Brembo: innovazione senza freni

Per un’azienda, capire qual è l’elemento che più di ogni altro genera il proprio vantaggio competitivo non è così facile come sembra. In genere, il management tende a pensare che il successo dipenda esclusivamente dai risultati generati dalla vendita del prodotto di punta, cioè da ciò che fino a quel momento ha permesso all’azienda di imporsi sul mercato. In realtà, ritenere che i risultati economici dipendano solo dal prodotto che si è sempre venduto potrebbe essere sintomo di una visione miope, ossia un atteggiamento che, nel peggiore dei casi, rischia di condannare l’azienda a subire lo stesso andamento del suo il “best seller”, ossia un ciclo di vita più o meno lungo ma comunque limitato.

Un approccio alternativo, senz’altro più lungimirante, è riconoscere che la reale sostenibilità del business non dipende solo dai prodotti ma anche, e forse soprattutto, dalle proprie capacità specifiche. Capacità che vanno prima di tutto identificate, sviluppate protette ed eventualmente offerte sul mercato ad altre aziende, sviluppando un business ulteriore rispetto a quello rappresentato dai prodotti “core”.

Hamel e Prahalad, in un loro citatissimo articolo[1], hanno definito “competenze distintive” quell’insieme di abilità maturate nel tempo dall’azienda che, andando al di là del semplice know-how tecnico, danno valore all'organizzazione e la differenziano rispetto ai concorrenti. Nel lungo periodo le competenze distintive possono diventare la risorsa cruciale dell'azienda, soprattutto se opera in settori emergenti e ad alta tecnologia, caratterizzati da rapidi cambiamenti e cicli di vita dei prodotti brevi. In tali contesti, mantenere una posizione di leadership diventa una sfida complessa e rischiosa, poiché le tecnologie possono rapidamente diventare obsolete riducendo sensibilmente il ritorno sugli investimenti. Pertanto, per ottenere un vantaggio competitivo di lungo termine è essenziale valorizzare, e se possibile commercializzare, quelle competenze chiave che sono durevoli e difficili da imitare e che, a differenza di altri fattori produttivi, non si esauriscono con l'uso e, anzi, si rafforzano e si evolvono man mano che vengono applicate e condivise, sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Inoltre, essendo per loro natura versatili, consentono all'azienda di non limitarsi al proprio mercato specifico ma cogliere le opportunità offerte da qualunque settore industriale.

Hamel e Prahalad suggeriscono addirittura che la performance del top management debba essere valutata in base alla sua capacità di sviluppare il business focalizzandosi sulle competenze distintive e attuare opportune strategie di insourcing e outsourcing.

L’esperienza di Brembo

Un eccellente esempio di corretta valorizzazione della propria competenza distintiva è quello di Brembo, azienda leader a livello globale nel settore degli impianti frenanti per veicoli ad alte prestazioni la quale, essendo consapevole che il successo ottenuto dai propri prodotti è frutto prima di tutto della sua straordinaria capacità d’innovazione, ha deciso di portare sul mercato tale risorsa creando una nuova business unit ad hoc: Brembo Solutions.

La business unit è costituita da un team di giovani di talento e professionisti esperti di varie discipline e culture (statistici, fisici, sviluppatori, ingegneri, ecc.), provenienti dai Brembo Inspiration Labs in Silicon Valley e Shangai e dal quartier generale al Kilometro Rosso a Bergamo, e dal 2023 fornisce alle imprese di diversi settori soluzioni digitali, nate dall’esperienza diretta di Brembo nell’intelligenza artificiale applicata al mondo industriale. Queste soluzioni, favorendo un approccio decisionale data driven, consentono lo sviluppo di processi più agili e innovativi per garantire la massima qualità dei prodotti e aumentare l’efficienza produttiva. L’approccio globale alla soluzione delle sfide imprenditoriali adottato da Brembo Solutions si chiama AI•Doing: un nome che nasce dalla sintesi tra gli algoritmi di intelligenza artificiale (AI) e la loro applicazione pratica (doing), maturata dall’esperienza di Brembo in tutti i siti produttivi dei 18 Paesi del mondo dove è presente.  

