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Cinque domande strategiche che vi dovete porre.

di Carsten Lund Pedersen e Thomas Ritter

Insieme alla grave crisi sanitaria e umanitaria causata dalla pandemia di Coronavirus, i manager di tutto il mondo si trovano ad affrontare enormi sfide di business: il crollo della domanda dei clienti, significative modifiche normative, interruzioni della catena di fornitura, disoccupazione, recessione economica e maggiore incertezza. E come il lato sanitario e umanitario della crisi, anche il lato economico ha bisogno di ripensare a come riprendersi. Risposte improvvisate non funzioneranno: le organizzazioni devono gettare le basi per la loro ripresa ora.

Come è noto, il teorico del management Henry Mintzberg ha definito la strategia come 5 P: plan (piano), ploy (stratagemma), pattern (schema), position (posizione) e perspective (prospettiva). Abbiamo adattato il suo quadro di riferimento per proporre le nostre 5 P: posizione, piano, prospettiva, progetti e preparazione. Le seguenti domande possono guidarvi mentre lavorate per uscire dalla crisi.

1. Quale posizione potete raggiungere durante e dopo la pandemia?

Per prendere decisioni strategiche intelligenti, dovete comprendere la posizione della vostra organizzazione nel vostro contesto. Chi siete nel vostro mercato, che ruolo svolgete nel vostro ecosistema e chi sono i vostri principali concorrenti? Dovete anche capire dove siete diretti. Potete chiudere le vostre attività e riaprirle invariate dopo la pandemia? Potete riguadagnare il terreno perduto? Sarete vicini alla bancarotta, o potrete emergere come leader di mercato alimentato dagli sviluppi durante la chiusura?

Abbiamo sentito parlare di molte aziende che si chiedono quale sarà la loro redditività dopo la pandemia, tra queste quelle del settore dei viaggi, dell'ospitalità e degli eventi. Abbiamo anche sentito di aziende che stanno crescendo a ritmi accelerati perché le loro proposte di valore sono molto richieste; pensiamo alle attrezzature per ufficio a domicilio, agli strumenti di comunicazione e collaborazione abilitati per internet e ai servizi di consegna a domicilio. A causa di questi fattori, le aziende si differenziano per la loro capacità di resistenza. Dovreste prendere subito provvedimenti per mappare la vostra probabile posizione quando la pandemia si attenuerà.

2. Che piano vi occorre per rimbalzare?

Un piano è una linea d'azione che indica la strada verso la posizione che si spera di raggiungere. Deve spiegare cosa occorre fare oggi per raggiungere gli obiettivi di domani. Nel contesto attuale, la domanda è cosa dovete fare per superare la crisi e tornare a lavorare quando finisce.

La mancanza di un piano non fa che esacerbare il disorientamento in una situazione già confusa. Nel predisporre i passi che intendete intraprendere, pensate in modo ampio e profondo e adottate una visione a lungo termine.

3. Come cambieranno la vostra cultura e la vostra identità?

Per prospettiva si intende il modo in cui un'organizzazione vede il mondo e sé stessa. Con ogni probabilità, la vostra cultura e la vostra identità cambieranno in seguito alla pandemia. Una crisi può unire le persone e favorire uno spirito collettivo di resistenza, ma può anche allontanare le persone, portando gli individui a diffidare l'uno dell'altro e a prendersi prevalentemente cura di sé stessi. È fondamentale considerare come potrebbe evolvere la vostra prospettiva. Quanto era culturalmente preparata la vostra organizzazione ad affrontare la crisi? La situazione attuale unirà i vostri dipendenti o li separerà? Vedranno l'organizzazione in modo diverso quando sarà finita? Le vostre risposte vi prepareranno a ciò che potrete ottenere quando la pandemia finirà.

4. Di quali nuovi progetti avete bisogno per lanciare, gestire e coordinare?

Le vostre risposte alle domande di cui sopra dovrebbero indicarvi una serie di progetti per affrontare i vostri problemi legati al Coronavirus. La sfida consiste nel dare priorità e coordinare le iniziative che renderanno l'organizzazione a prova di futuro. Attenzione ad avviare troppi progetti se dipenderanno dalle stesse risorse critiche, che siano individui specifici, come i top manager, o dipartimenti specifici, come l'IT. Con troppe nuove iniziative, potreste ritrovarvi con una guerra per le risorse che ritarda o fa deragliare la vostra risposta strategica.

