LA NEURODIVERSITÀ COME VANTAGGIO COMPETITIVO

Vi presento John. È un mago dell'analisi dei dati. La sua combinazione di abilità matematica e competenze nello sviluppo del software è decisamente insolita. Il suo curriculum comprende due master, entrambi con lode. Assumerlo è una scelta ovvia per un'azienda del ramo tecnologico, non trovate?

Non fino a poco tempo fa. Prima di incrociare un'azienda che aveva iniziato a sperimentare approcci innovativi al talento, John era rimasto senza lavoro per più di due anni. Altre aziende con le quali aveva parlato avevano un forte bisogno delle competenze che possedeva. Ma non era riuscito a superare il processo di selezione.

Se osservaste John per un po' di tempo, iniziereste a capire perché. Il fatto è che, beh, sembra diverso. Indossa cuffiette per la musica tutto il tempo e quando le persone gli parlano, lui non le guarda in faccia. Si china circa ogni dieci minuti per allacciarsi le scarpe; non riesce a concentrarsi quando sono slacciate. Quando ha i lacci stretti, però, John è il dipendente più produttivo di tutto il reparto. Lavora parecchio e non si prende mai una pausa. Anche se il "compagno" che gli è stato affiancato è riuscito finalmente a convincerlo a prendersele, le pause non gli piacciono.

"John" è una combinazione di persone diverse che, per ragioni di privacy, non chiameremo per nome, persone con disturbi che rientrano nella sfera autistica. Rappresenta tutte le persone che prendono parte a progetti di aziende pionieristiche che hanno iniziato a ricercare il talento "neurodiverso".

Ci sono molte persone come John. L'incidenza dell'autismo negli Stati Uniti è ora di 1 bambino su 42 e 1 bambina su 189, secondo i Centri per il Controllo e la Prevenzione delle Malattie. E anche se, finora, i progetti aziendali si sono concentrati soprattutto sulle persone autistiche, dovrebbe essere possibile estenderli a persone affette da disprassia (un disturbo fisico di base neurologica), dislessia, disturbo dell'attenzione e dell'iperattività (ADHD), disturbi da ansia sociale e altre condizioni. Molte persone che soffrono di disturbi di questo tipo possiedono abilità al di sopra della media; le ricerche mostrano come certe condizioni, tra cui l'autismo e la dislessia, possano donare capacità speciali in termini di riconoscimento degli schemi, memoria o matematica. Eppure, spesso chi ne soffre fatica a rientrare nei profili ricercati da potenziali datori di lavoro.

Per attivare o massimizzare le proprie abilità, le persone neurodiverse spesso hanno bisogno di spazi di lavoro adattati alle loro esigenze, ad esempio di cuffie che prevengano la sovrastimolazione auditiva. A volte, mostrano eccentricità che possono creare delle difficoltà. In molti casi, si tratta di adattamenti o difficoltà gestibili e i vantaggi sono enormi. Per comprendere i benefici di queste situazioni, però, la maggior parte delle aziende avrebbe bisogno di modificare le proprie procedure di selezione, assunzione e sviluppo dei percorsi di carriera, in modo da comprendere una definizione del talento più ampia.

Un numero crescente di aziende di spicco ha rivisto i propri processi HR per accedere al talento neurodiverso; tra queste SAP, Hewlett Packerd Enterprise (HPE), Microsoft, Willis Towers Watson, Ford ed EY. Molte altre, tra cui Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase e UBS, stanno avviando iniziative sperimentali in questa direzione. Abbiamo avuto l'opportunità di accedere in modo ampio ai programmi sulla neurodiversità di SAP, HPE e Specialisterne (la società di consulenza danese che ha dato il via a questo tipo di programmi) e abbiamo interagito anche con persone di Microsoft, Wills Towers Watson ed EY.

Anche se i programmi sono ancora agli inizi (SAP, quella tra le grandi aziende che sta lavorando da più tempo su questi temi ha lanciato il proprio progetto solo quattro anni fa) i manager dicono che stanno già vedendo i benefici, al di là del semplice impatto positivo in termini di reputazione. Si tratta di benefici sul piano degli aumenti di produttività, del miglioramento della qualità, di innalzamento delle capacità di innovazione e di aumento dell'engagement dei dipendenti. Nick Wilson, managing director di HPE South Pacific (organizzazione con uno dei programmi più importanti in questo ambito) dice che nessun'altra iniziativa portata avanti nella sua azienda ha generato benefici su così tanti livelli.

