Il dilemma dei nuovi mercati

Gli ultimi due decenni hanno visto nascere un numero senza precedenti di mercati completamente nuovi.

Tecnologie come i servizi in cloud, la robotica di magazzino e gli smartphone hanno ridefinito interi settori, rendendo obsolete le vecchie categorie merceologiche. Un flusso costante di innovazioni emergenti – dai droni per uso commerciale ai camion a guida autonoma, e dalla realtà virtuale e aumentata ai succedanei della carne ricavati dalle piante – indica chiaramente che l’era della creazione di nuovi mercati è destinata a durare a lungo.

Da un punto di vista strategico, i nuovi mercati si possono paragonare a cunicoli spazio-temporali fantascientifici, dove non si applicano le regole convenzionali di misurazione del tempo e dello spazio. Nei nuovi mercati, le domande che definiscono tipicamente la strategia di un’azienda – dove competere e come vincere – non hanno risposte agevoli. Grandi aziende che investono milioni di dollari potrebbero essere prese in contropiede da audaci start-up; i vincitori di oggi potrebbero essere gli sconfitti di domani. Oggi PayPal, per esempio, è leader incontrastato nei pagamenti online, ma nei primi anni di quel mercato il competitor numero era un’azienda di nome Billpoint. 23-and-Me ha conquistato inizialmente la leadership nella genomica personale, ma resta ancora da vedere chi arriverà a dominare quel mercato.

Verrebbe istintivamente da pensare che i pionieri dei nuovi mercati vadano alla conquista di mercati totalmente inesplorati senza avere né punti di riferimento riconoscibili né strumenti di navigazione collaudati. Ma nella nostra ricerca sui percorsi di successo e di insuccesso nei nuovi mercati, abbiamo fatto una scoperta inattesa. In questi ultimi anni, abbiamo condotto più di 200 interviste a imprenditori e innovatori aziendali, in settori che vanno dalla genomica personale alla realtà aumentata, e dai droni alla finanza tecnologica (fin-tech). Abbiamo scoperto così che i pionieri di maggior successo applicano lo stesso “pacchetto” di regole implicite e condividono tutta una serie di comportamenti. Queste regole e questi modelli sfidano spesso i precetti convenzionali della strategia e dello sviluppo commerciale. Tuttavia, ai nostri occhi, essi formano un nuovo paradigma strategico, uno schema di riferimento che può aiutare altri innovatori a identificare un iter da seguire nei nuovi mercati e a evitare le insidie che presentano.

Un’alternativa alla strategia convenzionale

Nel pensiero manageriale tradizionale, l’essenza della strategia è svolgere determinate attività diversamente da come le svolgono i concorrenti. Una strategia vincente mette l’azienda in condizione di creare un certo tipo di valore meglio di chiunque altro: di servire un certo segmento di clienti più efficacemente o di fornire maggiori benefici a un costo più basso, quale che possa essere la fonte o il vantaggio atteso. Il compito degli strateghi è identificare dei concorrenti – attuali e potenziali – e poi sconfiggerli. I venture capitalist rafforzano questa mentalità chiedendo ai fondatori delle start-up di elencare i loro competitor e di spiegare come intendono distinguersi da tutti gli altri.

In un nuovo mercato, tuttavia, questo approccio ha poco senso. Quando si sta formando un mercato (o una categoria merceologica), è praticamente impossibile che un’azienda sappia già quali saranno i punti di differenziazione più importanti per i clienti. Inoltre, la concorrenza è composta quasi sempre da piccole start-up che viaggiano ugualmente al buio. I paradigmi strategici tradizionali non funzionano proprio. Un’analisi delle famose cinque forze identificate da Michael Porter che influenzano l’ambiente competitivo – i rivali esistenti, il potere negoziale dei fornitori e il potere negoziale dei clienti, le offerte alternative e i nuovi entranti – è molto meno produttiva quando quelle forze sono in continua evoluzione e potrebbero emergere o scomparire improvvisamente. (Porter è il primo a riconoscerlo: in un settore nuovo, ha scritto, “i manager si trovano di fronte a un elevato livello di incertezza sui bisogni dei clienti, sui prodotti e sui servizi che si dimostreranno i più desiderati e sulla miglior configurazione delle attività e delle tecnologie che occorrono per fornirli”).

