Exponential Banks: sostenere il vantaggio competitivo quando domina l’incertezza

Il XXI secolo ha imposto nuove sfide alle imprese e, più in generale, all’intero ecosistema economico. Fra queste, la capacità di operare in un contesto governato da incertezza e volatilità sempre maggiori. Forse intuendo quello che sarebbe presto accaduto, nel gennaio 2020 Kristalina Georgieva, Direttrice Operativa del Fondo Monetario Internazionale ha affermato: “Se dovessi identificare il fil rouge di questo nuovo decennio, sarebbe senza dubbi la crescente incertezza”.

Il tasso di incertezza globale ha infatti raggiunto livelli record, triplicando il proprio valore rispetto alla media degli ultimi sessant’anni[1]. Le disruption socio-economiche sono sempre più frequenti, e sono ormai diventate una costante nella pianificazione strategica del breve periodo: la capacità di assorbire gli shock esterni, inflazione e instabilità geopolitica in primis, è la sfida più importante per più del 60% dei CEO[2]. Questi trend si traducono in una crescente dinamicità dell’ecosistema imprenditoriale, in cui la permanenza media delle imprese continua a diminuire. Nel 1965 la durata media delle società quotate nello S&P500 era di 33 anni, oggi la media è 18 anni e nel 2026 si stima che arriverà a 14 anni[3].

In questo scenario di forte instabilità, le imprese sono consapevoli di quanto sia urgente reinventarsi per il “New Normal”. Le regole del gioco sono cambiate, e per creare un vantaggio competitivo sostenibile diventa essenziale maturare la capacità di adattarsi al cambiamento, bilanciando strategicamente l’esigenza di proteggere le operations, stimolare il core business e investire nella crescita del lungo periodo[4]. 

Ability to Win e Capacity for Change per assicurare performance finanziarie superiori anche in tempi di crisi

Secondo Monitor Deloitte US, la risposta a questa esigenza è diventare una Exponential Enterprise[5]. Un nuovo paradigma di impresa, adattabile e resiliente by design, che orienta il proprio business attorno a due direttive chiave: Ability to Win e Capacity for Change. La prima dimensione - posizionamento strategico – fa riferimento agli specifici key success factor che consentono all’impresa di distinguersi nel proprio mercato di riferimento. La seconda - attivazione strategica – include i fattori abilitanti che le permettono di adattarsi al cambiamento.

Ciascuna direttrice genera di per sé valore per l’impresa, ma nessuna delle due, se presa singolarmente, è sufficiente per generare vantaggio competitivo duraturo. Solo le imprese che le alimentano entrambe, rafforzando l’Ability to Win attraverso la Capacity for Change, riescono a diventare Exponential e a distinguersi sul mercato in termini di competitività e performance finanziarie, ottenendo premi di valutazione in media del 176% maggiori e del 30% meno volatili dei competitor. Le Exponential dimostrano inoltre estrema resilienza, riuscendo nel 94% dei casi a sostenere i vantaggi in termini di Ability e Win and Capacity for Change anche in tempi di crisi.

È quanto rilevato dell’indagine di Monitor Deloitte US su un campione di 500 large corporate statunitensi appartenenti a diversi settori e finalizzata a valutare le prestazioni di ciascuna impresa in termini di Ability to Win e Capacity for Change, elaborando parametri quali-quantitativi in un arco temporale di cinque anni (2015 -2020).

Il settore bancario si trova nel momentum decisivo per avviare la trasformazione verso l’Exponential. A che punto sono le banche europee?

La ricerca condotta da Monitor Deloitte US ha fatto sorgere due domande: cosa significa essere Exponential nel settore bancario? Come si posizionano le banche europee in termini di maturità verso il modello Exponential?

Il settore bancario, forse più di altri, si trova ora nel momentum decisivo per scalare la trasformazione verso l’Exponential. La pandemia ha messo alla prova la resilienza delle banche e la capacità di essere adattivi è diventata la sfida più imminente che i Player si troveranno ad affrontare nei prossimi anni.

Il momentum per agire è adesso. Le banche non possono perdere l’occasione di avviare questa trasformazione. Il rischio da non sottovalutare è quello di ritrovarsi incapaci di competere efficacemente nel mercato.

In questo contesto si inserisce l’analisi focalizzata sul settore bancario, recentemente condotta da Deloitte Consulting Italia.

Lo studio, che include 13 istituti top-tier europei, si è posto due obiettivi fondamentali:

-  Presentare una fotografia del mercato bancario europeo in termini di maturità verso il modello Exponential, valutando il posizionamento dei Player sulle dimensioni di «Ability to Win» e «Capacity for Change»;

-  Identificare le key golden rule dei Player Exponential, attraverso la testimonianza di chi per primo ha guidato la trasformazione.

Le banche europee sono particolarmente performanti in termini di Ability to Win, ma solo due possono considerarsi Exponential

Per calcolare l’indice Exponential delle banche nel campione, Deloitte ha valutato, sulla base di parametri quantitativi e qualitativi, ciascun driver sottostante l’Ability to Win e la Capacity for Change.

