CONTRO LE MOLESTIE SESSUALI

Perché i programmi contro gli abusi non funzionano e cosa fare per migliorarli

L’espressione molestie sessuali si diffuse nei circoli accademici negli anni Settanta e iniziò ad affermarsi come concetto giuridico nel 1977, quando la giurista femminista Catharine McKinnon affermò che le molestie nei luoghi di lavoro costituivano una forma di discriminazione sessuale, vietata dal Civil Rights Act del 1964. In precedenza, i giudici federali avevano sempre rigettato questa tesi ma ora del 1978 tre tribunali l’avevano accolta e nel 1986 la Corte Suprema aveva dato ragione alla McKinnon.

La consacrazione definitiva del principio arrivò nel 1991, durante le consultazioni per la nomina a giudice della Corte Suprema di Clarence Thomas, in occasione delle quali Anita Hill lo accusò di averla aggredita sessualmente quand’era la sua assistente alla Equal Employment Opportunity Commission. La testimonianza teletrasmessa di Thomas portò il tema delle molestie sessuali al centro dell’attenzione e spinse molte donne a denunciare le proprie esperienze di harassment. Di fronte all’esplosione del problema, e sempre più preoccupate per le possibili conseguenze legali e d’immagine, molte aziende hanno deciso di prendere il toro per le corna. E hanno agito rapidamente. Nel 1997, il 75% delle aziende americane avevano ormai introdotto programmi di formazione obbligatori per tutti i dipendenti, in cui si illustravano i comportamenti vietati dalla legge e si spiegava come denunciare gli abusi, e il 95% avevano istituito procedure interne per la denuncia delle molestie e la richiesta di ascolto e d’intervento. I corsi di formazione e le procedure interne sembravano buone notizie per i dipendenti e per le imprese e nel 1998, in due procedimenti diversi, la Corte Suprema stabilì che le aziende potevano proteggersi da possibili cause per discriminazione adottando sia gli uni sia le altre.

Per un paio di decenni quasi tutte le organizzazioni e quasi tutti i top manager sono rimasti soddisfatti da questo approccio: pensavano di aver affrontato adeguatamente il problema. Ma le molestie sessuali persistono ancora, come ha dimostrato abbondantemente il movimento #MeToo. Oggi il 40% delle donne (e il 16% degli uomini) dichiarano di aver subito molestie sessuali nell’ambiente di lavoro – un dato percentuale che, incredibilmente, non è cambiato dagli anni Ottanta. Probabilmente lo si deve anche al fatto che oggi le donne tendono maggiormente a usare la parola harasser (molestatore) anziché la più generica cad (farabutto) per indicare un capo problematico. Ma vista la diffusione delle procedure disciplinari e dei corsi di formazione, perché i numeri sono ancora così alti?

È una domanda importante e noi abbiamo deciso recentemente di cercare una risposta. L’abbiamo fatto studiando approfonditamente ciò che è avvenuto in più di 800 aziende americane, con più di otto milioni di dipendenti in totale, tra i primi anni Settanta e i primi anni Duemila. I programmi e le procedure introdotti da quelle aziende hanno reso effettivamente i loro ambienti di lavoro più ospitali per le donne? Abbiamo cercato di capire, in particolare, come incidevano quelle iniziative sul numero di donne-manager. Abbiamo messo alla prova due ipotesi: primo, se funzionano, i programmi e le procedure dovrebbero ridurre il numero delle manager in carica e aspiranti tali che lasciano il lavoro per molestie sessuali – e quindi dovremmo trovare più donne nel management con il passare del tempo. Secondo, se i programmi e le procedure si stanno rivelando controproducenti, le manager in carica e aspiranti tali dovrebbero andarsene in numero ancora maggiore, perciò il numero complessivo delle donne manager dovrebbe essere in calo.

Uno studio ha fatto emergere delle verità sgradevoli. Né i programmi di formazione a cui quasi tutte le aziende sottopongono i propri dipendenti né le procedure disciplinari che hanno implementato contribuiscono a risolvere il problema delle molestie sessuali nell’ambiente di lavoro. La lezione ci sembra chiara: i programmi e le procedure che la Corte Suprema approvò esplicitamente nel 1998 sono poco più che un palliativo. Anzi, stanno facendo più male che bene.

Dobbiamo agire più incisivamente. La buona notizia è che il nostro studio ha indicato possibili soluzioni.

Il problema della formazione sulle molestie

Una formazione sul tema delle molestie che mette al centro i comportamenti illeciti riduce veramente gli abusi? Evidentemente no. La nostra ricerca ha rivelato che, quando le imprese istituiscono una formazione di questo tipo, le donne manager perdono terreno. Per isolare gli effetti di questi programmi abbiamo usato tecniche statistiche avanzate che tengono conto di altri cambiamenti intervenuti in un’azienda, nel settore a cui appartiene e nello Stato in cui opera, e che potrebbero incidere sul numero delle donne manager. Abbiamo così scoperto che, quando si istituiscono corsi di formazione sul problema delle molestie, il numero delle donne manager bianche cala di oltre il 5% negli anni immediatamente successivi. Per contro, le donne manager afroamericane, latine e di origine asiatiche non sembrano perdere terreno – ma non avanzano nemmeno a livello numerico. Le bianche sono tre quarti di tutte le donne manager e metà di tutte le donne lavoratrici, perciò subiscono complessivamente il maggior contraccolpo negativo della formazione sulle molestie sessuali.

Perché una formazione progettata per educare i dipendenti sul tema delle molestie sessuali dovrebbe creare una reazione negativa? Sembrerebbe illogico. Il problema sta nel modo in cui viene presentata. È quasi sempre obbligatoria, per cui il messaggio è che gli uomini devono sensibilizzarsi sul problema. E si concentra sui comportamenti illeciti, il nodo fondamentale, come per dire che gli uomini non sanno ancora dove sta il confine. Il messaggio, insomma, è che gli uomini devono darsi una regolata.

Iniziate qualunque attività di formazione dicendo a un gruppo di persone che il problema sono loro e si metteranno automaticamente sulla difensiva. A quel punto, saranno molto meno inclini a partecipare alla soluzione; anzi, faranno resistenza. È quello accade nella formazione sulle molestie: le ricerche dimostrano che in realtà rende gli uomini più propensi a colpevolizzare le donne e a pensare che quelle che denunciano molestie vogliano calunniarli o stiano semplicemente esagerando. Non c’è dunque da sorprendersi se, in uno studio effettuato nel 2018 dal Pew Research Center, più del 30% degli uomini intervistati hanno detto che le false denunce di molestie sessuali rappresentano “un grosso problema”. E non c’è da sorprendersi se, per il 58% delle donne molestate, essere credute è un grosso problema.

Questa dinamica si manifesta con modalità prevedibili – una delle quali è che gli uomini, quando si mettono sulla difensiva, irridono agli scenari ipotizzati nella formazione e alle stesse molestie. Il fenomeno è talmente diffuso che gli autori di The Office gli hanno dedicato un intero episodio. A un certo punto Pam, la receptionist, dice in tono annoiato alla telecamera: «Di solito, il giorno in cui parliamo di molestie sessuali è anche il giorno in cui tutti mi molestano scherzosamente».

Cosa possiamo dire dei molestatori potenziali? Abbiamo reso obbligatoria la formazione proprio per sensibilizzare questi uomini. Ma li aiuta, almeno un po’? No di certo. Le ricerche dimostrano che uomini già inclini alle molestie prima della formazione lo diventano ancora di più dopo il corso obbligatorio.

Ciò detto, cosa fanno di solito le aziende quando al termine dell’indagine interna li giudicano colpevoli? Li condannano a fare altri corsi di formazione. Sei Stati, tra cui California e New York, obbligano ormai tutti i datori di lavoro a sottoporre a questi corsi tutti i dipendenti.

Qui George Orwell incontra Franz Kafka.

Alternative di formazione

Se il corso standard sulle molestie porta all’uscita di donne manager e rende ancora più incalliti i molestatori, probabilmente è ora di cominciare a immaginare tipi di formazione più efficaci.

Formazione all’intervento degli spettatori. È l’alternativa più promettente che abbiamo incontrato. Tempo addietro, Sharyn Potter e il suo team del Prevention Innovation Center, un’emanazione della University of North Hampshire, hanno condotto esperimenti interessanti su di essa in campus universitari e basi militari, dove le molestie sessuali sono all’ordine del giorno. Una decina di anni fa hanno avviato sperimentalmente un programma di intervento degli spettatori che da allora è stato utilizzato in più di 300 campus. Nel 2011 è stato adattato alle esigenze specifiche dell’esercito americano.