Forse, il beneficio più soprendente è che i manager hanno iniziato a riflettere in modo più approfondito su come far leva sui talenti di tutti i dipendenti, sviluppando una maggiore sensibilità nei confronti dei bisogni dei singoli. Il programma di SAP «ti costringe a conoscere meglio la persona, così sai come gestirla», dice Silvio Bessa, senior vice president dei servizi di business digitale. «Mi ha fatto diventare un manager migliore, senza dubbio».

PERCHÉ LA NEURODIVERSITÀ PRESENTA DELLE OPPORTUNITÀ

«La neurodiversità è l'idea che le differenze neurologiche come l'autismo e l'ADHD siano il risultato di variazioni normali e naturali nel genoma umano», scrive John Elder Robison, studioso in residence e co-presidente del Neurodiversity Working Group al College di William & Mary, in un blog sul sito Psychology Today. Robison, lui stesso affetto da sindrone di Asperger, aggiunge: «In effetti, molte persone che accolgono l'idea di neurodiversità credono che persone diverse non abbiano bisogno di essere curate quanto, piuttosto, di aiuto e di accomodamenti». Non potremmo essere più d'accordo.

Ognuno è in qualche misura diversamente abile (un'espressione utilizzata da molte persone neurodiverse), poiché tutti siamo nati diversi e siamo cresciuti in modo diverso. I nostri modi di pensare sono il risultato sia dei nostri "meccanismi" interni sia delle esperienze che ci hanno "programmati".

La maggior parte dei manager ha familiarità con i vantaggi che le organizzazioni possono ottenere dalla diversità di background, formazione, genere, cultura e da altre qualità individuali dei dipendenti. I benefici della neurodiversità sono simili, ma più diretti. Dato che le persone neurodiverse sono "cablate" diversamente rispetto a quelle "neurotipiche", possono portare nuove prospettive ai tentativi di un'azienda di creare o riconoscere valore. Alla HPE, persone neurodiverse che si occupano di testare i software si sono rese conto che i progetti di un cliente sembravano andare sempre in crisi prima di un lancio. Intolleranti al disordine, mettevano continuamente in discussione l'apparente accettazione del caos da parte dell'azienda. Questo portò l'azienda cliente a rendersi conto di essere diventata troppo tollerante nei confronti di queste crisi e, con l'aiuto dei responsabili dei test, a ridefinire con successo il processo di lancio. In SAP, un analista neurodiverso del supporto clienti ha trovato un'opportunità per risolvere in modo autonomo un problema comune e questo ha portato migliaia di persone a utilizzare le risorse da lui create.

Tuttavia, la popolazione neurodiversa rimane un'area di talento largamente inesplorata. La disoccupazione raggiunge l'80% (questo numero include persone con disturbi più gravi, che non sono candidabili ai programmi sulla neurodiversità). Quando lavorano, persino le persone neurodiverse con maggiori capacità vengono spesso sottoutilizzate. I partecipanti al progetto ci hanno raccontato molti episodi in cui, nonostante avessero credenziali solide, si erano dovute accontentare di svolgere i tipici lavori che molte persone smettono di fare dopo le scuole superiori. Quando SAP ha dato il via al suo programma "Autismo al lavoro", fra i candidati c'erano persone con master in ingegneria elettrica, statistica economica e antropologia, e lauree in informatica, matematica applicata e computazionale, ingegneria elettronica e fisica. Alcuni di loro avevano due master. Molti avevano ottenuto votazioni molto alte e si erano laureati con lode o altre distinzioni. Uno aveva depositato un brevetto.

Non sorprende che quando persone autistiche con simili credenziali riescono a farsi assumere, si rivelino in numerosi casi molto capaci o addirittura eccezionali. Negli ultimi due anni, il programma di HPE ha collocato più di 30 partecipanti in ruoli di testing dei software presso il Dipartimento di servizi umani (DHS) australiano. I risultati preliminari dicono che i team di testing neurodiversi dell'organizzazione sono il 30% più produttivi degli altri.

Ispirati dal successo in DHS, il Dipartimento della Difesa australiano sta ora lavorando con HPE per sviluppare un programma sul neurodiversità nel campo della cybersicurezza; i partecipanti utilizzeranno le proprie capacità superiori nel campo del riconoscimento degli schemi in attività come l'analisi dei log e altre fonti di dati confusi, per cogliere segnali di intrusione o di attacco. Utilizzando metodi di valutazione provenienti dalle forze armate israeliane (IDF), ha trovato dei candidati le cui rilevanti qualità sono fuori dalla norma. (La Special Intelligence Unit 9900 delle forze armate israeliane, che è responsabile dell'analisi di immagini aeree e satellitari, ha un gruppo formato principalmente da persone che rientrano nello spettro dell'autismo. Questo team ha dimostrato di essere in grado di riconoscere schemi che nessun altro vede).