Dalla ricerca è emerso che:

-  Due banche su tredici rientrano nel cluster Exponential – meno del 16% del campione;

-  Le banche europee tendono a performare meglio in termini di Ability to Win – quasi la metà del campione ha ottenuto un punteggio al di sopra della media – pari a 52,6 punti su 100;

-  Meno di un terzo del campione si posiziona oltre i 50 punti su 100 in termini di Capacity for Change, rientrando nel cluster delle banche Established e Competitive.

Ability to Win e Capacity for Change nel settore bancario

ABILITY TO WIN | Posizionamento Strategico

-  Ambizione di lungo periodo | visione strategica chiara che consenta alla banca di consolidare la propria footprint cogliendo al contempo nuove opportunità di mercato (eg. Digital Platform, Open Banking, etc…)

-  Purpose  risonante | valori e mission solidi (eg. banca per l’economia reale) fortemente riconosciuti dagli stakeholder sia interni sia esterni

-  Stakeholder | impegno nel generare valore condiviso per tutti gli stakeholder (eg. azionisti, dipendenti, partner, comunità…)

-  Innovazione | modelli di business fortemente focalizzati sull’innovazione di servizi, prodotti e modelli operativi, che sfruttino la tecnologia come core pillar per rilevare e indirizzare i nuovi needs

CAPACITY FOR CHANGE | Attivazione strategica

-  Agilità strategica | modelli organizzativi flat e processi lean, che abilitino la velocità decisionale assicurando al contempo la resilienza delle operations e l’aderenza ai requisiti regolamentari

-  Scalabilità operativa | architetture next-gen e zero-legacy e modelli infrastrutturali che abilitino l’integrazione con terze parti (eg. infra API based) e l’ottimizzazione dei costi

-  Flessibilità organizzativa | modelli operativi flessibili, basati su principi di open collaboration fra risorse interne (eg. team cross funzionali) e all’interno dei più ampi ecosistemi di partner e fintech

-  Performance stabili | banche resilienti in grado di raggiungere gli obiettivi di performance anche in circostanze avverse / non attese (eg. RoTE stabile / in miglioramento)

Exponential

Questi player hanno avviato il proprio percorso di trasformazione prima della pandemia, e oggi possono considerarsi pionieri Europei del modello Exponential. 

Con un RoTE di 3 p.p. maggiore rispetto alla media di settore e un cost/income in media di 20p.p. inferiore, operano sul mercato con modelli di business e operativi significativamente più redditizi ed efficienti.

In termini di Ability to Win, i player Exponential si distinguono per la capacità di operare con un approccio fortemente imprenditoriale, gestendo agilmente l’innovazione e cogliendo nuove opportunità di mercato, pur mantenendo una visione strategica chiara e stabile nel tempo. Dal punto di vista della Capacity for Change, sono stati assoluti precursori nella sperimentazione di modelli organizzativi e operativi innovativi. Hanno elevato il cambiamento e la trasformazione a pilastri profondamente radicati nel proprio DNA.

Sebbene i programmi e le iniziative promossi dalle diverse banche Exponential differiscano, in quanto declinati sulla base delle specificità dei singoli istituti, gli obiettivi strategici perseguiti sono i medesimi: semplificazione organizzativa, rapidità decisionale, sviluppo e allocazione dinamica dei talenti, open collaboration e adozione su large scala delle tecnologie “next gen”, giusto per citarne alcune.

46% Cost income

10% RoTE

Established

Sebbene i programmi e le iniziative promossi dalle diverse banche Exponential differiscano, in quanto declinati sulla base delle specificità dei singoli istituti, gli obiettivi strategici perseguiti sono i medesimi: semplificazione organizzativa, rapidità decisionale, sviluppo e allocazione dinamica dei talenti, open collaboration e adozione su large scala delle tecnologie “next gen”, giusto per citarne alcune.

65% Cost income

9% RoTE

Enduring

Queste banche hanno focalizzato i propri sforzi quasi esclusivamente sulla Capacity for Change, a discapito dell’Ability to Win. Un approccio che si è rivelato essere non ottimale per riuscire a costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. Nello sforzo di raggiungere la flessibilità “at all costs”, le banche Enduring hanno faticato a gestire tempestivamente gli effetti collaterali del cambiamento.

56% Cost income

8% RoTE

Competing

Istituti da poco usciti da periodi di ristrutturazione strategica e organizzativa, spesso contraddistinti da performance particolarmente volatili. Ciononostante, questi player hanno recentemente presentato piani strategici ambiziosi che mirano ad avviare la trasformazione e ad innovare modelli operativi e organizzativi ancora tradizionali, spesso caratterizzati da strutture massicce, a silos, e poco efficienti.