Nei loro programmi formativi, la Potter e il suo team partono dal presupposto che gli allievi siano alleati desiderosi di risolvere il problema delle molestie e delle aggressioni sessuali, anziché potenziali molestatori. Il loro compito è bloccare sul nascere i comportamenti impropri. È l’approccio “Se vedete qualcosa, dite (o fate) qualcosa”. Degli spettatori addestrati correttamente interrompono la molestia sessuale, ancorché scherzosa. Distraggono la coppia di ubriachi che si sono appena incontrati ma finiranno per andare via insieme dalla festa. È un metodo sorprendentemente efficace. Studenti e militari che hanno partecipato a questi corsi di intervento attivo riferiscono costantemente che adesso sanno cosa fare quando vedono i segni premonitori di un possibile problema. Ma soprattutto, anche a mesi di distanza dalla formazione, tendono molto più di altri a riferire di essere intervenuti in situazioni della vita reale.

I meriti della formazione all’intervento degli spettatori sono ormai ampiamente noti. Oggi la Potter presiede un’associazione senza fini di lucro che sviluppa corsi di intervento attivo per organizzazioni di tutti i tipi. La U.S. Air Force ne ha sviluppato uno ad hoc. Nel 2018, quando ha ordinato a tutti i datori di lavoro della città di sottoporre i dipendenti alla formazione sulle molestie, il municipio di New York ha imposto loro anche di illustrare l’intervento degli spettatori e ha messo a disposizione gratuitamente un modello su Internet. Sfortunatamente, l’intero corso dura appena 45 minuti e tratta cinque argomenti, inclusi i comportamenti illeciti. Siamo ancora lontanissimi da ciò che molteplici studi hanno scoperto essere utili per studenti universitari e personale militare: diverse ore di formazione focalizzata sull’intervento degli spettatori.

Formazione dei manager. Anche la formazione rivolta esclusivamente ai manager si è dimostrata particolarmente efficace. Nel nostro studio, le aziende che hanno adottato programmi specifici per i manager hanno registrato incrementi significativi nella percentuale di donne manager – con le bianche che sono aumentate di oltre il 6%, le afroamericane e le asiatiche del 5% e le latine del 2%.

La formazione dei manager funziona perché presenta le molestie come un problema che tutti i manager devono affrontare. Da questo punto di vista assomiglia molto alla formazione all’intervento degli spettatori. I partecipanti, sia uomini sia donne, vengono invitati a immaginare quali comportamenti impropri potrebbero vedere messi in atto da altri; la focalizzazione sui terzi esclude deliberatamente quelli che potrebbero mettere in atto loro stessi. I formatori insegnano ai partecipanti a riconoscere segnali precoci di possibili molestie e a intervenire rapidamente ed efficacemente per prevenirne l’escalation.

La nostra ricerca dimostra che gli uomini sono particolarmente interessati alla formazione dei manager. Perché? In parte perché pensano di avere a disposizione nuovi strumenti che li aiuteranno a risolvere problemi che in passato non sapevano come affrontare – e in parte perché si assume che siano eroi potenziali anziché potenziali molestatori. Sono tutti ugualmente motivati, e imparano a riconoscere e a bloccare comportamenti dubbi con modalità che verranno a migliorare l’intero ambiente di lavoro.

Il problema delle procedure disciplinari

I dati relativi alla formazione che si incentra sui comportamenti illeciti parlano chiaro: non ci aiuta ad affrontare seriamente il problema delle molestie sessuali negli ambienti di lavoro. Ma cosa possiamo dire delle procedure disciplinari formalizzate?

Tutte le aziende della classifica Fortune 500 che abbiamo esaminato hanno una procedura di tipo legale. Queste procedure sono state predisposte dagli avvocati per intercettare vittime che intendevano denunciare i molestatori e poi adattate per proteggere le aziende da possibili chiamate in causa da parte degli accusati. Ma non hanno migliorato la situazione per le donne. Anzi, dopo averle implementate, le aziende oggetto del nostro studio hanno visto diminuire il numero totale delle donne manager.

I cali più significativi si registravano nelle aziende che avevano poche donne manager. Questo perché le donne sono più inclini degli uomini a credere alle denunce di molestie. Quando ci sono poche donne manager che ricevono denunce di questo tipo, le denuncianti vengono sottoposte quasi sempre a un terzo grado, il che le spinge a rinunciare. Tanto per cominciare, nelle aziende che hanno il minor numero di donne manager (quelle che si collocano nell’ultimo quartile), le procedure disciplinari hanno portato, nell’arco di diversi anni, a un calo significativo di queste ultime – del 14% tra le afroamericane, del 10% tra le latine e del 10% tra le americane di origine asiatica. Gli effetti negativi erano meno marcati in aziende con un maggior numero di donne manager, e sparivano dove ce n’erano di più. Il numero di donne bianche che occupavano posizioni manageriali non risentiva delle procedure disciplinari.

Perché le donne di colore erano le più penalizzate? Vari studi dimostrano che tendono molto più delle bianche a essere molestate sul lavoro. Poiché subiscono il grosso delle molestie, presentano complessivamente la maggior parte delle denunce – e naturalmente sono anche le più penalizzate quando le procedure disciplinari si concludono con una “assoluzione” dell’imputato.

Ma perché queste procedure si dimostrano controproducenti? La risposta, stando a una pluralità di studi, sta nelle ritorsioni contro le vittime che hanno osato denunciare gli abusi. Un’indagine sui dipendenti federali ha rivelato che due terzi delle donne che avevano denunciato i loro molestatori erano poi state aggredite, dileggiate, demansionate o addirittura licenziate dai molestatori stessi o dai loro amici.

Questo tipo di ritorsione produce effetti di lungo termine. Le donne che denunciano molestie si ritrovano, mediamente, in posizioni inferiori e in condizioni fisiche e mentali peggiori rispetto a quelle che tacciono. E la rappresaglia potrebbe anche essere l’unica cosa che ottengono dopo la presentazione di una denuncia, perché quasi tutte le procedure tutelano più gli accusati che le vittime.

Dipende certamente dal fatto che le regole di riservatezza sono praticamente inapplicabili e quindi non possono prevenire le ritorsioni. Si ricorda sia agli accusati sia alle loro accusatrici che la denuncia è confidenziale perché si presume l’innocenza dell’imputato fino alla prova definitiva della sua colpevolezza. Quegli accusati si ritengono spesso liberi di parlarne con i loro amici e anche i manager che ricevono le denunce potrebbero parlarne con altre persone, per avere una conferma piuttosto che una presa di posizione a favore dell’accusato. Comunque si venga a sapere, gli amici del presunto molestatore potrebbero tentare di vendicarlo. Quando una cameriera dell’Ohio ha denunciato le molestie subite, la direttrice del locale con cui si era confidata ha rivelato l’episodio ai suoi colleghi, che hanno cominciato a irriderla pesantemente e costantemente.

Ma dipende anche dalle regole probatorie. Molte aziende usano il criterio processuale “al di là di ogni ragionevole dubbio” per stabilire la colpevolezza, anziché lo standard meno rigoroso della “preponderanza delle prove” che usano i tribunali per i casi di molestie. Ciò rende pressoché impossibile dimostrare la colpevolezza dell’accusato in mancanza di una confessione o di un testimone. Anche se il presunto molestatore viene giudicato colpevole, di solito di applica alla “sentenza” il principio di confidenzialità, per cui non si sparge la voce che le donne dovrebbero tenersi alla larga da un certo personaggio abituato ad allungare le mani.

C’è infine la riluttanza a punire i perpetratori degli abusi. A volte le aziende propongono alle vittime il trasferimento in altri reparti o in altre sedi, ma non trasferiscono o non licenziano quasi mai l’accusato, perché temono un’azione legale. Invece lo sottopongono quasi sempre a un ulteriore corso di formazione. Molte aziende arrivano persino a non comunicare i verdetti alle accusatrici, il che rischia di produrre un risultato paradossale: una vittima che “ha vinto” il caso vede il suo molestatore girare liberamente nei corridoi per cui si convince di aver perso la partita, si demotiva o si infuria e decide di andarsene.

Ma le vittime che subiscono rappresaglie se vanno spesso molto prima che si concluda la procedura disciplinare. L’abbiamo visto nel settembre 2019, quando Brodi Gupta, una soggettista della sitcom Carol’s Second Act, trasmessa dalla CBS, ha accusato di palpeggiamento un produttore esecutivo del network televisivo, che aveva appena modificato il suo sistema di denuncia per offrire maggiori garanzie alle accusatrici. La funzione HR ha adottato un approccio legalistico e ha approvato nuove regole per tenere a debita distanza produttori e soggettiste. La Gupta se n’è andata, dicendo che l’avevano esclusa per rappresaglia dal processo creativo. Margee Magee, un’altra soggettista che aveva preso le sue parti, ha detto al New York Times: «Volevamo solo che gli facessero vedere un video di 45 minuti sulle molestie sessuali. Non ci hanno concesso neanche questo».