Diversi clienti hanno già iniziato a utilizzare la “competenza distintiva” offerta da Brembo Solutions. La prima è stata un’azienda nel settore della moda che aveva necessità di una soluzione mirata per il monitoraggio durante la produzione. In questo caso è stato sviluppato Tailor Mate: un sistema che utilizza visori avanzati integrati con intelligenza artificiale per controllare in tempo reale la qualità dei tessuti e rilevare eventuali difetti durante la fase produttiva. In un ambito simile, è stato creato X-Mod3l, un'applicazione che combina intelligenza artificiale e macchine a raggi X per scoprire difetti microscopici nei materiali, riducendo gli sprechi e accrescendo il valore del prodotto. Un altro esempio di soluzione personalizzata è quella di Claims Hunter: uno strumento che sfrutta l'intelligenza artificiale e il web scraping per analizzare i reclami sui prodotti, permettendo di individuare ogni segnalazione online.

Un’altra applicazione innovativa della tecnologia AI realizzata da Brembo Solutions è Alchemix, sviluppata usando Azure OpenAI di Microsoft. Si tratta di una soluzione in grado di generare formule innovative per le pastiglie freno. Integrando la tecnologia AI nella ricerca e sviluppo, Brembo ha ridotto drasticamente il tempo necessario per la creazione di nuove formule, passando da molti giorni a pochi minuti.

I motivi del successo

La rapida accoglienza da parte del mercato dell’offerta Brembo Solutions può essere ricondotta a tre fattori, sintetizzati nei seguenti punti.

1. La “cross fertilization”. Considerato che settori industriali anche molto distanti tra di loro spesso si basano su processi simili che traggono vantaggio dalla stessa innovazione digitale (soprattutto se si parla di intelligenza artificiale), soluzioni adottate in contesti specifici e per esigenze particolari possono essere utilizzati per risolvere problemi in ambiti tra di loro anche molto diversi. La Formula Uno, caratterizzata da una formidabile spinta all’innovazione e da ingenti investimenti in ricerca, è stata il terreno in cui Brembo per cinquant’anni ha maturato le sue competenze (il primo incontro tra Alberto Bombassei ed Enzo Ferrari risale al 1975). Quel know how oggi può essere facilmente trasferito al mondo della sanità, a quello dello spazio o dell’agricoltura, della difesa o delle telecomunicazioni, stimolando percorsi di sviluppo della ricerca più rapidi e dirompenti di quelli che ci sarebbero stati in assenza di questa contaminazione.

2. La tendenza ormai consolidata da parte di tutte le aziende più dinamiche nell’adottare l’approccio “open innovation”, ossia una grande apertura nel riconoscere e acquisire soluzioni da parte di chiunque abbia le competenze giuste per sviluppare idee. Il termine open innovation è stato coniato da Henry Chesbrough dell’Università di Berkeley[2], per descrivere un approccio aziendale che promuove la collaborazione e lo scambio di conoscenze e risorse tra diverse organizzazioni o individui al fine di generare innovazione. In quest’ottica, invece di limitarsi a sviluppare idee all'interno dell'azienda, si coinvolgono anche fonti esterne come fornitori, centri di ricerca, università, startup e comunità di utenti. Nella pratica, l’open innovation può assumere molte forme, ad esempio attraverso partnership strategiche, acquisizioni, licenze di tecnologia, concorsi di innovazione, collaborazioni con comunità di sviluppatori e altro ancora. L'obiettivo finale è quello di migliorare il processo di innovazione dell'azienda, aumentare la sua capacità di rispondere alle esigenze del mercato e creare un vantaggio competitivo sostenibile.

3. Partnership con altri attori dell’ecosistema digitale. La sostenibilità, non solo ambientale e sociale, ma anche economica, si basa sulle alleanze. Sia all’interno dell’azienda (tra diverse funzioni) sia lungo la filiera, e tra filiere diverse, è difficile cogliere le sfide da soli. D’altra parte, se non si ha qualcosa di realmente unico da offrire agli altri è difficile essere attrattivi per i potenziali partner. A questo proposito, grazie anche agli Inspiration Lab nati come centri di eccellenza dove esperti di data science sperimentano soluzioni innovative grazie a una rete di partnership strategiche con start-up e mondo accademico, Brembo riesce a generare nuove sinergie basate su una collaborazione senza soluzione di continuità tra competenza umana e intelligenza artificiale.