5. Quanto siete pronti a realizzare i vostri piani e progetti?

Infine, dovete valutare il grado di preparazione della vostra organizzazione. Siete pronti e attrezzati per realizzare i progetti che avete delineato, in particolare se gran parte della vostra organizzazione è passata al lavoro a distanza? Vediamo grandi differenze nella preparazione a livello individuale, di team, di organizzazione e nazionale. Le risorse a disposizione, insieme alla velocità e alla qualità dei processi decisionali, variano notevolmente, e le differenze determineranno chi raggiunge e chi non raggiunge il successo.

Abbiamo creato un foglio di lavoro attorno alle cinque domande strategiche. Può aiutarvi a tracciare le vostre mosse attuali e future. Siate consapevoli che i consumatori ricorderanno come avete reagito durante la crisi. Aumentare i prezzi in una fase di una carenza, ad esempio, potrebbe avere un effetto significativo sui rapporti con i vostri clienti in futuro.

Il Coronavirus ha avuto un impatto senza precedenti nel mondo - e il peggio deve ancora venire. Le aziende devono agire oggi se vogliono riprendersi in futuro. In questo modo si aiuterà il mondo intero a riprendersi  e, speriamo, a diventare più resilienti nel processo.

Carsten Lund Pedersen è assistente professore presso il Dipartimento di Marketing della Copenhagen Business School in Danimarca, dove svolge ricerche sulle strategie di digitalizzazione B2B, sull'autonomia dei dipendenti e sulle strategie di mercato in tempi di cambiamento.

Thomas Ritter è professore di strategia di mercato e sviluppo del business presso il Dipartimento di Strategia e Innovazione della Copenhagen Business School in Danimarca, dove svolge ricerche sull'innovazione dei modelli di business, sulle strategie di mercato e sulla gestione del mercato.

ABBIAMO BISOGNO DI IMMAGINAZIONE, ORA PIU' CHE MAI

È fondamentale per creare nuove opportunità e trovare nuovi modi per crescere.

di Martin Reeves e Jack Fuller

L'idea di "gestione delle crisi" non ha bisogno di spiegazioni in questo momento. Succede qualcosa di inaspettato e significativo, e il nostro primo istinto è quello di difenderci contro – e poi di capire e gestire – le perturbazioni allo status quo. La crisi è un nemico imprevedibile che occorre domare per ripristinare la normalità. Ma potremmo non essere in grado di tornare alla nostra familiare realtà pre-crisi. Le pandemie, le guerre e altre crisi sociali spesso creano nuovi atteggiamenti, bisogni e comportamenti che devono essere gestiti. Noi pensiamo che l'immaginazione – la capacità di creare, evolvere e sfruttare modelli mentali di cose o situazioni che ancora non esistono – sia il fattore cruciale per cogliere e creare nuove opportunità e trovare nuovi percorsi di crescita.

L'immaginazione è anche una delle cose più difficili da mantenere attiva quando si è sotto pressione. Le aziende che sono in grado di farlo possono trarne un valore significativo. In periodi di recessione e di depressione, il 14% delle aziende realizza performance superiori alla media, sia rispetto al loro andamento storico sia rispetto alla concorrenza, perché investe in nuove aree di crescita. Ad esempio, Apple ha lanciato il suo primo iPod nel 2001, lo stesso anno in cui l'economia statunitense ha vissuto una recessione che ha creato le condizioni per un calo del 33% delle entrate totali dell'azienda. Tuttavia, Apple ha intravisto il potenziale dell'iPod di trasformare il proprio portafoglio prodotti: ha quindi aumentato a due cifre la spesa per la ricerca e lo sviluppo. Il lancio dell'iTunes Store (2003) e dei nuovi modelli di iPod (2004) ha innescato un'era di forte crescita.

Con l'immaginazione, possiamo fare di meglio che adattarci semplicemente a un nuovo ambiente: possiamo prosperare plasmandolo. Per fare questo, abbiamo bisogno di una strategia su più tempi, ognuno dei quali richiede un diverso stile di pensiero. Nell'attuale crisi di Covid-19, per esempio:

- L'enfasi iniziale è posta su una reazione rapida e difensiva.

- Poi l'attenzione si sposta sull’elaborazione e l'attuazione di piani per far fronte alla probabile recessione economica in arrivo.