Le evidenze non lasciano dubbi: il sistema disciplinare che si usa attualmente in America mette le vittime in condizione di estremo svantaggio, tramite regole di confidenzialità non vincolanti, l’obbligo di fornire prove “schiaccianti” e uno schema sanzionatorio che lascia di fatto i molestatori al loro posto. Inoltre, tutti sanno che è manipolato. Ecco perché gli addetti alla funzione HR sconsigliano spesso alle vittime di denunciare gli abusi – e perché vari studi dimostrano che poco più di una molestata su dieci presenta una denuncia formale. I messaggi che si possono leggere nei post inviati a #WhyIDidntReport dicono tutto: Non mi crederanno. Mi sottoporranno a un interrogatorio imbarazzante. Lui la passerà liscia. Cercherà di farmela pagare. I suoi amici penseranno che abbia fatto qualcosa per meritarmelo. In realtà le accusatrici hanno solo due opzioni: denunciare e le molestie e subirne le conseguenze, o non denunciarle affatto.

Vengono penalizzate in entrambi i casi.

Sistemi alternativi di denuncia

Se il sistema attuale non funziona, come possiamo migliorarlo? Noi abbiamo identificato alcune opzioni che sembrano promettenti.

Il difensore civico (ombudsman). È un’entità che si colloca al di fuori della catena di comando e gestisce autonomamente i casi di molestie sessuali. E garantisce un processo informale, neutrale e veramente confidenziale – solo l’ombudsman deve sapere della denuncia. Questo approccio offre due vantaggi rispetto al sistema in essere: lascia decidere alle accusatrici se far conoscere le proprie lamentele agli accusati, e previene del tutto gli interrogatori formali.

Considerate l’esperienza del MIT, il primo grande datore di lavoro degli Stati Uniti che ha affrontato direttamente il problema delle molestie sessuali. Nel 1973 il prestigioso ateneo ha creato un ufficio dell’ombudsman per gestire la questione delle molestie e le relative denunce, e nei primi anni Ottanta le denunce arrivavano già al ritmo di 500 all’anno. Negli anni Ottanta, quando il programma era ormai consolidato, più del 90% delle donne che si rivolgevano all’ufficio volevano un processo informale e riservato; il 75% temevano che una denuncia formale potesse causare il rimprovero, il rifiuto o il distacco emotivo dei capi, dei colleghi e persino dei famigliari, e dicevano di non volere la punizione dei molestatori ma solo la cessazione delle molestie.

Il MIT ha collaborato con le vittime per dare loro ciò che volevano. Di conseguenza, oggi processa un gran numero di denunce, molte delle quali si concludono a favore delle molestate. Come spiega Mary Rowe, economista del lavoro e professore associato di negoziazione che dirige l’ufficio dell’ombudsman da 42 anni, i datori di lavoro veramente decisi a fare emergere e ad affrontare il problema delle molestie devono offrire un’alternativa di questo tipo ai sistemi formali di denuncia. Perché? Perché le vittime non vogliono presentare denunce formali, e solo un caso su cento – dice la Row – può sopravvivere ai rigori di un processo disciplinare legalistico. Se l’unica opzione è un processo disciplinare tradizionale, la maggior parte delle vittime non si faranno avanti.

Nei decenni scorsi gli uffici dell’ombudsman si sono estesi a tutte le università, ai grandi studi legali e alle redazioni dei giornali. Per risolvere i problemi legati alle molestie sessuali, questi uffici dovrebbero esplicitare l’idea che le dipendenti possono rivolgersi confidenzialmente a loro. Quando la University of Pennsylvania ha annunciato che le vittime di molestie potevano contattare liberamente il “difensore civico”, c’è stata una pioggia di lamentele e di denunce. Gli ombudsman stanno diventando più popolari anche nel mondo delle imprese: sono presenti nel 13% delle aziende americane, dove gestiscono problemi che vanno dal bullismo al licenziamento. Quel 13% include American Express, The Cheesecake Factory, McKinsey, Nike, Chevron, Mars e Uber. The Cheesecake Factory ha creato questa posizione nel 2009 a seguito delle continue denunce di molestie. Nel 2017, quando un dipendente ha pubblicato un blog al vetriolo sulla cultura maschilista dell’azienda, Uber ha affidato un’indagine interna all’ex procuratore generale degli Stati Uniti, Eric Holder. Holder ha raccomandato l’istituzione di un ufficio dell’ombudsman per invitare i dipendenti a denunciare i problemi e il board ha messo in pratica il suo suggerimento. L’ascesa del movimento #MeToo ha prodotto un cambiamento epocale negli atteggiamenti dei dirigenti: il vecchio slogan See no evil è stato sostituito da Bring it on, perché adesso i dirigenti si rendono conto che essere a conoscenza dei problemi è meglio di far finta che non esistano.

L’aspetto più importante del sistema incentrato sull’ombudsman è che mette al centro le vittime. Se non vogliono che l’accusato venga a sapere delle loro rimostranze, va bene così – il difensore civico può ascoltarle in via riservata e aiutarle a riflettere sulle possibili opzioni. Gli uffici dell’ombudsman non tengono audizioni formali, non sono tenuti a seguire determinate regole probatorie e non vietano di discutere il problema con altri. Inoltre, tenendo traccia delle denunce per reparto e sede geografica, possono identificare aree problematiche che richiedono attenzione e sensibilizzare i leader. Rilevano le lamentele più efficacemente di quanto non possano fare gli specialisti delle risorse umane, perché vengono contattati direttamente dalle persone coinvolte.

Creare un ufficio dell’ombudsman non è difficile. Dovete fissare regole di base per la gestione delle denunce, preferibilmente con l’aiuto di un esperto, seguendo le direttive dell’International Ombudsman Association. (Un consiglio: dite apertamente che questa figura professionale si occuperà anche delle molestie). Potete anche rivolgervi a una delle start-up della Silicon Valley che forniscono sistemi online per la gestione delle denunce. Una di esse tEQuitable, gestisce un ufficio virtuale dell’ombudsman. I datori di lavoro possono abbonarsi al servizio, che è confidenziale e fornisce consigli scritti ai loro dipendenti. Se hanno bisogno di qualcosa in più, tEQuitable mette a disposizione consulenti esperti per conversazioni telefoniche. Non riferisce le denunce individuali ai datori di lavoro, ma invia statistiche aggregate ai dirigenti, consentendo loro di identificare aree problematiche. Gli uffici dell’ombudsman istituiti presso le maggiori imprese fanno la stessa cosa.

Risoluzione volontaria delle controversie. Per un’alternativa che si colloca a metà strada tra una procedura disciplinare formale e l’ufficio del difensore civico, prendete in considerazione un sistema di risoluzione delle controversie che si basa sulla mediazione. In questo modello, i mediatori ascoltano le rimostranze, le notificano all’accusato e cercano soluzioni in grado di soddisfare entrambe le parti. Alcuni datori di lavoro impiegano mediatori professionali; altri addestrano dipendenti interni. Questo sistema è meno antagonistico di una procedura disciplinare in senso stretto, che finisce spesso per penalizzare le denuncianti anche se il loro intento è solo quello di far desistere i molestatori. Ma la vittima non deve avere problemi a esporsi con l’accusato ed entrambe le parti devono impegnarsi a trovare una soluzione. Ovviamente, questo approccio non funziona per i casi più clamorosi, nei quali l’unica soluzione sensata è licenziare il molestatore.

Lo U.S. Postal Service è impegnato da tempo nella soluzione delle vertenze che nascono da denunce per discriminazione e molestie sessuali. Prima ha usato per un po’ mediatori professionali esterni e poi ha addestrato dei dipendenti interni. Entrambe le opzioni hanno funzionato bene.

Ecco come funziona il sistema dello USPS: quando la vittima ha fatto le sue rimostranze e ha avanzato una richiesta formale di mediazione, l’accusato viene convocato per un incontro iniziale con il mediatore che, in alcuni casi, viene affiancato da un rappresentante sindacale nel ruolo di co-mediatore. La partecipazione è totalmente volontaria per l’accusatrice e dopo quel primo incontro l’accusato può anche rifiutare la mediazione. Le sessioni di mediazione vengono calendarizzate nell’arco di due o tre settimane e durano tipicamente tre o quattro ore. Quasi tutti i partecipanti ne apprezzano le modalità di svolgimento. Lo USPS ha effettuato interviste di uscita a tutti i partecipanti senza separare accusati e accusatrici, in base al principio che nessuna delle due parti è sotto processo. Le interviste dimostrano che più del 90% dei rispondenti riconoscono l’imparzialità del mediatore e apprezzano il trattamento ricevuto nel corso della procedura, mentre almeno il 60% è soddisfatto del risultato. Questo sistema alternativo ha portato nel giro di quattro anni a una riduzione del 30% nel numero di denunce formali per discriminazione e molestie.