Le aziende tradizionali hanno per definizione modelli di business consolidati. Sanno creare valore in un determinato ambito competitivo e il quesito strategico principale è come farlo in modo da lasciarsi alle spalle la concorrenza. Per contro, le aziende che si trovano a operare in un nuovo mercato non sanno quale modello di business potrà funzionare veramente; in massima parte non sono neppure in grado di rispondere ai classici interrogativi di base “Chi è il cliente?”, “Cosa apprezza il cliente?” e “Come possiamo fornire quel valore a un costo appropriato?”. Potrebbero avere delle ipotesi, ma non possono sapere se si riveleranno corrette.

Pensate ai primi tempi del ride-sharing. All’inizio del 2012, Uber metteva a disposizione auto nere con conducente autorizzato e applicava prezzi elevati. Zimride era un servizio di car pooling per università e aziende. Un’azienda di nome Sidecar voleva offrire un servizio di passaggi a pagamento multi-fermata, tramite vetture normali guidate da comuni automobilisti. Nessuno dei due nuovi modelli di business alternativi è sopravvissuto intatto.

L’incertezza dei nuovi mercati richiede uno schema di riferimento diverso per il pensiero strategico. Noi lo chiamiamo gioco parallelo. La sua fonte di ispirazione è un contesto improbabile: la prima infanzia. Come sanno da molto tempo gli psicologi infantili, i bambini di tre e quattro anni si comportano quasi sempre in un certo modo nel contesto sociale: giocano uno accanto all’altro, ma non insieme. Tengono d’occhio quello che stanno facendo i loro compagni (e a volte li copiano), ma poi tornano alle loro attività, per esempio costruire una struttura coi mattoncini o creare un costume con vecchi indumenti. Di tanto in tanto, portano via il giocattolo a un compagno. I più precoci si fermano ogni tanto per valutare la propria “opera” e poi continuano più o meno sulla stessa falsariga. Pur essendo consapevoli dei lavori che stanno facendo gli altri bambini, si concentrano sulle proprie attività e sul tentativo di capire cosa “funziona” man mano che procedono in direzione del proprio obiettivo, quale che sia.

Nella nostra ricerca abbiamo chiesto a un campione di executive che operano in nuovi mercati di descrivere gli step strategici che hanno messo in atto man mano che si evolvevano le rispettive aziende e i rispettivi settori. Abbiamo identificato degli andamenti in quelle descrizioni e poi li abbiamo confrontati con i progressi delle aziende. Abbiamo scoperto così che il comportamento dei pionieri che entrano con successo in nuovi mercati assomiglia molto a quello dei bambini in età prescolare. Esplorano i loro mercati e i loro clienti – e capiscono cosa funziona – proprio come fanno i piccoli.

Perché il gioco parallelo distingue le aziende di successo

Il gioco parallelo è un comportamento naturale quando non si sa molto. Tre tipi di gioco parallelo in particolare distinguono le aziende che eccellono in nuovi mercati dai loro concorrenti di minor successo. Ecco le regole empiriche che ne abbiamo desunto.

1.Dimenticatevi della differenziazione e prendete in prestito delle idee. I bambini piccoli imparano individualmente, ma siccome si osservano reciprocamente, qualunque gruppo infantile mette in atto un esperimento collettivo che permette a ciascuno dei suoi componenti di imparare più di quanto non potrebbe fare da solo. In effetti, i bimbi in età prescolare si imitano spesso a vicenda, ma non si mettono quasi mai a competere tra di loro. Prendere a prestito le idee altrui è una prassi che si riscontra tipicamente tra gli innovatori che operano in nuovi mercati. Il nuovo business del ride-sharing offre un esempio significativo anche da questo punto di vista. Sidecar ha deciso di ridurre la complessità insita nel suo modello multi-passeggeri e multi-fermata, e si è concentrata invece sui passaggi individuali con una sola fermata. I guidatori non sarebbero stati dei professionisti, avrebbero usato le loro auto e il sistema avrebbe incluso caratteristiche strutturali come il pagamento elettronico, i navigatori GPS e un sistema di tariffazione per gli autisti occasionali. Quasi da un giorno all’altro, queste caratteristiche finalizzate alla creazione di valore sono diventate essenziali per tutti. Il servizio di Zimride ricalcava da vicino quello di Sidecar, e alla fine l’azienda ha cambiato nome, ribattezzandosi Lyft. Uber non è stata a guardare e ha creato di lì a poco UberX per distinguere il nuovo servizio peer-to-peer dal suo core business tradizionale, il noleggio di auto nere con conducente.

