore, dove vede spazi di crescita per la sua azienda?

L’e-commerce è ancora agli inizi. Oggi rappresenta il 5% del commercio tradizionale. Ma raggiungerà facilmente il 10, 15 e 20 per cento. Il nostro mercato avrà uno sviluppo enorme; eBay e PayPal ne trarranno vantaggio. Ma Penso che a un certo punto PayPal supererà eBay, dato che offre un servizio a tutto l’ambito dell’e-commerce.

I social media evolvono rapidamente e un’azienda come la vostra deve stare al passo. Che cosa state facendo in tal senso?

Beh, per molti aspetti eBay è stato il primo social network. Offre un’esperienza di acquisto basata su una community altamente coinvolta e poi stiamo sperimentando una serie di cose. Per le festività avevamo un prodotto grazie al quale era possibile fare regali di gruppo: dopo aver individuato il dono si potevano coinvolgere le proprie reti Facebook nel pagamento, semplificando l'operazione grazie a PayPal. Se prendiamo quello che sta succedendo nel mondo di Facebook e lo sovrapponiamo a ciò che avviene in quello del commercio vedremo un enorme numero di innovazioni e sperimentazioni in corso. Il nostro lavoro consiste nell’indirizzarle e valutare quali tra esse suscitano veramente l'interesse dei consumatori. È questo che fa di Internet un mondo così divertente.

A proposito di cose divertenti, ho letto che i dirigenti eBay si associano l’un l’altro a un personaggio dei cartoni animati e che lei è Dennis la minaccia. Che cosa ne dobbiamo concludere?

Credo che probabilmente significhi che tendo a essere sorridente e relativamente cortese, ma che dietro a questo modo di presentarmi ho anche un lato un po’ diabolico e forse anche duro, di cui le persone sono consapevoli. Allora grazie, Mr. Wilson.