- Con l'attenuarsi della recessione, l'attenzione si sposta sul rimbalzo, apportando aggiustamenti ai portafogli e ai canali, mentre cerchiamo di sfruttare la ripresa della domanda.

- Con il tempo la situazione diventa più malleabile e le aziende dotate di immaginazione spostano l’attenzione verso la reinvenzione, cercando opportunità nelle avversità e applicando approcci più creativi alla strategia.

In altre parole, le strategie di rinnovamento e adattamento lasciano il posto alle classiche strategie basate sulla pianificazione e poi a strategie visionarie che richiedono di immaginare nuovi modelli di business.

Abbiamo recentemente intervistato più di 250 aziende multinazionali per capire le misure che stanno adottando per gestire l'epidemia di Covid-19. Mentre la maggior parte delle aziende sta mettendo in atto un ricco portafoglio di misure reattive, solo una minoranza è ancora nella fase di identificazione e di definizione delle opportunità strategiche.

Abbiamo scritto altrove su come sarà probabilmente la realtà post-Covid e su come distinguere tra cambiamenti temporanei e modifiche durature della domanda. Ma come possono le aziende evitare che l’immaginazione diventi la prima vittima della crisi?

Come sviluppare la capacità di immaginazione della vostra organizzazione?

Sulla base delle ricerche che abbiamo condotto per un nuovo libro sull’impresa capace di immaginazione, abbiamo individuato sette imperativi:

1. Ricavate del tempo di riflessione

Le crisi mettono a dura prova i leader e i manager, ed è facile perdere il già scarso tempo di riflessione che potremmo avere. Ma, a meno che non facciamo una pausa e ci prendiamo del tempo per riflettere, non vedremo il quadro generale, figuriamoci un quadro per rimodellare il futuro.

Il più delle volte, nel mondo del business, operiamo affidandoci al nostro istinto che ci induce a una scelta del tipo "lotta o scappa", un sistema reattivo che si è evoluto nel tempo per aiutarci in situazioni di forte pressione, come per attivare una rapida fuga da un predatore. Questo sistema concentra la nostra attenzione. Ma si sottolinea meno il sistema parasimpatico, del tipo "riposa e metabolizza", che si è evoluto per gestire le operazioni mentali e corporee quando siamo rilassati. Possiamo immaginare, all’epoca dei cacciatori-raccoglitori, l'intensità mentale del momento della caccia, seguito dal tempo a casa, riflettendo sulle storie della giornata, magari immaginando come cacciare meglio.

Dobbiamo creare il ritmo equivalente dell'azione e della riflessione anche nel mondo degli affari, mentre navighiamo in questa crisi. Tra i modi per spegnere la modalità "lotta o scappa" e stimolare invece l’attività di riflessione considerate questi:

- Fate alcune profonde inspirazioni seguite da più lente e lunghe espirazioni.

- Prendetevi del tempo per un buon un pasto e poi per riposare, digerire e riflettere.

- Ascoltate o fate un po’ di buona musica.

- Andate a fare una passeggiata lasciando a casa il vostro smartphone.

2. Fate domande attive e aperte

In una crisi, probabilmente non avremo risposte immediate e quindi dovremo ricorrere a buone domande. Le domande più naturali, durante una crisi, tendono a essere passive, per esempio: “Cosa ci succederà?”. Tuttavia, la possibilità di plasmare gli eventi a nostro vantaggio si presenta solo se ci poniamo domande attive, come “Come possiamo creare nuove opzioni?”.

La creatività implica andare oltre i precedenti e le alternative conosciute per porre domande che spingano ad esplorare idee e approcci nuovi.  Alcune buone domande da porre nel corso della crisi attuale potrebbero essere:

- Quali esigenze o prodotti stanno prendendo piede al centro della scena?

- Quali sono le esigenze dei clienti per le quali attualmente non esiste una soluzione?

- Cosa non stiamo facendo per i nostri clienti?

- Se ricominciassimo da capo, quale azienda e quale offerta costruiremmo?

- Perché i clienti fedeli di oggi fanno ancora business con noi?