La storia di Brembo

Leader globale nella tecnologia delle soluzioni frenanti per auto e moto ad alte prestazioni, sia stradali sia da competizione, e per veicoli commerciali, in oltre 60 anni, Brembo è cresciuta da piccola azienda familiare a realtà manageriale di respiro internazionale. Oggi è presente in 18 Paesi e prosegue la sua strategia local for local, producendo nei luoghi dove operano i suoi clienti. Brembo, infatti, è presente nei principali distretti automotive globali, tra Nord America, Asia ed Europa. Un esempio recente di questa strategia è l’investimento in Thailandia, dove ha aperto un nuovo sito produttivo per rispondere alle esigenze dei clienti nella regione e per cogliere nuove opportunità di business nel Sud-Est asiatico.

Anche in termini di fatturato, Brembo è cresciuta raddoppiando i propri ricavi negli ultimi dieci anni: da 1,8 miliardi di euro nel 2014 a 3,8 nel 2024, mantenendo un buon equilibrio tra le tre principali macroregioni, Nord America, Europa e Cina. Oltre alla crescita organica, l’azienda si è espansa con operazioni di M&A strategiche. L’ultimo tassello ad arricchire il portfolio del gruppo è stato Öhlins, il leader delle sospensioni, cha ha rappresentato l’acquisizione più grande nella storia di Brembo.

Al centro del modello di business di Brembo c’è l’innovazione che ha consentito lo sviluppo di concept di prodotti breakthrough nell’industria dei sistemi frenanti (vedi il box su Sensify). Oggi, l’azienda conta otto centri di ricerca e sviluppo nel mondo, oltre ai Brembo Inspiration Lab in Silicon Valley e a Shangai: centri d’eccellenza dedicati alle ultime frontiere dell’innovazione tecnologica, come intelligenza artificiale e applicazioni software. Per la ricerca e sviluppo Brembo investe il 6% del fatturato e impiega il 10% delle sue persone nel mondo, con l’obiettivo di cogliere tutte le opportunità di crescita continuando a innovare a fianco dei suoi clienti.

Brembo è una società quotata alla Borsa di Milano dal 1995. Il consiglio di amministrazione è presieduto da Matteo Tiraboschi, presidente esecutivo del Gruppo Brembo, con Daniele Schillaci nel ruolo di amministratore delegato. Cristina Bombassei è consigliere e chief legacy officer, mentre il fondatore Alberto Bombassei ricopre la carica di presidente emerito.

Sostenibilità per l’innovazione

Brembo ha da tempo avviato un percorso strutturato di sostenibilità con attività e risultati in ogni ambito ESG – ambientale, sociale e di governance. Il Gruppo ha aderito all’Agenda 2030 dell’ONU e avviato progetti che supportano i 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile. Attraverso una leadership dedicata e una gestione responsabile dei progetti di sostenibilità, l’azienda assicura il rispetto dei principali standard internazionali e comunica dal 1999 il suo agire concreto verso l’ambiente e le comunità nelle aree del mondo in cui opera. L’azienda ha introdotto soluzioni nei propri processi produttivi e nello sviluppo dei prodotti che riducono l’utilizzo di risorse naturali e sono più attente all’ambiente.

A conferma dell’efficacia delle sue iniziative, Brembo è stata riconosciuta da CDP tra le aziende leader per la sua azione nei confronti del cambiamento climatico e della gestione delle risorse idriche. L’azienda investe nella formazione continua e promuove un ambiente sempre più inclusivo. Sostenibilità per Brembo significa anche attenzione alle comunità in cui è presente: negli anni ha avviato numerosi progetti a carattere sociale per la tutela dell’infanzia, dell’istruzione, dell’arte e della cultura, dello sport e della ricerca scientifica.

Carlo Alberto Pratesi, Università Roma Tre e presidente EIIS.

[1] C.K Prahalad, Gary Hamel, “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, Maggio Giugno, 1990.

[2] Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003