Il vantaggio di assumere persone neurodiverse è particolarmente convincente se si considera la scarsità di competenze che sta progressivamente colpendo il settore tecnologico, ma non solo. Per esempio, l'Unione Europea nel 2020 si troverà a dover gestire la mancanza di 800.000 lavoratori nel campo dell'IT, secondo uno studio della Commissione Europea. Ci si aspetta che il deficit più grave interessi aree strategicamente importanti e in rapida espansione, come l'analisi dei dati e l'implementazione dei servizi IT, le cui attività tipiche possono essere ottimamente coperte dalle competenze di alcune persone neurodiverse.

PERCHÉ LE AZIENDE NON UTILIZZANO IL TALENTO NEURODIVERSO

Cos'ha impedito a così tante aziende di assumere persone dotate di capacità tanto preziose? Il problema deriva dal modo in cui trovano e reclutano il talento e da come decidono chi deve essere assunto (e promosso).

Soprattutto nelle grandi aziende, i processi dell'area HR vengono sviluppati tenendo conto di un'applicazione ampia all'interno dell'organizzazione, ma c'è un conflitto tra la scalabilità e l'obiettivo di acquisizione di talento neurodiverso. «SAP si focalizza su processi di HR scalabili; tuttavia, se usassimo gli stessi processi per tutti, ci lasceremmo scappare le persone con l'autismo», dice Anka Wittenberg, responsabile della diversity e dell'inclusione in azienda.

Inoltre, i comportamenti di molte persone neurodiverse contrastano con l'opinione comune di cosa faccia di una persona un buon dipendente: solide competenze di tipo comunicativo, capacità di lavorare in gruppo, intelligenza emotiva, capacità di persuasione, personalità in stile "venditore",  capacità di lavorare in rete e di adattarsi ad attività standard senza bisogno di particolari aggiustamenti, e così via. Questi criteri escludono sistematicamente le persone neurodiverse, ma non sono gli unici modi per fornire valore. In effetti, negli ultimi decenni, l'abilità di competere in termini di innovazione è diventata più importante per molte realtà. L'innovazione richiede alle aziende di aggiungere varietà al proprio mix di ingredienti, andando per esempio a pescare persone e idee che si trovano ai "margini", come ha spiegato SAP nel comunicato stampa che annunciava il suo progetto. Avere persone che vedono le cose in modo diverso e che, magari, non si adattano su due piedi al contesto organizzativo «aiuta a superare la nostra tendenza, come grande azienda, a guardare tutti nella stessa direzione», dice Bessa.

Potreste pensare che le organizzazioni potrebbero limitarsi a cercare una maggiore varietà nei futuri dipendenti, mantenendo allo stesso tempo le proprie modalità di selezione, assunzione e sviluppo. Alcuni hanno adottato qusto approccio: i loro manager continuano a lavorare secondo un modello top down, passando dalle strategie alle capacità necessarie per attuarle, traducendo le capacità in ruoli organizzativi, job description e checklist per il reclutamento. Due grandi problemi, però, li portano a perdersi per strada il talento neurodiverso.

Il primo è legato a una pratica che è quasi universale quando si utilizza l'approccio tradizionale: l'intervista. Anche se le persone neurodiverse possono eccellere in aree importanti, molte fra loro non sono brave con i colloqui. Le persone autistiche, per esempio, faticano spesso a mantenere il contatto visivo, tendono a fare digressioni nelle conversazioni e possono essere fin troppo oneste riguardo i propri punti deboli. Alcune hanno problemi di fiducia in se stesse che derivano da esperienze negative vissute nel corso di colloqui precedenti. Le persone neurodiverse hanno scarse probabilità di ottenere punteggi alti nelle interviste rispetto a persone neurotipiche di minor talento. SAP e HPE hanno scoperto che ci possono volere settimane o mesi per capire quanto sono bravi alcuni partecipanti al programma (o, cosa altrettanto importante, quali sono i loro limiti). Per fortuna, come vedremo, le interviste non sono l'unico modo per valutare se un candidato sia adatto o meno.