3. Lasciatevi andare al gioco

Le crisi richiedono una risposta seria e orientata agli obiettivi. Tuttavia, in tempi di stress, tendiamo a trascurare l'importante propensione umana per il gioco che consente di accantonare temporaneamente tali obiettivi e di improvvisare. Biologicamente, il gioco può essere caratterizzato come un apprendimento accelerato e privo di rischi. Ad esempio, i combattimenti simulati dei giovani animali sono una preparazione molto efficace per un combattimento reale.

In situazioni senza precedenti e in rapido cambiamento, il gioco è una capacità critica. Oltre a fornire un po' del necessario sollievo dallo stress – quanti di noi lavorano dall'alba al tramonto? – il gioco può finire per essere inaspettatamente molto produttivo. Possiamo creare nuove e interessanti connessioni tra le idee quando ci permettiamo di allentare il nostro abituale modo di fare teso in modo strumentale ed estremamente focalizzato a un dato obiettivo.

"La creatività è la riorganizzazione delle conoscenze esistenti in nuove e utili combinazioni", ci ha detto Jorgen Vig Knudstorp, presidente di LEGO. "Proprio come giocare con i mattoncini, questo può portare a preziose innovazioni, come il motore di ricerca Google o il modello di business Airbnb".

A volte non ne scaturirà niente di immediatamente utile, ma giocare ci permette almeno di esercitarci a immaginare, improvvisare ed essere aperti alle intuizioni – tutte abilità importanti quando si naviga in acque sconosciute.

4. Creare un sistema per condividere le idee

Qualcuno, da qualche parte nella vostra organizzazione, sarà probabilmente costretto dalle circostanze a sperimentare nuovi modi di fare le cose. L'azienda immaginativa raccoglie, codifica e sviluppa queste innovazioni.

L'immaginazione non si genera solo a livello individuale. Le idee si evolvono e si diffondono con la peculiare capacità di saltare da una mente all’altra. Le aziende devono facilitare lo sviluppo di una capacità collettiva di immaginazione. La chiave per farlo è permettere la condivisione di nuove idee mentre sono ancora in fase di sviluppo: creare forum per far comunicare le persone in modo casuale, senza gerarchie, rapporti, permessi o giustificazioni finanziarie.

Al contrario, il modo per uccidere l'immaginazione e la diffusione delle idee, è quello di costruire silos funzionali non comunicanti e di generare il timore di non essere in grado di “saltare l’asticella” e proporre suggerimenti “ragionevoli”. In nome della “praticità” o del “buon senso”, molte idee vengono rifiutate senza essere approfondite. Ma è difficile distinguere le idee senza alcun merito, da quelle che sono semplicemente sconosciute, non sviluppate, non intuitive o fuori dalla norma. In una situazione in cui non ci sono soluzioni facili, dobbiamo allargare e non restringere l'imbuto per le nuove idee.

Ogni azienda ha avuto un inizio imprenditoriale. Ma le aziende di successo che hanno affinato una formula di business stabile e redditizia dimenticano le origini disordinate e fantasiose delle idee su cui sono state fondate. Ora non è il momento di limitarsi a utilizzare solo formule note e sperimentate. Siamo di fronte a una discontinuità storica, che richiede imprenditorialità e creatività.

5. Cercate l'anomalo e l'inaspettato.

L'immaginazione è innescata da input sorprendenti. Le nostre menti in cerca di schemi di riferimento adattano i nostri modelli mentali quando vediamo qualcosa che non collima. E quando adattiamo i nostri modelli mentali, adottiamo strategie e linee d'azione diverse.

Per risolvere nuovi e difficili problemi, guardate all'esterno. Esaminate gli incidenti, le anomalie e i particolari e chiedete: “Cosa non va bene qui?” Approfondire ciò in cui ci imbattiamo ci porterà a rielaborare, a ripensare e a scoprire nuove possibilità.

Nella situazione attuale, potremmo chiederci, per esempio, perché alcuni Paesi come il Giappone, la Cina e la Corea del Sud sono riusciti a staccarsi da un modello di diffusione esponenziale dei contagi. O perché alcune città soffrono più di altre. O perché strategie apparentemente simili hanno dato risultati diversi in luoghi diversi. O cosa ci ha impedito di essere preparati a questa crisi nonostante il MERS, la SARS, l'Ebola e altri precedenti minacciosi.