Il vantaggio della risoluzione volontaria delle controversie è che le accusatrici possono decidere, in momenti critici della procedura, se andare avanti o meno. Una volta iniziato il processo, se pensano che l’accusato non si stia impegnando seriamente o che la questione andrebbe trattata in modo più legalistico, possono ritirarsi e presentare una denuncia formale.

Una opzione da evitare. Oggi l’arbitrato obbligatorio va di gran moda nella Silicon Valley e a Wall Street. Quando un datore di lavoro adotta l’arbitrato obbligatorio, tutti i dipendenti in servizio e neoassunti devono rinunciare formalmente al diritto di citare in giudizio l’azienda per qualunque controversia attinente al rapporto di lavoro, incluse le denunce per molestie sessuali. In cambio ottengono l’impegno dell’azienda a sottoporre qualunque lamentela alla valutazione indipendente di un arbitro esterno che ascolterà ambo le parti e prenderà una decisione vincolante.

Potrebbe sembrare una forma di risoluzione della vertenza, ma non lo è affatto. Sottoscrivere la clausola arbitrale vuol dire impegnarsi a tenere riservata qualunque disputa, a conformarsi alle decisioni dell’arbitro e ad astenersi dall’andare in giudizio. Se le vittime pensano che l’arbitrato non funzioni, non possono accedere a un sistema formale di gestione delle denunce. E non sono loro a scegliere l’arbitro, il che potrebbe metterle in condizione di svantaggio: poiché sperano di essere ingaggiati nuovamente dall’azienda, gli arbitri sono restii a condannarla. Se un arbitro avesse ordinato a una catena di ospedali della California di versare a una vittima di molestie 168 milioni di dollari, come ha fatto un tribunale federale nel 2012, quella catena lo utilizzerebbe ancora?

Nel 2018, il parlamento dello Stato di New York ha stabilito che i datori di lavoro non potevano imporre ai dipendenti di rinunciare al diritto di perseguirle legalmente in base al Civil Rights Act, e ha messo fuorilegge l’arbitrato obbligatorio. Ma nel 2019 la sentenza di un giudice federale ha annullato quella decisione. Dunque, l’arbitrato obbligatorio rimane legale e il numero di aziende che obbligano i dipendenti ad accettarlo è in continuo aumento. Stando a una stima recente, oltre un quinto degli addetti al settore privato sarebbero ormai soggetti all’arbitrato obbligatorio.

Ma i lavoratori si stanno ribellando. Alla fine del 2018, 20.000 dipendenti di Google hanno inscenato una dimostrazione, e di conseguenza Google ha messo fine all’arbitrato obbligatorio per i casi di molestie. Poi, all’inizio del 2019, l’ha abolito del tutto. Forse questa scelta verrà imitata da altre aziende. Ma finora l’arbitrato obbligatorio è l’unica delle tre opzioni elencate in precedenza che abbia preso veramente piede. Non perché risponde bene alle esigenze delle vittime, ma perché protegge totalmente le aziende dal rischio di un contenzioso giudiziario.

Potrà veramente affermarsi una delle due alternative più promettenti? Finché i tribunali richiederanno procedure disciplinari di tipo formale, le aziende non le abbandoneranno di certo in favore di quelle alternative. Ed è giusto così, perché le vittime dovrebbero sempre avere a disposizione come ultima spiaggia un sistema formale di gestione delle denunce. Ma sarebbe certamente meglio per tutti se la maggior parte delle denunce di molestie passassero attraverso un ufficio – fisico o virtuale – dell’ombudsman o un sistema di risoluzione volontaria delle controversie.

Cambiare la cultura

I cambiamenti che proponiamo ovviano ai limiti dei programmi approvati dalla Corte Suprema nel 1998. Ma per ridurre le molestie servirà ben altro. Dovrete cambiare la cultura della vostra organizzazione, in modo che la lotta alle molestie entri a far parte della vostra missione. Dovrete coinvolgere in questo sforzo il maggior numero possibile di persone e creare sistemi di responsabilizzazione che estendano la supervisione a tutti.

Tre strumenti offrono prospettive interessanti su questo piano: programmi di formazione dei formatori che trasformano dipendenti in esperti di molestie; task force dedicate che aiutano i lavoratori a diagnosticare problemi e a progettare soluzioni; e l’ufficializzazione dei dati, affinché tutti possano rendersi conto dei progressi.

Programmi di formazione dei formatori. I dipendenti che si offrono volontari come futuri formatori sul tema delle molestie tendono a diventare leader del cambiamento culturale. Questo approccio è meno costoso rispetto all’utilizzo di mediatori esterni ed è molto più efficace dei soliti corsi online in cui ci si limita a spuntare delle caselle.

E per fortuna, sta prendendo piede. Alla University of New Hampshire, il team di Sharyn Potter usa un modello di formazione dei formatori per affrontare la piaga delle molestie e delle aggressioni sessuali nei campus. La University of Michigan ha messo a punto un modello specifico nel quadro della sua formazione al recruitment non-discriminatorio. La U.S. Air Force ha adottato un modello di formazione dei formatori per prevenire aggressioni sessuali, corteggiamenti brutali e violenze all’interno dei suoi ranghi. Quale che sia il numero dei formatori addestrati, dieci o diecimila, si crea un gruppo di esperti decisi a promuovere il cambiamento. Ma se decidete di ingaggiare un’organizzazione esterna per formare dei formatori, sceglietela con la massima cura: alcune dedicano ancora la maggior parte del proprio tempo all’inutile illustrazione dei comportamenti illeciti.

Task force di prevenzione delle molestie. Quando abbiamo condotto una ricerca sui programmi di promozione della diversity, abbiamo scoperto che creare una task force è il modo migliore in assoluto per accrescere la diversità nell’ambiente di lavoro. Può anche mettere un freno alle molestie tramite il coinvolgimento di un maggior numero di persone. Il CEO potrebbe ordinare la costituzione di una task force e chiedere ai capi funzione di prendervi parte in prima persona o con uno stretto collaboratore. La task force può esaminare i dati messi a disposizione dalla funzione HR sulle denunce di molestie, intervistare persone di tutta l’azienda sulle loro esperienze, studiare i dati statistici sulle uscite, e svolgere altre attività istruttorie. Quando scoprono quali sono e dove sono i problemi dell’azienda, i membri della task force possono immaginare delle soluzioni tramite il brainstorming e riportarle alle rispettive funzioni. Potrebbero decidere per esempio che i gruppi di lavoro debbano essere misti, in modo che le donne non siano così spesso in inferiorità numerica. O potrebbero decidere di coinvolgere più donne nella selezione del personale o più uomini nella formazione attiva sul problema delle molestie.

Il bello di questo approccio è che permette di creare soluzioni su misura per le esigenze di una determinata azienda. Chi potrebbe immaginare quelle soluzioni meglio di coloro che conoscono l’ambiente di lavoro e la sua cultura? E come si potrebbero focalizzare meglio manager e dipendenti sull’obiettivo di ridurre le molestie se non chiamandoli a far parte della task force? È una lezione che viene direttamente dai manuali di psicologia: il miglior modo per convertire delle persone alla vostra causa è metterle a lavorare insieme a voi.

Pubblicazione dei dati. C’è del vero nel detto “Non si può gestire ciò che non si può misurare” – o in questo caso, “ciò che non si misura”.

Se pubblicate i dati che documentano l’entità di un problema, i manager si concentreranno su di essi e la soluzione del problema entrerà a far parte della cultura. Uber ha dato concreta applicazione a questo principio quando ha pubblicato il numero di aggressioni sessuali che sarebbero avvenute sui suoi veicoli nel 2018. Varie aziende dell’alta tecnologia l’hanno applicato pubblicando dati sulla diversity delle proprie forze lavoro e recentemente Intel ha reso noti i dati retributivi aggregati di uomini e donne, bianchi e persone di colore. Emilio Castilla, della Sloan School of Management del MIT, ha effettuato una ricerca innovativa che dimostra l’efficacia di questo approccio sul piano retributivo. Il vostro ufficio dell’ombudsman potrebbe pubblicare il numero delle denunce, generalmente informali, suddiviso per reparti. Un’indagine annuale sul clima interno potrebbe fare emergere dei problemi, aggregabili per reparto e per sede geografica. La maggior parte dei manager non hanno idea di come stia andando il proprio reparto, perché le persone non presentano quasi mai denunce formali. Accendere un faro sulle aree problematiche può contribuire a cambiare la cultura.