Copiare in modo intelligente idee altrui può fare la differenza tra un vincitore e “uno dei tanti” emulatori. Nel 1999, i fondatori di Google Larry Page e Sergey Brin sapevano di aver creato un motore di ricerca superiore a tutti gli altri disponibili all’epoca. Ma non sapevano ancora come trarne dei profitti. Visualizzare annunci pubblicitari era fuori discussione: Page e Brin li consideravano antiestetici, e ci mettevano troppo tempo a caricarsi. Ma l’azienda perdeva soldi in quantità. I due fondatori si sono guardati attorno e hanno deciso di prendere in prestito un’idea da GoTo.com, un motore di ricerca concorrente che generava un grosso fatturato consentendo agli investitori pubblicitari di pagare la messa in evidenza dei risultati di ricerca che citavano i loro prodotti e i loro servizi, ma addebitandone il costo solo quando gli utilizzatori ci cliccavano sopra. Il nuovo prodotto di Google, AdWords, lanciato nel 2000, preservava l’integrità della ricerca, ma permetteva agli investitori di acquistare piccoli spazi pubblicitari di testo che sarebbero apparsi al di sopra dei risultati. Come GoTo, Google faceva pagare i click e non le visualizzazioni.

La pratica di prendere in prestito idee altrui è in pieno contrasto con l’imperativo strategico convenzionale della differenziazione, che secondo gli strateghi tradizionali sarebbe essenziale per evitare la spirale negativa della competizione basata unicamente sul costo. Ma il tentativo di differenziarsi fin da subito in un nuovo mercato può portare l’azienda in un vicolo cieco. Noi diciamo che un approccio più efficace è trattare le altre aziende del settore come compagni di gioco anziché come concorrenti. Quando abbiamo intervistato degli executive che operano in una categoria nascente del fintech, abbiamo scoperto un’azienda così focalizzata sull’obiettivo di distinguersi da spendere milioni di dollari in un’interfaccia elegante per l’utente e in algoritmi esclusivi per la raccolta diretta dei dati da società di intermediazione, rischiando così di andare in fallimento. Nel frattempo, un concorrente di successo perseguiva un approccio diverso: riproduceva l’interfaccia di un altro utilizzatore (anziché investire risorse per sviluppare la sua) e si avvaleva di un fornitore di analitiche finanziare che avevano già ingaggiato altre aziende del settore per accedere a dati di intermediazione condivisi. La copiatura dell’idea ha consentito all’azienda di sviluppare rapidamente e a basso costo un prototipo operativo del suo prodotto.

Certo, è difficile che la copiatura possa dare vita a un modello di business ottimale, che è pur sempre il compito primario di una nuova impresa. Non permette di identificare il prodotto che tutti i clienti preferiranno alla soluzione in essere o il meccanismo migliore per metterlo a disposizione profittevolmente. Ma riduce quasi sempre la quantità di denaro e di tempo che occorre per progettare un’offerta temporaneamente adeguata, in quanto rende gli altri operatori del settore preziose fonti di idee e di risorse a cui un’azienda può attingere. A quel punto le imprese possono spendere di più su altri aspetti del modello di business e su altre ipotesi di sperimentazione. L’imitazione di idee altrui aiuta gli imprenditori anche a resistere alla tentazione di ricercare immediatamente una soluzione ottimale, un obiettivo irrealistico e non necessario in un mercato nuovo di zecca. In questa fase precoce, assemblare in fretta e furia un prototipo per facilitare l’apprendimento diretto è quasi sempre più utile che perseguire una soluzione perfetta.