6. Incoraggiare la sperimentazione

Anche se una crisi mette a dura prova le nostre risorse, è importante incoraggiare la sperimentazione, anche se solo con un budget limitato. I sistemi naturali sono più resistenti quando sono diversi, e questa diversità deriva dal provare nuovi modi di fare nuove cose. Le nostre idee diventano utili solo se vengono testate nel mondo reale, spesso generando risultati inaspettati e stimolando ulteriori riflessioni e nuove idee.

Per esempio, Ole Kirk Christiansen, il fondatore del marchio LEGO, originariamente costruiva case e produceva prodotti per la casa come scale di legno e assi da stiro, fino a quando la Grande Depressione degli anni ‘30 lo costrinse a sperimentare e così si mise a costruire giocattoli. Una mossa che

si è rivelata di successo in un periodo in cui i consumatori richiedevano la costruzione di nuove case. Dopo aver esaminato il mercato internazionale dei giocattoli, dominato dai prodotti in legno, Christiansen è stato indotto a sperimentare introducendo sul mercato giocattoli realizzati con un nuovo materiale dirompente: la plastica. Nonostante la situazione di scarsità degli anni immediatamente successivi alla Seconda guerra mondiale, ha reinvestito i profitti di un intero anno in nuovi macchinari e strumenti, dapprima realizzando giocattoli tradizionali, poi creando i famosi blocchi da costruzione. Nel 1958, questi si sono evoluti fino a diventare i ben noti mattoncini "a incastro" di oggi. Poco dopo, l'azienda abbandonò tutti i giocattoli in legno e i giochi di altro tipo per raddoppiare il sistema di costruzione LEGO.

7. Rimanete fiduciosi

L'immaginazione si nutre delle aspirazioni e dei problemi che ci spingono a cercare una realtà migliore. Quando perdiamo la speranza e adottiamo una mentalità passiva, cessiamo di credere di poter soddisfare i nostri ideali o risolvere i nostri problemi. In statistica, l'apprendimento bayesiano consiste nel credere in una distribuzione statistica (un "precedente") e nell'aggiornarla alla luce di ogni nuova informazione ottenuta. Il risultato dell'intero processo può essere determinato dalla convinzione iniziale. Il pessimismo può diventare una profezia che si autoavvera.

Come leader, chiedetevi se state dando alle persone motivi di speranza, immaginazione e innovazione, o se state usando un linguaggio pessimista o fatalista che potrebbe generare una spirale verso il basso della creatività nell’organizzazione. Affrontare i rischi reali comporta l'assunzione di rischi immaginari, il che implica speranza.

"Mai nella nostra vita il potere dell'immaginazione è stato più importante nel definire il nostro futuro immediato", ci ha detto Jim Loree, CEO di Stanley Black & Decker. "In questo periodo difficile, i leader devono cogliere l'opportunità di ispirare e sfruttare l'immaginazione delle loro organizzazioni".

Tutte le crisi contengono i semi dell'opportunità. Molte aziende in difficoltà troveranno probabilmente una seconda vita durante e dopo la crisi, ma solo se riusciranno a mantenere viva la loro immaginazione. L'immaginazione può sembrare un lusso frivolo in una crisi, ma in realtà è una necessità per costruire il successo futuro.

Martin Reeves è senior partner e amministratore delegato nell'ufficio di San Francisco di BCG e presidente del BCG Henderson Institute, il think tank di BCG sulla gestione e la strategia. Può essere contattato all'indirizzo reeves.martin@bcg.com.

Jack Fuller è project manager del BCG Henderson Institute. Ha una Rhodes Scholarship all’a Oxford University con un background in neuroscienze e teologia filosofica. Può essere contattato all'indirizzo fuller.jack@bcg.com.   

COME ESSERE UN LEADER INCLUSIVO NEL CORSO DI UNA CRISI

Riconoscere i pregiudizi più diffusi è ancora più importante quando si guida una squadra a distanza.

di Ruchika Tulshyan

I leader si trovano a fronteggiare una pressione straordinaria in questo momento. Ci si aspetta che prendano rapidamente decisioni anche se dispongono solo di informazioni incomplete e in rapido mutamento. E purtroppo, trovarsi in modalità di crisi può far sì che anche i leader meglio intenzionati cadano in forme di pregiudizio ed esclusione. Le ricerche dimostrano che, quando siamo stressati, spesso non prendiamo decisioni consapevoli e orientate agli obiettivi, ma ci affidiamo all'euristica e all'istinto, piuttosto che a decisioni deliberate e mirate.