È DA TROPPO TEMPO che si permette ai tribunali di dettare legge su come le aziende dovrebbero gestire le molestie sessuali. I tassi di molestie sono invariati da decenni. Il nostro lavoro, unitamente a quello di altri, indica che non possiamo risolvere il problema etichettando tutti gli uomini come potenziali molestatori nelle sessioni formative o costringendo le vittime a seguire una procedura laboriosa e complicata per evitare che l’accusato si rivolga all’autorità giudiziaria. La nostra ricerca dimostra che la cosa più utile è progettare una formazione che tratti tutti i lavoratori come alleati delle vittime e fornisca loro strumenti di soluzione dei problemi, e sviluppare sistemi di processazione delle denunce in grado di fornire alla tipica vittima una risposta rapida senza scatenare rappresaglie.

Ma dobbiamo soprattutto cambiare le culture aziendali per coinvolgere un maggior numero di persone nella soluzione del problema. La cultura, in buona sostanza, viene creata dai leader. Che devono assumersi pubblicamente la responsabilità del problema e tentare di risolverlo nei loro team, dando l’esempio a tutti i manager. Potrebbe essere utile anche aumentare il numero di donne manager ed executive perché le donne sono meno inclini a reagire negativamente alla formazione e più inclini a credere alle vittime che osano denunciare le molestie. Ciò potrebbe incoraggiare queste ultime a farsi avanti e rendere più probabile che ottengano soddisfazione dal processo di gestione delle denunce.

Frank Dobbin è Professore di Social Sciences alla Harvard University.

Alexandra Kalev è professore associato di Sociologia alla Tel Aviv University.

RESPONSABILIZZATE I MANAGER PER METTERE FINE ALLE MOLESTIE

Per trovare soluzioni efficaci non occorre sempre l’intervento della funzione HR.

di Adrienne Lawrence

Come molte altre donne che svolgono un’attività professionale, ho subito anch’io molestie sessuali nell’ambiente di lavoro. Ecco due di quegli episodi, e le modalità antitetiche con cui hanno reagito i miei datori di lavoro dell’epoca.

Il primo: quando operavo con successo in una media company, sono stata molestata da un collega di alto livello che chiamerò “il mentore dai secondi fini”. Con la scusa di aiutarmi a crescere professionalmente, costui mi faceva continuamente delle avance, e sono venuta a sapere dai colleghi che a suo dire stavamo assieme (non era vero). Sono andata dal mio capo e l’ho messo al corrente della situazione. Lui mi ha detto che dovevo usare la procedura obbligatoria in vigore nell’azienda per presentare una “denuncia formale”. A quello scopo, mi sono dovuta sottoporre a un colloquio riservato con un addetto alle risorse umane che non avevo mai né incontrato né visto prima.

Pochi giorni dopo mi sono dovuta recare in un’altra palazzina per un secondo colloquio, stavolta con una dirigente della funzione HR. In quella sede sono venuta a sapere non solo che un’altra donna aveva denunciato problemi dello stesso tipo con il mio molestatore appena un anno prima, ma anche che la mia interlocutrice era amica da vent’anni del “mentore dai secondi fini”. La settimana dopo mi hanno chiesto di presentarmi da un altro dirigente (maschio) delle risorse umane per la terza intervista. Era una mostruosa perdita di tempo che mirava chiaramente a farmi passare per sempre la voglia di denunciare le molestie. Visto che la signora cercava in tutti i modi di aiutare il mentore dai secondi fini a occultare la sua condotta impropria, mentre io non ero disposta a fare marcia indietro, non mi hanno rinnovato il contratto. Ho poche cose positive da dire sul tempo che ho trascorso in quell’azienda. È stata un’esperienza scioccante.

Il secondo: anni prima, in una fase precedente della mia carriera, lavoravo in una concessionaria di macchine di lusso, dove uno dei migliori venditori (lo chiamerò “il damerino sfrontato”) aveva la pessima abitudine di sfregare il cavallo sul lato B delle giovani colleghe, come se stesse ballando in un night-club. Un giorno, una collega e io siamo andate nel box del nostro capo (una donna) e le abbiamo detto che il damerino sfrontato doveva dare un taglio ai suoi sfregamenti. Lei è andata dal direttore vendite e gli ha detto senza mezzi termini: «Puoi ordinargli di smettere di strofinarsi contro le ragazze?» Senza perdere un attimo, il direttore vendite gli ha tenuto un fervorino sulla politica aziendale, dopodiché gli ha ingiunto: «Piantala di molestare le ragazze!» Il giovanotto gli ha risposto, semplicemente, «OK». Abbiamo ringraziato il direttore vendite, poi ognuno è tornato al suo posto. Gli sfregamenti sono cessati e il problema si è risolto. Ho continuato a lavorare lì con reciproca soddisfazione, e ho potuto dare ancora il mio contributo senza incontrare difficoltà né alcun tipo di ritorsione. Penso ancora con ammirazione e con gratitudine a quel datore di lavoro.

Queste esperienze coinvolgevano due ambienti molto diversi, ma comunque dominati da uomini che esercitavano professioni tipicamente maschili in aziende che avevano politiche e corsi di formazione anti-harassment. In entrambi i casi, varie donne avevano sollevato lo stesso problema: quello di una “superstar” – che era anche un molestatore – e con cui dovevano continuare a lavorare. L’approccio formale della media company si è rivelato fallimentare: l’azienda mi ha punita per aver denunciato il molestatore sottoponendomi a un processo logorante e non necessario con persone che non conoscevo e di cui non mi fidavo – oltre a risolvere il contratto alla scadenza quando ho insistito nella mia pretesa di avere giustizia. L’approccio informale della concessionaria automobilistica, per contro, è stato fluido, diretto e velocissimo, il che mi ha fatto sentire a mio agio e apprezzata, oltre naturalmente a porre fine alle molestie.

Il primo dei due approcci mette plasticamente in evidenza ciò che non funziona nel modo in cui molti datori di lavoro affrontano il tema delle molestie sessuali. Un problema quotidiano tra dipendenti (per esempio un comportamento improduttivo o non professionale) viene gestito dal responsabile del team; ma quando ci sono di mezzo le molestie sessuali, quasi tutte le aziende lo trattano come una vertenza giuridica, chiamando immediatamente in causa la funzione HR che poi attiva una procedura semi-giudiziaria, altamente coreografica e spesso orientata. Queste reazioni guidate dalla funzione HR non dimostrano quasi mai una preoccupazione adeguata per la vittima delle molestie e portano raramente alla soluzione del problema effettivo. Di solito, i datori di lavoro mirano anzitutto a limitare la propria responsabilità giuridica. In molte aziende, la tipica risposta burocratica lascia il molestatore al suo posto, dove può continuare a mettere in atto il comportamento improprio. Prendete per esempio CBS, NBC e Google: ognuna di queste aziende ha una direzione del personale pletorica e un manuale delle procedure alto così, ma stando ai media, Leslie Moonves, Matt Lauer e Andy Rubin avrebbero molestato per anni le collaboratrici senza deterrenti né ostacoli.

Tipi di risposta

Come reagiscono di solito le persone quando vengono molestate sessualmente? Non c’è una risposta univoca. Nella maggior parte dei casi si tratta di un evento occasionale, non di una persecuzione. Ecco qual è il tipico percorso reattivo identificato da ricercatori:

Negazione→Elusione→Auto aiuto→Sfogo con familiari e amici→Sfogo con colleghi→Esposto ai capi o alla funzione HR→Denuncia all’autorità giudiziaria o a un’agenzia governativa.

Ognuna di queste azioni (o inazioni) ricade in tre macro-categorie: non-risposte, risposte informali e risposte formali.

Le non-risposte, che includono ignorare il molestatore, minimizzare il suo comportamento, o dare le dimissioni senza rivelarne la ragione, sono più comuni di quanto non si potrebbe immaginare. In uno studio del 2015, il 32% di un campione di persone pesantemente molestate sul lavoro ha detto di non averne parlato con nessuno, contro un misero 3% che aveva denunciato i fatti alle autorità; l’80% aveva semplicemente lasciato l’azienda.

Le risposte informali includono comportamenti che mirano ad affrontare il problema senza presentare una denuncia ufficiale: prendere di petto il molestatore (di persona o per iscritto), minacciare di dirlo ad altri, chiedere l’aiuto dei presenti o usare l’umorismo o il sarcasmo per sdrammatizzare la situazione.