Naturalmente, gli imprenditori potrebbero sempre prendere in prestito idee sballate. Ma poiché si concentrano su come fornire profittevolmente valore ai clienti, è probabile che siano in grado di giudicare esattamente la bontà di un’idea.

Ciò non significa che gli imprenditori dei nuovi mercati non si differenzino o non debbano differenziarsi. Ma riteniamo che, almeno all’inizio, il loro focus competitivo dovrebbe appuntarsi sempre su un prodotto o un servizio sostitutivo in essere – quello che usa già il cliente – anziché sui concorrenti che operano nello stesso mercato. Le aziende di ride-sharing sono arrivate a considerarsi competitor prima dei taxi e poi delle auto private. L’obiettivo di Google era soppiantare la pubblicità tradizionale. Le aziende “fin-tecnologiche” di successo che abbiamo studiato vedevano i loro veri concorrenti nelle società consolidate di investimenti e wealth management. Nei messaggi che inviavano ai potenziali clienti e ai potenziali investitori, si autodefinivano tutte superiori alle fonti tradizionali di consulenza finanziaria ai privati. Ignoravano praticamente i loro concorrenti diretti (perché preferivano «guardare il percorso e non i giocatori», come ha detto memorabilmente il fondatore di una di esse).

La focalizzazione sui prodotti/servizi sostitutivi consolidati aiuta gli imprenditori a creare una proposizione di valore realistica. In questa fase è probabile che i concorrenti abbiano ancora pochi utilizzatori, ma i sostituti consolidati forniscono già valore ai clienti. Come ha osservato il fondatore di una fin-tech company, il fatto di vedere i veri rivali nei sostituti consolidati ha impedito al suo team di «preoccuparsi delle cose sbagliate». Sì, questa focalizzazione può essere difficile da attuare nella pratica, perché molti venture capitalist impongono dei benchmark per il confronto competitivo con altre start-up, ma investitori e fondatori illuminati trovano altri modi per misurare i progressi. «Nella fase iniziale, noi cerchiamo aziende non convenzionali, non aziende che fanno meglio dei competitor», dice Ann Miura-Ko, partner di Floodgate, una società di VC specializzata nella fornitura di capitale iniziale che ha finanziato Twitter, Lyft e Cruise Automation. «L’obiettivo non è integrarsi nel panorama competitivo o nella categoria di qualcun altro».

2. Sperimentate incessantemente, ma poi impegnatevi a fondo. Quando giocano, i bambini esplorano un’ampia varietà di progetti, ma poi si mettono seriamente al lavoro su quello che li attrae maggiormente. L’idea dell’innovazione per mezzo della sperimentazione è ormai largamente accettata, anche se molte aziende continuano a commettere l’errore di lanciare nuovi prodotti e nuovi servizi senza un’adeguata sperimentazione. Ma noi abbiamo scoperto che in un nuovo mercato, le start-up più performanti non si limitano a sperimentare e a imparare. Usano quell’apprendimento per poi scegliere un modello specifico con cui creare e acquisire valore (ossia per monetizzare la propria attività) e investono le scarse risorse di cui dispongono solo su di esso.

Ciò va contro la logica strategica tradizionale, in base alla quale il costo e la perdita di flessibilità che si associano per definizione alla focalizzazione esclusiva non si possono giustificare nei mercati incerti. Ma la nostra ricerca ha rivelato che è fondamentale per il successo, a condizione che prima le imprese mettano alla prova modelli di business alternativi. Le aziende di minor successo si impegnano a fondo senza sperimentare (rinunciando spesso a opportunità più redditizie) o sperimentano contestualmente vari modelli, coprendosi le spalle ma senza mai fare una scelta definitiva.