Eppure, più che mai in questo momento i leader devono dare priorità all'inclusione. Le organizzazioni hanno molte più probabilità di risultare innovative di fronte a questa crisi se cercano il contributo di un gruppo diversificato di dipendenti che affrontano i problemi da una varietà di prospettive. E allo stesso tempo, i dipendenti di gruppi storicamente sottorappresentati possono sentirsi meno sicuri nell’esprimersi.

"Ora è il momento per i leader di pensare a che tipo di leader vogliono essere per tutti i loro lavoratori, soprattutto per i più vulnerabili ed emarginati", dice Daisy Auger-Dominguez, esperta di strategie della cultura e capitale umano nei luoghi di lavoro. "Mentre [sperabilmente] passiamo dalle rapide risposte di breve termine a una ripresa di lungo termine, senso di comunità, di connessione e di alleanza - compresa la profonda consapevolezza di come si manifestano i pregiudizi impliciti nei processi decisionali - diventeranno competenze di leadership ancora più critiche e importanti".

Di seguito vi propongo alcune tattiche specifiche per assicurarvi di dare priorità ai comportamenti inclusivi sul posto di lavoro durante questa crisi.

Assicuratevi che tutti i dipendenti abbiano pari accesso alla tecnologia per il lavoro a distanza.

Questo è sempre importante, ma diventa cruciale in un momento come l’attuale, in cui l'accesso alla tecnologia può favorire o compromettere la produttività di un dipendente e le sue possibilità di connessione con gli altri. Non ci possono essere disparità nella vostra organizzazione quando si tratta di accesso alla tecnologia. Il professore della Harvard Business School, Tsedal Neeley, ha recentemente scritto che i manager in questo momento hanno bisogno di "mettere a posto l'infrastruttura". Esorta i leader a chiedersi: "le persone hanno la tecnologia necessaria o il relativo accesso? Se vi aspettate che i dipendenti continuino ad assicurare livelli di produttività comparabili durante la pandemia, dovete assicurarvi che tutti abbiano accesso a una connessione internet stabile, a un dispositivo e a qualsiasi altro software o hardware occorrente. Come manager, non date per scontato che tutti abbiano già queste risorse di base. Informatevi e poi mettetele a disposizione di coloro che non le hanno.

Rendete agevoli le riunioni virtuali utilizzando il linguaggio appropriato, inviando documenti e raccogliendo i contributi in anticipo.

Parlare in una riunione virtuale può essere per alcune persone ancora più impegnativo che farlo durante le riunioni in presenza. L'invio di informazioni in anticipo aiuta a consentire alle persone di intervenire - e non solo a coloro che hanno facilità a parlare “in diretta”. Una terminologia appropriata è particolarmente importante durante i webinar o le presentazioni, in modo che tutti, compresi coloro che possono avere difficoltà di udito o una connessione WiFi a intermittenza, possano partecipare pienamente. Se state facendo una presentazione, vi consiglio anche di usare una funzione di chat per ribadire dei punti importanti e di consentirne l’accesso ad altri per farli sentire più a proprio agio nel fare domande o commenti per iscritto. Inoltre, come suggerisce Neeley: "Date seguito a questi incontri virtuali con una comunicazione ridondante per assicurarvi che le persone vi abbiano ascoltato e che siano d'accordo con il risultato... Dovreste avere più punti di contatto attraverso vari media per continuare il percorso avviato dalla conversazione". Anche in questo caso, questo assicura che se qualcuno non ha a casa una connessione internet ad alta velocità o non è stato in grado di sentire o capire tutto durante una riunione video, abbia comunque accesso alle informazioni necessarie. Registrate le riunioni chiave e condividete i link con i dipendenti.

Iniziate le riunioni introducendo tutti i partecipanti, non solo di quelli con uno status più elevato.