Le risposte formali sono quelle a cui pensiamo tipicamente quando sentiamo parlare di molestie sessuali: presentare un esposto alla funzione HR, sottoporre una denuncia alla Equal Opportunity Commission (o un’agenzia statale equivalente), chiamare la polizia (se il comportamento integra una fattispecie penalmente rilevante) o rivolgersi a un avvocato e intentare una causa civile.

Più rigida è la politica della vostra azienda nei confronti delle molestie sessuali, e più solidali sono il vostro capo e i vostri colleghi, più è probabile che decidiate di presentare una denuncia formale in caso di molestie sessuali. Non è certo sorprendente. Un capo solidale non vi lascerebbe soffrire in silenzio, e dei bravi colleghi non vorrebbero “gettarvi in pasto al carnefice” facendo finta di niente. Nelle aziende corrette, le molestie sessuali violano le regole scritte e non scritte definite dalla cultura interna. Quando la cultura aziendale sembra non condannare le molestie, è improbabile che le vittime denuncino i molestatori. Io, per esempio, ho lavorato in un grande studio legale dove un giorno il mio capo mi ha detto en passant che il presidente mi definiva apertamente “un gran pezzo di figa”. Pensate forse che abbia poi denunciato alla funzione HR le sue sgradite attenzioni? Ovviamente non l’ho fatto.

La denuncia formale è la più rara di tutte le risposte scelte sia dagli uomini sia dalle donne, eppure quasi tutte le aziende si focalizzano esclusivamente su di essa. Di solito, tuttavia, se un/una dipendente presenta una denuncia formale, vuol dire che tutte le altre strade sono già state battute o che le molestie sono particolarmente gravi, come i palpeggiamenti o la coercizione sessuale.

Due ragioni che concorrono a spiegare la rarità delle denunce formali sono la prevalenza delle ritorsioni e l’evidente obsolescenza di quasi tutti i processi di reporting delle molestie in uso nelle aziende. Molti datori di lavoro conservano da decenni lo stesso approccio di vecchio stampo, anche se gli sviluppi della ricerca sociale hanno chiarito definitivamente cosa funziona e cosa non funziona. È ormai dimostrato che gli approcci innovativi sono spesso più efficaci nella prevenzione delle molestie.

L’approccio tradizionale

L’approccio tradizionale sbandiera una politica di tolleranza zero nei confronti delle molestie sessuali. Le vittime – in maggioranza, ma non solo, donne – devono presentare un esposto formale, che potrebbe richiedere colloqui con il management e/o un rapporto scritto che specifica dettagliatamente le accuse. A quel punto, il datore di lavoro decide unilateralmente se il comportamento contestato costituisce effettivamente una molestia sessuale; in questo caso inizia l’indagine. Il molestatore e gli eventuali testimoni vengono convocati e intervistati, e si raccolgono prove. Il datore di lavoro potrebbe re-intervistare la/il dipendente che ha sporto denuncia o invitarla/o a presentare delle prove. Al termine delle indagini, sarà lui a stabilire se il molestatore ha violato la politica aziendale, e in questo caso, se e come punirlo. A volte, i datori di lavoro che usano questo approccio tentano di apparire progressisti mettendo a disposizione una linea telefonica per la denuncia degli abusi.

L’approccio tradizionale ha effettivamente alcuni benefici, assicura per esempio una maggiore responsabilizzazione e una punizione ufficiale, permette di identificare i molestatori seriali e impiega una struttura predeterminata. Ma ha anche delle controindicazioni importanti: non aiuta a ridurre le molestie sessuali, perché i tanti ostacoli superflui che comporta scoraggiano le vittime che vorrebbero denunciare. La persona molestata non vuole necessariamente che il molestatore venga punito se il peccato è veniale; nella maggior parte dei casi vuole solo che metta fine ai suoi comportamenti impropri. Inoltre, le inutili formalità che caratterizzano questo approccio non spingono di certo i dipendenti a sollevare problemi delicati e ad alto coinvolgimento emotivo. Sfortunatamente, nonostante questi e altri limiti, molti datori di lavoro continuano ancora a offrire l’approccio della vecchia scuola.

Il nuovo approccio

Un approccio progressivo offre maggiori opzioni – generalmente informali, formali, anonime e confidenziali – per la presentazione e la gestione delle denunce di molestie sessuali. Ecco alcuni esempi basati sulla ricerca di Frank Dobbin e Alexandra Kalev e sull’apposito strumentario creato nel 2018 dal centro studi bipartisan New America:

Al posto della “tolleranza zero”, una politica graduale offre risposte adeguate a un comportamento problematico, dall’aiutare le parti a mantenere un rapporto professionale all’estromettere un molestatore predatorio e seriale.
Un sistema elettronico di gestione confidenziale delle denunce consente al/alla dipendente di tenere aperta la sua finché qualcun altro non avanza lamentele analoghe a carico della stessa persona.
I dipendenti possono riportare i fatti a qualunque manager con cui si trovano a proprio agio. Il manager è autorizzato a discutere informalmente il problema con il molestatore o a chiedere un supplemento di indagine agli organi competenti.
Sono a disposizione dei mediatori imparziali, il cui obiettivo è il ripristino di una relazione professionale e pacifica anziché la punizione.
Un soggetto terzo o un comitato indipendente viene incaricato di indagare sulle denunce, di raccomandare azioni e punizioni, di prendere nota delle lamentele e di vigilare su possibili ritorsioni.
Prima di licenziare un dipendente per molestie sessuali, si usa il test in sette parti impiegato in sede sindacale per stabilire se il licenziamento sarebbe appropriato. Il test permette di verificare, tra l’altro, se il dipendente in questione è stato formalmente ammonito e se le indagini sono state eque e obiettive.
 

Questi approcci innovativi alla prevenzione e alla repressione delle molestie sessuali sono certamente validi, soprattutto perché offrono ai dipendenti varie opzioni per risolvere il problema. Aiutano a fare in modo che il processo sia corretto e il risultato sia giusto.

Gestire le reazioni negative

Anche se la vittima di molestie sessuali lavora per un’organizzazione che offre i migliori approcci innovativi, tenete presente che una dipendente molestata non interagisce con politiche ma con persone, ognuna delle quali ha le sue esperienze e i suoi preconcetti. Alcuni reagiscono alle denunce di molestie con empatia e compassione; altri no. Quando le persone molestate tentano di decidere tra non-risposte, risposte informali e risposte formali, io le invito a mettere in conto possibili reazioni negative da parte di capi, addetti alla funzione HR e colleghi non solidali, reazioni negative che sono fin troppo comuni. Ecco alcuni esempi:

Incredulità. Molte donne non denunciano le molestie subite per paura di non essere credute. I datori di lavoro che hanno un’etica combattono questa tendenza addestrando supervisori, manager e amministratori del personale a mostrare empatia e compassione. Se la persona che riceve il vostro reclamo non ha queste doti umane o fa capire in qualche modo che non vi crede, non lasciatevi dissuadere. Voi conoscete la verità, e nessuno può farla sparire. Non vi serve qualcuno che vi creda; vi serve qualcuno che sia scevro da pregiudizi e imparziale. Se la prima interazione che avete con quella persona indica che non lo è, prendete in considerazione l’ipotesi di trattare con qualcun altro. Se non è possibile, o non ve lo concedono, pretendete comunque l’accoglimento del vostro reclamo. Potreste rivolgervi in ogni caso alla Equal Opportunity Commission o a un’agenzia statale equivalente.

Minimizzazione. Pur essendo meno comune da quando è salito alla ribalta il movimento #MeToo, la tendenza a minimizzare il fenomeno delle molestie è ancora ben presente fra alcuni datori di lavoro. Ciò è in contrasto con qualunque politica di tutela della dignità dei lavoratori e delle lavoratrici. Se il vostro reclamo viene ignorato, scrivete una lettera dettagliata alla direzione o rivolgetevi a un’agenzia governativa.

Ritorsioni. Le ritorsioni sono illegali, eppure si verificano almeno nel 75% dei casi di denuncia delle molestie: le denuncianti vengono demansionate, assegnate a turni scomodi, licenziate, aggredite sessualmente o penalizzate in altri modi. Quando subite una rappresaglia, prendete in considerazione l’ipotesi di informare il top management o di rivolgervi direttamente a un’agenzia governativa. Qualunque cosa decidiate di fare, documentate le ritorsioni, come fareste per le molestie, e consultate un avvocato.