Quando l’app Burbn – che permetteva agli utilizzatori vicini tra loro di entrare in connessione – fare piani e postare foto dei loro incontri – si è dimostrata troppo complicata, dissuadendo così le persone dall’attivare gran parte delle sue caratteristiche, il fondatore Kevin Systrom ha iniziato a effettuare dei test per scoprire un formato in grado di evidenziare quello che volevano veramente gli utilizzatori. L’esercizio ha prodotto un modello di business incentrato sulla condivisione delle foto. Poi Systrom ha trovato la maniera di postare una buona foto con soli tre click e ha eliminato tutto il resto. Dopodiché ha ribattezzato la sua creatura Instagram. Tempo dopo, Systrom ha preso sfacciatamente in prestito la caratteristica “stories” da Snapshot e l’ha incorporata in Instagram. («Il merito è tutto loro», ha confessato a un giornalista).

Evernote offre un esempio suggestivo di segno contrario. Ha esordito come elegante app per prendere appunti, ma ha tentato di evolversi in un brand incentrato sugli stili di vita dopo il notevole interesse manifestato dagli investitori. L’azienda ha acquistato un’app di dialogo e un’app di ricette, un’app di contact management e un’app di flash card, suddividendosi in due modelli di business molto diversi: app gratuite con upgrading a pagamento e vendite online di prodotti. Pur continuando a sopravvivere, Evernote non è mai riuscita a soddisfare le aspettative degli investitori. È partita con un concetto ben preciso e utile, ma l’incapacità di focalizzarsi su un modello di business unitario per la creazione e l’acquisizione di valore l’ha fatta deragliare.

Per le imprese che operano in nuovi mercati, la scelta del modello di business è un passaggio decisivo. Considerate le esperienze di PayPal e dei suoi ex concorrenti nel business nascente dei pagamenti digitali. Sia eMoneyMail sia Billpoint hanno allacciato stretti rapporti con banche tradizionali allo scopo di prevenire le frodi. E hanno limitato ambedue i propri mercati: dopo meno di un anno di operatività, eMoneyMail ha reso disponibile il suo servizio unicamente ai clienti di BankOne. Analogamente, eBay scoraggiava l’utilizzo di Billpoint al di fuori del proprio sito di aste online. I dirigenti di entrambe le aziende vedevano nello stretto rapporto con le banche e in una base di clientela limitata gli unici mezzi per ottenere la fiducia dei clienti e mantenere la spesa di copertura delle frodi entro limiti gestibili. Nel frattempo, PayPal ha preso una strada diversa. Ha optato per un modello aperto e indipendente basato sul web e disponibile a tutti e ha appreso dalla sperimentazione che per gli utilizzatori la facilità d’impiego era più molto importante di rigidi controlli anti-frode. Perciò, come riferiva Wired, è arrivata a vedere nella frode “qualcosa di simile a un investimento in R&S”. PayPal “ha rimborsato ai clienti le perdite subite, ha capito come operavano i truffatori e ha messo a punto ingegnose contromisure” come gli ormai ben noti codici “type this” presentati in un file GIF. L’impegno a investire in un modello di business alternativo ha incoraggiato PayPal a innovare con modalità che i suoi concorrenti, avviati su un’altra strada, non avevano mai nemmeno preso in considerazione.

3. Fermatevi, osservate e aspettate. Nel gioco parallelo dei bambini in età prescolare si fanno spesso cose come i castelli di sabbia e i vestiti per le bambole. Come abbiamo ricordato in precedenza, alcuni bambini si fermano di tanto in tanto a riflettere sui loro progetti prima di andare avanti. Noi abbiamo osservato un comportamento analogo da parte di innovatori che operano con grande successo in nuovi mercati: dopo la scelta di un approccio alla creazione e all’acquisizione di valore, si fermavano e si guardavano attorno prima di definire le specifiche del modello di business.

Questa potrebbe essere la sfida più eretica alle teorie convenzionali della strategia, le quali assumono quasi tutte che impegnarsi e “andare avanti a tutta birra” siano la stessa cosa. Nelle classiche lean start-up, imprenditori e innovatori aziendali tentano di identificare i potenziali clienti, scoprono ciò che apprezzano e ottimizzano aggressivamente le proprie operations per fornirlo in maniera profittevole. Se qualcosa va per il verso storto, stando alla teoria, la start-up può adottare in tempi brevi un altro modello di business (in applicazione del precetto “fallire rapidamente”).