Il secondo problema, diffuso soprattutto nelle grandi aziende, deriva dall'idea che i processi scalabili richiedano una conformità assoluta agli approcci standardizzati. Come abbiamo detto, i dipendenti che rientrano nei programmi di neurodiversità tipicamente hanno bisogno che sia concesso loro di deviare dalle pratiche consolidate. Questo sposta l'orientamento del manager dal garantire la norma attraverso la standardizzazione all'adattare i contesti di lavoro individuali. La maggior parte degli aggiustamenti richiesti, come installare una diversa illuminazione e fornire cuffie per ridurre il rumore esterno, non è granché costosa. Richiede, però, ai manager di creare  contesti di lavoro individuali personalizzati con una frequenza maggiore dell'ordinario.

COME I PIONIERI STANNO CAMBIANDO LE REGOLE DI GESTIONE DEL TALENTO

Il settore tecnologico ha una lunga tradizione nell'assunzione di persone fuori dagli schemi. Il nerd di talento che manca di competenze sociali è diventato un'icona culturale, parte integrante della mitologia del settore al pari dell'idea dell'azienda che viene fondata in garage. Nel suo libro Neurotribes, Steve Silberman sottolinea come l'incidenza dell'autismo sia particolarmente alta nella Silicon Valley (per ragioni non del tutto spiegabili). Lui e altri hanno ipotizzato che molti degli "eccentrici" e dei "nerd" del settore potrebbero rientrare "nello spettro autistico", anche se non hanno avuto alcuna diagnosi. Assumere persone neurodiverse, allora, potrebbe essere considerato un modo per amplificare le tendenze di una cultura che riconosce il valore dei nerd.

In anni recenti, alcune aziende pionieristiche hanno formalizzato e professionalizzato queste tendenze. Anche se i loro programmi variano, presentano degli elementi in comune, anche perché utilizzano il grande corpus di conoscenze sviluppato in Specialisterne. Thorkil Sonne ha fondato l'azienda nel 2004, spinto dalla diagnosi di autismo del suo terzo figlio. Negli anni successivi, ha sviluppato e perfezionato metodi di valutazione che non si basano sulle interviste e mostrato la praticabilità del suo modello gestendo con successo un'azienda profit focalizzata sul testing del software.

Insoddisfatto del ritmo con cui l'azienda riusciva a creare posti di lavoro, Sonne creò nel 2008 la Specialist People Foundation (rinominata di recente Specialisterne Foundation), per estendere il know-how della sua azienda ad altri e persuadere le multinazionali ad avviare programmi sulla neurodiversità. La maggior parte delle aziende che ha scelto di farlo ha lavorato assieme alla fondazione per applicare una qualche versione dell'approccio Specialisterne. Ecco i sette principali elementi che lo caratterizzano:

Fate team con "partner sociali" per ottenere l'expertise che vi manca. I manager di un'azienda tecnologica, tanto per fare un esempio, sanno molto su un sacco di argomenti, ma di solito non sono degli esperti di autismo o di altre categorie di neurodiversità. Inoltre, per molti buoni motivi, le aziende esitano ad estendere le proprie attività alle vite private dei loro dipendenti, laddove le persone neurodiverse potrebbero avere bisogno di un sostegno ulteriore. Sap ha lavorato con il Department of Rehabilitation della California, con l'Office of Vocational Rehabilitation della Pennsylvania, le no-profit americane EXPANDability e Arc e agenzie d'oltreoceano come EnAble India, mentre HPE ha lavorato con Autism SA (South Australia). Gruppi di questo tipo aiutano le aziende a muoversi fra le normative locali sul collocamento che si applicano a persone con disabilità, propongono candidati scegliendoli da elenchi di persone neurodiverse che cercano lavoro, assistono negli screening preliminari, aiutano a trovare i finanziamenti pubblici per i training, a volte amministrano i training stessi e forniscono mentorship e supporto continuativo (specialmente al di fuori dell'orario di lavoro): tutte cose necessarie per garantire la riuscita dei dipendenti neurodiversi. In Germania, il riconoscimento dei benefici che derivano dal passaggio di queste persone da una situazione di assistenzialismo pubblico a una lavorativa, in grado di generare introiti fiscali, ha portato alla creazione di funzioni sovvenzionate pubblicamente per supportare l'inserimento di dipendenti neurodiversi. Anche se le stime dei benefici che un governo ottiene facendo di queste persone dei lavoratori del settore tecnologico che pagano le tasse variano, spesso sono dell'ordine dei 50.000 dollari all'anno a persona.