Tutti coloro che sono vittime di molestie sessuali sul lavoro devono decidere come rispondere. Di fronte alla possibilità di reazioni negative, io vi suggerisco di riflettere preliminarmente su questi interrogativi fondamentali: il comportamento di cui siete oggetto viola la politica aziendale o la legge? È stato messo in atto più di una volta? Avete cercato, ammesso che sia possibile, di risolvere il problema informalmente? Avete della documentazione o dei testimoni, o è la vostra parola contro la sua? Quanto è apprezzato o considerato il molestatore, e come si confronta il suo status con il vostro? Sapete come ha reagito in passato il vostro datore di lavoro ad altre denunce per molestie, e se le denuncianti sono state trattate correttamente? Pensate di dovervene andare se il comportamento improprio non cesserà? Se presenterete un esposto formale, rischierete l’ostracismo o verrete emarginate o estromesse per rappresaglia?

Le ritorsioni e l’ostracismo non fanno sempre e necessariamente seguito alle denunce di molestie sessuali. Ma finché ci saranno, è fondamentale porsi questi interrogativi critici, perché alcuni datori di lavoro non sono seriamente intenzionati a mettere fine alle molestie.

Adrienne Lawrence è avvocato, conduttrice televisiva e autrice di Staying in the Game: The Playbook for Beating Workplace Sexual Harassment (Tarcher Perigee, 2020). É stata consulente legale in diretta e anchor-woman in ESPN dal 2015 al 2017, dopodiché è stata la prima celebrità televisiva a portare in giudizio il network per molestie sessuali.

“SE QUALCOSA NON QUADRA, DOVETE FARVI SENTIRE”

NEL DECENNIO SCORSO, la formazione all’intervento degli spettatori è diventato l’approccio di riferimento per i college che tentano di limitare il fenomeno delle aggressioni sessuali e delle molestie nei campus. Varie ricerche hanno dimostrato che insegnare agli osservatori a intervenire quando qualcuno si comporta in modo inappropriato o aggressivo può ridurre questi episodi, e negli ultimi anni la formazione si è estesa dai campus universitari alle forze armate e alle grandi imprese. Per capire perché le aziende hanno cominciato a offrire ai dipendenti corsi di sensibilizzazione sull’intervento attivo degli spettatori, HBR ha parlato con Asha Santos, un avvocato del lavoro che tiene seminari sull’argomento.

Come mai ha deciso di promuovere la formazione degli spettatori?

Nella mia pratica professionale, ho tenuto per molti anni corsi di prevenzione delle molestie sessuali. I seminari includevano tipicamente una piccola parte sugli interventi degli spettatori. Nel 2017, quando il movimento #MeToo ha preso piede, Mita Mallick, responsabile della diversity e dell’inclusione in Unilever, mi ha chiesto di progettare un workshop di un’ora, focalizzato esclusivamente su questo argomento. L’azienda voleva offrire strumenti pratici e relegare in secondo piano gli aspetti prettamente giuridici che dominano i programmi di formazione tradizionali. Ho lavorato con Unilever per mettere a punto il programma, che ha avuto un ottimo successo. Da allora ho tenuto corsi per varie aziende della classifica Fortune 500, ma anche per grandi studi legali e società di pubbliche relazioni. Il mio datore, Littler Mendelson, è il più grande studio legale globale in materia di lavoro, il che ha contribuito a spargere la voce sull’efficacia di queste sessioni.

Le aziende offrono formazione sull’intervento degli spettatori al posto della formazione tradizionale sulle molestie sessuali, o è semplicemente un’integrazione?

Dipende dall’azienda. Direi che è metà e metà. Molti Stati hanno leggi che impongono o promuovono una formazione di base incentrata sui corsi tradizionali. Ma negli ultimi due anni ho ampliato il contenuto legale tradizionale per enfatizzare maggiormente l’intervento degli spettatori, che oggi copre circa venti minuti su un’ora di corso. Quando un’azienda decide di offrire un workshop dedicato unicamente all’intervento degli spettatori, dice chiaramente ai dipendenti che prende molto sul serio questo problema.

Come si articola il suo workshop sull’intervento degli spettatori?

Inizio descrivendo il bystander effect (effetto testimone o effetto spettatore), ossia la tendenza a guardare da un’altra parte o a restare inerti quando qualcuno mette in atto un comportamento inappropriato di fronte a voi. Cito alcuni studi psicologici degli anni Sessanta che hanno identificato il fenomeno. Poi cerchiamo di capire insieme perché le persone non intervengono quando assistono a molestie sessuali nell’ambiente di lavoro. Ciò che le spinge a restare in silenzio è soprattutto la paura delle conseguenze, in particolare delle ritorsioni.

In un caso di molestie, come dovrebbero intervenire gli spettatori?

I colleghi dovrebbero reagire intraprendendo tutte le azioni che potrebbero essere d’aiuto. Non ci sono risposte sbagliate. Alcuni non hanno problemi a essere diretti. Non esitano a dire al molestatore: “Così non va bene. Il tuo è un comportamento sessista. Devi piantarla”. Altre reazioni possono essere indirette. Per esempio, nel workshop faccio vedere il video di un tipo orribile che alla festa di Natale ha messo gli occhi su una collega. Parliamo di come intervenire unendosi alla conversazione e cambiando argomento, distraendo il molestatore o portando via la persona molestata.

Come addestra i partecipanti a vincere la tendenza a non fare nulla?

Le ricerche dimostrano che le persone rispondono alle istruzioni ricevute, perciò istruisco direttamente i partecipanti durante il workshop. Dico loro: «Se vedete o capite che c’è qualcosa che non va, da una battuta pesante a qualcosa di più grave, dovete farvi sentire». Ci sono ricerche anche sull’effetto aiuto, che dimostrano quanto sia contagioso l’intervento di una persona: a quel punto, tutti cercano immediatamente di appoggiarla. È ciò che stiamo cercando di ottenere.

Se i colleghi intervengono con successo, dovrebbero anche denunciare l’episodio alla funzione HR?

Come avvocato, consiglio sempre di denunciare i comportamenti impropri. Da un punto di vista legale, l’azienda deve conoscere la condotta in questione per valutarla ed eventualmente anche sanzionarla. Lo spettatore non dovrebbe preoccuparsi eccessivamente delle conseguenze a carico del presunto molestatore – è un problema del management. Come dicevo prima, la ragione principale per cui le persone evitano di riferire i casi di molestie è che temono ritorsioni. Io sottolineo che le rappresaglie sono illegali e in contrasto con le politiche aziendali, e che i datori di lavoro prendono molto seriamente quel divieto. Nella fase di domande e risposte emergono frequentemente preoccupazioni per le rappresaglie, e posso capire perché. È tipico della natura umana temere le conseguenze delle proprie azioni, in questo caso che il presunto molestatore di cui hai denunciato il comportamento te la faccia pagare. Ma è importante riferire questi episodi a chi di dovere.

Ci sono degli scenari a cui gli spettatori dovrebbero fare particolarmente attenzione?
Sì. Uno è quello del lavoro autonomo, in cui dei professionisti interagiscono con i clienti. Qui le persone pensano spesso di non poter reagire né intervenire perché non vogliono compromettere il rapporto “commerciale”. Un altro scenario comune è la socializzazione fuori dal lavoro, specie se si consumano bevande alcoliche. Io difendo le vittime di molestie sessuali in azienda, perciò posso citare un’ampia casistica relativa a entrambi gli scenari, e lo faccio nel mio corso.

Ci faccia un esempio.

Un manager ha portato il suo team di 15 persone fuori a cena per festeggiare il raggiungimento di un obiettivo importante. Erano tutti un po’ su di giri per le abbondanti bevute. A un certo punto della serata, il manager ha chiesto a tutti di raccontare un’esperienza sessuale che gli era rimasta particolarmente impressa. Era una richiesta del tutto inappropriata, naturalmente, e tutti si sentivano estremamente a disagio. Un paio di persone si sono rifugiate in bagno. Ma nessuno ha preso la parola per mettere fine alla conversazione. Il giorno dopo, alcuni dei presenti hanno riportato l’episodio alla funzione HR, il che non ha impedito peraltro ai commensali di vivere quell’esperienza terribilmente imbarazzante. L’intervento di qualcuno avrebbe potuto prevenire un grosso disagio.

Se l’intervento mira principalmente a interrompere una molestia in atto, e non produce una denuncia, ancorché informale, non si può sostenere che potrebbe favorire involontariamente il ripetersi di quel comportamento inappropriato?

La mia esperienza indica l’opposto. Molte delle denunce che vedo derivano proprio dal fatto che la molestia è iniziata in modo trascurabile per poi amplificarsi. Io lo chiamo comportamento di accesso. Quando le persone si girano dall’altra parte di fronte a un caso di molestie apparentemente insignificante, la loro indifferenza fa crescere il bubbone con il passare del tempo. Intervenendo subito, al primo segnale di allarme, gli spettatori possono spezzare il circolo vizioso e impedire che il problema si aggravi.