Noi abbiamo scoperto che è preferibile lasciare un modello di business volutamente indeterminato. Le aziende di maggior successo specificano inizialmente gli elementi-base del loro modello di business (per esempio, un prodotto che alcuni clienti troveranno superiore alle soluzioni preesistenti e le risorse che occorrono per fornirlo), ma lasciano indefiniti altri elementi. In altre parole, si impegnano a portare avanti un solo approccio standardizzato alla creazione e all’acquisizione di valore, ma ne rimandano l’ottimizzazione.

Gli esordi di Dropbox illustrano bene i benefici di una vigile attesa. La start-up ha creato un enorme valore offrendo ai clienti un accesso istantaneo ai propri file da qualunque computer tramite un’interfaccia intuitiva di trascinamento e inserimento; si è impegnata a costruire un prodotto facile da usare e ha adottato un modello freemium per acquisire una parte di quel valore. Significativamente, tuttavia, ha evitato di tagliare le sue offerte su misura per i clienti (anche se all’epoca erano massicci utilizzatori di Dropbox) o di costruire le operations intorno alla forma di utilizzo originaria e più saliente (il back-up dei file). Con il suo modello solido ma indeterminato, Dropbox ha potuto soddisfare altre esigenze di utilizzo – condivisione di file e collaborazione – e acquisire nuovi clienti redditizi: le imprese. Nel 2018, quando ha presentato domanda di quotazione in Borsa, un 30% dei suoi undici milioni di utilizzatori a pagamento lavoravano in team virtuali con Dropbox Business.

Ogni nuovo mercato tende a presentare delle sorprese: clienti imprevisti e utilizzi che nessun test avrebbe mai potuto rivelare. Un modello di business incompleto, solo parzialmente elaborato, rende più probabile che gli innovatori ottengano informazioni che non avrebbero potuto mettere facilmente in conto. Come ha detto l’azionista di una fintech company, «Meno vincoli imponiamo, meglio è, perché c’è più spazio per i comportamenti emergenti, più spazio per la scoperta». Un modello di business volutamente indeterminato consente inoltre all’attività degli imprenditori di evolversi di pari passo con un mercato in cambiamento. Nei mercati nascenti, le preferenze degli utilizzatori cambiano frequentemente, perché le persone reagiscono alle innovazioni con modalità inattese. Per esempio, il pioniere delle macchine ecografiche portatili SonoSite ha creato un sito web (SonoSite Moments) su cui i fornitori di assistenza sanitaria potevano mettere in comune le modalità con cui usavano il suo stetoscopio ultrasonico. Ciò ha consentito a SonoSite di scoprire utilizzi e clienti inattesi, come infermiere che trovavano le vene dei pazienti prima di inserire l’ago e medici missionari che diagnosticavano problemi cardiaci nei bambini. Queste scoperte hanno dato a SonoSite la possibilità di adattare di conseguenza il proprio modello di business.

Il cimitero dei nuovi mercati è pieno di aziende che sono rimaste intrappolate nel modello di business originario. Prendete il caso di Shyp, che si era data l’obiettivo di prelevare e spedire i pacchi dei consumatori a soli cinque dollari (oltre alle spese postali). L’azienda è cresciuta rapidamente per un po’, raggiungendo una valutazione di 250 milioni di dollari; poi la crescita è rallentata e sono arrivate le perdite. Invece di fermarsi a studiare altre possibili fonti di valore – come le spedizioni di pacchi per le imprese – è andata avanti a testa bassa sulla strada intrapresa inizialmente. E all’inizio del 2018 ha cessato definitivamente le attività. Le aziende che si prendono una pausa di riflessione prima di affinare il proprio modello, per contro, imparano attraverso l’attesa e l’osservazione, il che tende più di altri tipi di apprendimento a produrre indicazioni inattese. Poiché fare una pausa costa poco, è anche relativamente poco rischioso. Gli imprenditori possono rimettersi prontamente ad affinare il modello di business quando il team non ha più niente da imparare o quando i concorrenti stanno aumentando rapidamente il loro vantaggio competitivo.