Preoccupatevi di sottolineare la situazione senza precedenti in cui tutti ci troviamo prima di iniziare ad approfondire i punti all'ordine del giorno. I leader possono dare il giusto tono condividendo le loro sfide o i loro timori. Il gruppo apprezzerà se direte: "È difficile". Nelle riunioni di minore entità, verificate individualmente con ogni persona come stanno andando le cose. In questi mesi ho dovuto realizzare il passaggio delle mie lezioni universitarie dall’aula a modalità online. E anche se navigare con 22 studenti non è stato facile, ho fatto in modo di trovare in ogni lezione il tempo per condividere con ciascuno i punti rilevanti prima di lanciarmi nell’insegnamento. Quando faccio questo, noto che aumenta il numero di studenti che prende la parola nel corso della lezione, che sia virtuale o di persona. D'altra parte, quando salto i contatti per motivi di tempo, ho notato che sono solo quei pochi studenti che si sentono a proprio agio a parlare, mentre gli introversi e quelli provenienti da ambienti poco rappresentati sono più propensi a rimanere in silenzio.

Capire come possono presentarsi pregiudizi di genere.

Le ricerche dimostrano che, in circostanze di lavoro "normali", le donne sono penalizzate per il fatto di svolgere normalmente il ruolo di caregiver, mentre i padri ricevono un bonus di paternità, ossia viene loro offerto più denaro o vengono indotti a credere di essere più affidabili. Secondo Auger-Dominguez, durante la pandemia le donne sopportano un onere sproporzionato della responsabilità di accudire i figli, la famiglia, la casa e le cure sanitarie. "La realtà è che non abbiamo normalizzato quello che dovrebbe essere visto come il più naturale e normale degli eventi nella nostra vita. E a questo si aggiungono le stratificazioni ulteriori di razza, classe, nazionalità e altre questioni, e tutto questo permette di vedere bene quante forme di oppressione impediscono alle donne anche solo di sopravvivere in questi tempi precari". Fate attenzione ai pregiudizi in fase di valutazione delle prestazioni dei dipendenti quando si tratta di donne con figli - soprattutto con riferimenti alla loro produttività o affidabilità durante il periodo di lavoro a distanza.

Mostrate empatia per i genitori che lavorano, offrendo loro un supporto extra o posticipando le scadenze e, soprattutto, prendendo con grazia le interruzioni da parte dei figli di un qualsiasi dipendente nel corso di una riunione video.

Rivolgetevi ai dipendenti che potrebbero essere colpiti in modo sproporzionato da questa crisi.

Nelle situazioni di tensione come quella che stiamo vivendo si possono verificare episodi di razzismo o intolleranza verso le minoranze. Assicuratevi di mettervi in contatto con i dipendenti che potrebbero essere colpiti, ricordando a tutti loro che prendete sul serio la discriminazione sul lavoro. Condividete i canali e i protocolli corretti per la denuncia di discriminazioni sul lavoro.

Questo è anche un momento molto più impegnativo per i dipendenti anziani e/o immuno-depressi, per le persone che hanno familiari a rischio e per i dipendenti con problemi di salute fisica o mentale. Gli esperti raccomandano di condividere in modo ampio con tutti i dipendenti le risorse sanitarie e di supporto psicologico della vostra organizzazione.

Soprattutto, mostrate compassione.

I manager devono riconoscere che le crisi colpiscono i dipendenti in modo diverso - per molti, provenienti da comunità di minore entità, questo significa non solo preoccuparsi di fornire assistenza ai loro familiari più stretti, ma anche prendersi cura della famiglia allargata e della comunità più ampia. Date ai dipendenti del tempo libero se sono malati o hanno bisogno di prendersi cura di una persona malata. E rimandate liberamente le scadenze man mano che un numero maggiore di persone si adegua a una nuova normalità. E ricordate, non tutti vivono in un contesto altamente produttivo. Le barriere comuni in questo momento sono costituite da scarso accesso alla tecnologia, spazi privati insufficienti e talvolta anche carenze nelle risorse di base come il cibo o l'assistenza sanitaria.

La crisi ci dà la possibilità di valutare la struttura del lavoro e il modo in cui i processi organizzativi devono essere adattati. Vagando in un territorio inesplorato, abbiamo l'opportunità unica di esaminare i modi in cui potremmo essere più inclusivi per tutti i dipendenti, ma soprattutto per coloro che potrebbero trovarsi ad affrontare più sfide degli altri.

La mia speranza è che, quando avremo superato la crisi in atto, un numero maggiore di noi abbia appreso a esercitare una leadership in modo più inclusivo ed empatico, non solo nei momenti di emergenza ma anche in tempi normali.

Ruchika Tulshyan è autrice di The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality In The Workplace e fondatrice di Candour, un'azienda di strategie di inclusione. È professore associato all'Università di Seattle.