Prendiamo il caso Harvey Weinstein. I suoi crimini andavano ben oltre le molestie sessuali, ma si è chiesta che differenza avrebbe potuto fare in questo caso l’intervento di uno spettatore?

Mi piace pensare che se la formazione all’intervento degli spettatori fosse andata di moda 15 anni fa, non vedremmo persone che denunciano con decenni di ritardo gli abusi perpetrati da qualcuno che ha praticato per molti anni un comportamento predatorio seriale. Spero proprio che la formazione all’intervento degli spettatori responsabilizzi le persone e le faccia sentire a proprio agio nel prendere posizione prima che la condotta inappropriata si intensifichi e diventi un caso giudiziario.

COSA SUCCEDE QUANDO UN DIPENDENTE SI RIVOLGE ALL'OMBUDSMAN?

Gli ombudsman esistono per una ragione molto semplice: aiutare le persone e le organizzazioni. Aiutano i dipendenti mettendosi a disposizione di un individuo (o di un team) con cui hanno conversazioni confidenziali (su un collega che prende tangenti, su un capo che fa uso di stupefacenti, su casi di molestie sessuali, su un conflitto interpersonale o su qualche altro problema). Alcuni lavoratori vedono i funzionari delle risorse umane, i compliance officer e i manager come “spie” dell’azienda, il cui compito sarebbe proteggerla, anziché tutelare gli interessi dei dipendenti. Come coloro che esitano a denunciare un reato alla polizia, queste persone non hanno idea di come potrebbe evolversi un’indagine e hanno paura che la legge non le difenda. Sì, esistono leggi che proteggono i whistleblower e politiche anti-rappresaglia, ma si sa che i whistleblower vengono penalizzati fin troppo spesso e che le ritorsioni sono all’ordine del giorno. Ecco perché hanno bisogno di un’alternativa confidenziale, informale, neutrale e indipendente che le aiuti a gestire queste problematiche. È il ruolo dell’ombudsman.

Il concetto di “difensore civico” nacque in Svezia nel XVIII secolo. La figura dell’ombudsman apparve per la prima volta nei campus universitari degli Stati Uniti negli anni Sessanta, e le grandi imprese iniziarono a utilizzarla negli anni Ottanta, anche se gli ombudsmen aziendali non sono ancora diffusi come dovrebbero. Alcune aziende ne fanno a meno per via del costo. È una scelta molto miope: un ombuds (oggi lo chiamano così), che opera per definizione con la consegna della massima riservatezza, potrebbe assicurare un ROI molto, molto superiore a quello che immaginano i leader: l’azienda può venire a conoscenza di criticità sistemiche che non verranno segnalate tramite altri canali e i problemi si risolvono il più delle volte in modo efficace e confidenziale. Un ufficio dell’ombuds che permette di evitare anche una sola causa si ripaga già diverse volte.

Di solito, quando un dipendente lo contatta, l’ombuds gli spiega per prima cosa come funziona il programma, mettendo l’accento sulla riservatezza. Poi discute insieme a lui possibili soluzioni del problema. A volte il dipendente vuole solo informazioni, per esempio, nel caso in cui il suo capo stia facendo qualcosa che va contro la politica aziendale. Il “difensore civico” agirà solo se con il suo permesso; in molti casi l’intera discussione si focalizza sulle diverse opzioni e sulle possibili conseguenze di ciascuna. Anche se sono sempre neutrali, nel senso che non si schierano né a favore del dipendente né a favore dell’azienda, coloro che rivestono questo ruolo non devono necessariamente restare inerti. L’ombuds potrebbe consultare un capo reparto o la funzione HR su un determinato problema, ma il processo può anche essere più creativo. Ne ho visto uno aiutare un impiegato a mettere giù una lettera anonima da inviare alla direzione del personale. E ne ricordo un altro che ha fatto pubblicare sulla newsletter aziendale un articolo che metteva in luce la preoccupazione espressagli dal lavoratore, inviando sotterraneamente un messaggio e denunciando un problema reale.

Cosa accade quando una vittima di molestie sessuali si rivolge all’ombuds? Ogni caso è a sé.

Una donna che dopo aver conseguito il dottorato lavorava in un laboratorio alle dipendenze di un noto studioso – da cui dipendeva in toto la sua carriera – si è rivolta all’ombuds dell’università. Aveva chiamato più volte il suo ufficio nell’arco di diversi mesi senza rivelare né il proprio nome né il problema che l’angustiava; queste “chiamate di sperimentazione del processo” non sono inusuali e chi le fa potrebbe metterci un po’ a convincersi della confidenzialità che le caratterizza. Alla fine, ha detto che il professore la molestava sessualmente. Non voleva attivare una procedura formale presso l’HR, ma era fermamente intenzionata a far cessare le molestie. Dopo lunghe discussioni, ha deciso di chiedere il trasferimento in un altro laboratorio. Nell’ambiente della ricerca, lasciare in anticipo una fellowship post-dottorato è una cosa insolita e richiede il parere favorevole del supervisore, perciò può essere complicato. Su richiesta della donna, l’ombuds ha avuto un colloquio riservato, informale e franco con il professore – il quale ha capito che sarebbe convenuto a tutti se avesse appoggiato entusiasticamente la richiesta di trasferimento. Così lei ha trovato un nuovo laboratorio dove ha potuto operare serenamente e con successo.

In un altro caso, un dipendente ha contattato l’ombuds aziendale dopo che ha un manager aveva umiliato pubblicamente alcuni collaboratori dicendo ad alta voce che la loro zona di lavoro “puzzava come un porcile”. Dopo aver preso in considerazione diverse opzioni, ha autorizzato il “difensore civico” a riferire l’episodio – senza fare il suo nome – alla direzione del personale. L’azienda ha effettuato un’indagine, che ha confermato l’episodio. Il manager è stato sanzionato, e la funzione HR ha sottoposto l’intero reparto a una formazione addizionale sulle molestie.

Infine, una lavoratrice che aveva già presentato un esposto formale sulle molestie sessuali subite da un collega, ha contattato l’ombuds poche settimane dopo. Dopo la sua denuncia formale, il molestatore era stato redarguito e trasferito e l’azienda aveva adottato alcune misure di protezione della vittima, mettendogli per esempio a disposizione un addetto alla sicurezza che la scortava tutte le sere fino alla macchina. Adesso però lei aveva sentito dire che il reprobo aveva messo in atto lo stesso comportamento inappropriato con una collega della nuova sede a cui era stato assegnato. Non voleva presentare una denuncia formale, perché erano informazioni di seconda mano e stavolta la vittima non era lei. Ma voleva risparmiare ad altre donne la sua brutta esperienza. Dopo aver discusso le diverse possibilità, ha autorizzato l’ombuds a contattare le HR per riferire che una dipendente anonima temeva – pur senza avere prove dirette – che il molestatore fosse ricascato nel suo vizietto. La funzione HR ha investigato e ha stabilito che le molestie erano in corso davvero, dopodiché ha licenziato il recidivo.

Il successo di questi programmi dipende anche dalla capacità di mettere la persona giusta al posto giusto. Un bravo ombuds è un eccellente ascoltatore che sa ispirare fiducia in persone di tutti i livelli. Dev’essere particolarmente in grado di individuare soluzioni creative per i problemi. Alcuni ombuds hanno un background giuridico, ma non è una condizione necessaria, e molti dei migliori non sono nemmeno avvocati. Il “difensore civico” deve anche avere il rispetto dei senior executive e saper dialogare alla pari con il CEO o con il board se necessario. È importante altresì che capisca la cultura aziendale e sappia identificare le persone più influenti: ecco perché molti degli ombuds più efficaci vengono promossi dall’interno.

Sono convinto che in futuro altre aziende adotteranno questo modello. L’ombuds funge da interlocutore informato per persone che si trovano in difficoltà sul lavoro, viene a integrare i canali formali comunemente usati per arrivare a chi ha l’autorità necessaria per agire ed è una risorsa straordinaria per ampliare le conoscenze del management sulla vita lavorativa e sulla cultura dell’azienda. La nostra società e le sue organizzazioni starebbero molto meglio se questi programmi fossero ubiquitari.

Charles L. Howard è l’executive director della International Ombudsman Association e l’autore di The Organizational Ombudsman: Origins, Roles, and Operations – A Legal Guide (American Bar Association, 2010). Dal 1984 al 2018 è stato partner dello studio legale Shipman & Goodwin.