Considerate l’esperienza di Rent the Runway, un’azienda che opera nel nuovo mercato dell’affitto di abiti di lusso. Le fondatrici Jenn Hyman e Jenny Fleiss immaginavano in origine un “armadio virtuale” da cui le donne potevano prendere in affitto abiti di lusso per occasioni importanti come i matrimoni. Hanno messo alla prova l’idea invitando 140 donne a due eventi reclamizzati con dei pop-up. Quei test le hanno aiutate a tracciare il profilo delle potenziali clienti e hanno fornito loro preziose indicazioni su aspetti di contorno, come, per esempio, se le donne affittavano gli abiti da sole o insieme.

Anche se il business iniziale ha avuto un discreto successo, l’azienda voleva ampliare la gamma delle proprie offerte. L’offerta in affitto di accessori e borsette ha avuto un’accoglienza tiepida. Allora le fondatrici hanno optato per restare in vigile attesa: hanno studiato attentamente le clienti e il modo in cui speravano di utilizzare RtR. In realtà passavano quasi tutte cinque giorni alla settimana in ufficio. Non volevano abiti per occasioni speciali; volevano capi eleganti da indossare al lavoro. Quando RtR ha puntato in quella direzione, la crescita era assicurata. Le aziende che operano nei mercati maturi usano da sempre i clienti e le indicazioni che forniscono per orientare l’innovazione; possono farlo anche quelle che si cimentano in nuovi mercati.

Vale certamente la pena di chiedersi perché nei nuovi mercati ha senso adottare un certo modello di business senza però applicarlo a pieno regime in tutti i suoi dettagli. Investire su due o più modelli di business è semplicemente troppo complicato e troppo costoso. Ma nel momento in cui si impegnano ad applicarne uno, gli imprenditori possono rallentare il ritmo a cui affinano gli elementi costitutivi del modello e raccogliere indicazioni casuali tramite l’apprendimento passivo.

I PRECETTI DELLA STRATEGIA da applicare nei nuovi mercati non implicano affatto che si debbano abbandonare le regole convenzionali della strategia

Dopo un po’ di anni – l’intervallo varia considerevolmente da un settore all’altro – alcune aziende diverranno leader dei nuovi mercati. Probabilmente acquisiranno i soliti benefici che gli strateghi hanno identificato molto tempo fa: effetti network, economie di scala, potere negoziale e così via. Rent the Runway opera attualmente in un mercato sempre più affollato, in cui start-up e catene consolidate dell’abbigliamento saggiano il business dei capi in affitto e potrebbero lasciarsi alle spalle l’approccio del gioco parallelo. A un certo punto le start-up crescono e i mercati che hanno avviato diventano settori veri e propri, per cui devono cominciare a osservare le leggi tradizionali della strategia e a concentrarsi sulla concorrenza. Alla fine, tutte le aziende che vogliono avere successo nel lungo termine dovranno avere una o più fonti di differenziazione.

Gli imprenditori che competono in nuovi mercati si possono paragonare ai bambini piccoli in quanto ci sono ancora tanti aspetti che non conoscono ancora. Operano in ambienti decisamente insoliti, ma affascinanti, in cui la scoperta e la sorpresa sono all’ordine del giorno. È perfettamente logico, dunque, che i più brillanti tra loro si comportino come bimbi in età prescolare, impegnandosi nel gioco parallelo e prendendo in prestito idee altrui, sperimentando e osservando ciò che accade.

Rory McDonald è Associate Professor of Business Administration presso l’unità Technology and Operations Management della Harvard Business School.

Kathleen Eisenhardt è Professor of Strategy della Stanford University ed è parte del corpo docente dello Stanford Technology Ventures Program. È coautrice di Simple Rules: How to Thrive in a Complex World (2016).