73% Cost income

4% RoTE

Le golden rules delle banche Exponential: la testimonianza dei banchieri che per primi hanno avviato la trasformazione

Il settore bancario europeo presenta una situazione peculiare rispetto ad altre geografie, come ad esempio quelle americane o asiatiche: l’arena competitiva vede ancora un forte presidio degli incumbents, e le minacce connesse a disruption esterne sono spesso non particolarmente significative. Qui i grandi gruppi bancari si considerano ancora “too big to fail”.

Ne consegue che i CdA e la classe dirigente di questi gruppi tendono a sentire con minore pressione l’esigenza di avviare una trasformazione radicale, e rimangono focalizzati principalmente su obiettivi di redditività e efficienza: aspetti che il mercato tradizionalmente riconosce come i più significativi indicatori di performance.

In questo contesto, i pionieri sono stati quelli che si sono dimostrati capaci di innescare proattivamente la trasformazione, considerandola una leva per anticipare tatticamente il cambiamento, piuttosto che per reagirvi ex post. Se dovessimo ricercare il fattore chiave che accomuna questi player, sicuramente lo troveremmo nella presenza di una classe dirigente “illuminata”, che ha percepito la necessità di cambiare molto prima dei competitor e ha agito tempestivamente gestendo programmi di trasformazione olistici.

Deloitte Consulting Italia ha raccolto la testimonianza di questi banchieri che per primi hanno avviato la trasformazione, con l’obiettivo di identificare le “key golden rule” delle Exponential Banks.

-  Avviare la trasformazione dalle core capabilities della banca, punto di partenza per ripensare radicalmente i modelli di business e operativi;

-  Coinvolgere CxOs con il giusto background, che abilitino la trasformazione in contesti bancari anche tradizionali agendo strategicamente sulle leve del cambiamento;

-  Configurare un’organizzazione “fit for change”, ripensando i processi in ottica di semplificazione - la chiave per impostare un modello operativo snello, reattivo e agile;

-  Puntare sulle nuove competenze digitali e tecnologiche, che devono diffondersi a tutti i livelli della banca contaminando anche le aree considerate più “tradizionali”;

-  Orchestrare una trasformazione data-based focalizzata sul cliente, in cui Capacity for Change e Ability to Win si rafforzino l’una con l’altra.

Sono queste le linee guida che hanno consentito alle banche Exponential di instaurare e diffondere in tutto il proprio ecosistema la cultura della sperimentazione, promuovendo un cambiamento di fondo nella forma mentis delle proprie persone.

In tempi dominati dall’incertezza, la Capacity for Change diventa leva propulsiva per accelerare la trasformazione verso l’Exponential

Ciò che l'analisi statunitense ha rilevato, e che la ricerca italiana ha confermato, è che in un'era dominata da incertezza e volatilità, la Capacity for Change non può che essere la chiave per costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. In molti concordano nel sostenere che, negli ultimi anni, investire per rafforzare l'efficienza e l'adattabilità delle organizzazioni ha un impatto di gran lunga maggiore sul valore percepito dell’impresa rispetto ad iniziative unicamente focalizzate sui ricavi.

 In un contesto socio-economico avverso come quello che stiamo vivendo, la capacità di navigare in acque incerte e di assorbire gli shock esterni assicura rendimenti significativamente più elevati.

Dal 2015 al 2020, le imprese che hanno migliorato la propria Capacity for Change hanno infatti ottenuto ritorni di circa 4 volte maggiori rispetto alle imprese con miglioramenti, della stessa magnitudine, in termini di Ability to Win.

Queste evidenze dimostrano come nel paradigma Exponential sia essenziale prioritizzare gli sforzi sulla Capacity for Change per potenziare l’Ability to Win.

Le banche che stanno avviando ora questo programma possono – anzi devono – sfruttare questo vantaggio. Se in passato le imprese erano costrette a seguire un approccio “esplorativo”, effettuando avanzamenti incrementali lungo entrambe le direzioni – Ability to Win e Capacity for Change – oggi i player hanno la possibilità di accelerare la trasformazione seguendo un percorso lineare e traendo spunto dalle iniziative implementate con successo dai first mover.

I pionieri hanno spianato la strada: ora si può accelerare la transizione seguendo le “golden rules” di chi per primo ha guidato la trasformazione.

CARLO MUROLO è DCM Monitor Deloitte Strategy Consulting Leader ALESSANDRA CERIANI è Senior Partner di Deloitte Consulting Business Operations e DCM FSI Consulting Leader. MANUEL PINCETTI è Senior Partner di Monitor Deloitte Strategy Consulting e Strategic Transformation & Organic Growth Leader. MARIANGELA ZINGAROPOLI è Partner di Deloitte Consulting Business Operations e Global Operations Transformation Leader.

[1] H. Ahir, N. Bloom and D. Furceri, “World Uncertainty Index”, 2022
[2] Deloitte, “Winter 2023 Fortune/Deloitte CEO Survey”, 2023
[3] Innosight, “2021 Corporate Longevity Forecast”, 2021
[4] Monitor Deloitte/Kellogg School, "2022 Chief Strategy Officer Survey”, 2022
[5] Monitor Deloitte, “The Exponential enterprise”, 2021