Utilizzate processi di valutazione e formazione non tradizionali e non basati sulle interviste. A questo scopo, Specialisterne ha creato dei "ritrovi", momenti di incontro confortevoli, di solito della durata di mezza giornata, nei quali i candidati neurodiversi possono dimostrare le proprie capacità tramite interazioni casuali con manager dell'azienda. Alla fine di una di queste sessioni, alcuni candidati vengono selezionati per un periodo di ulteriore valutazione e training che va dalle due alle sei settimane (la durata varia da un'azienda all'altra). Nel corso di questo periodo, utilizzano delle costruzioni robotiche Lego Mindstorn e kit di programmazione che consentono loro di operare, prima a livello individuale e poi in gruppo, su progetti che diventano via via sempre più simili al lavoro vero. Alcune aziende prevedono sessioni aggiuntive. Sap, ad esempio, ha introdotto un modulo sulle "soft skill" per aiutare i candidati che non hanno mai lavorato in un contesto professionale a prendere familiarità con le regole tipiche di ambienti di questo tipo. Iniziative del genere vengono solitamente finanziate dal governo o da no-profit. I partecipanti, di solito, vengono retribuiti.

Nonostante le difficoltà sociali vissute da molte persone neurodiverse, i candidati spesso mostrano comportamenti complessi di tipo collaborativo e di supporto nel corso del periodo di valutazione centrato sui progetti. In HPE, ad esempio, ai gruppi venne chiesto di concepire un sistema robotizzato affidabile per la distribuzione delle pillole. Nel corso della presentazione delle soluzioni, un candidato si bloccò, dicendo «Mi dispiace, non ce la faccio. Le parole mi si confondono in testa». I suoi compagni di team corsero in suo aiuto, circondandolo e rassicurandolo, e così fu in grado di finire.

Programmi di questo genere, estendendo il processo di valutazione, consentono di far emergere le caratteristiche dei candidati. Ci sono, ovviamente, altri modi per farlo. HPE ha iniziato a utilizzare forme di tirocinio che presentano elementi simili.

Formate gli altri lavoratori e i manager. Sessioni brevi (a volte della durata di mezza giornata appena) e non molto impegnative aiutano i dipendenti a capire cosa aspettarsi dai nuovi colleghi, per esempio a scoprire che potrebbero aver bisogno di qualche adattamento e che potrebbero sembrare diversi. I manager prendono parte a traning un po' più ampi per prendere familiarità con le fonti di supporto per i programmi rivolti ai dipendenti.

Create un ecosistema di supporto. Le aziende con programmi dedicati alla neurodiversità progettano e mantengono semplici sistemi di supporto rivolti ai propri nuovi dipendenti. SAP definisce due "cerchie di supporto", una per il posto di lavoro, l'altra per la vita personale del dipendente. La cerchia di supporto per il posto di lavoro comprende un team manager, un compagno di team, un coach professionale e personale, un mentor lavorativo e un business partner proveniente dall'area HR, che supervisiona un gruppo di partecipanti al programma. I "compagni" sono membri dello staff dello stesso team che assistono la persone nei compiti quotidiani, nella gestione del carico di lavoro e nella definizione delle priorità. I coach professionali e personali provengono, di solito, da organizzazioni sociali partner. Fra i partner sociali ci sono poi i counselor di orientamento e counselor personali. È frequente che anche le famiglie dei dipendenti diano il proprio sostegno.

HPE adotta un approccio diverso. Inserisce nuovi assunti neurodiversi in "capsule" di circa quindici persone, dove lavorano con colleghi neurotipici in una proporzione di 4 a 1, mentre a due manager e a un consulente viene chiesto di affrontare tematiche connesse alla neurodiversità.

Create metodi su misura per gestire i percorsi di carriera. I dipendenti assunti attraverso questi programmi hanno bisogno di percorsi di carriera a lungo termine, proprio come qualsiasi altro lavoratore. Occorre, quindi, pensare attentamente a processi di valutazione e sviluppo continuo che tengano conto delle speciali circostanze connesse alle persone neurodiverse. Per fortuna, nel corso del tempo, i supervisori riescono solitamente a farsi un'idea precisa dei talenti e dei limiti dei dipendenti che prendono parte al programma. I partecipanti vengono sottoposti alle stesse valutazioni della performance degli altri dipendenti, ma i manager operano all'interno di questi processi cercando di definire obiettivi specifici. Anche se alcuni di questi possono tener conto della condizione dei partecipanti, non viene lasciato spazio a performance non soddisfacenti. Possiamo persino dire che i dipendenti neurodiversi devono soddisfare un numero maggiore di requisiti rispetto ai colleghi, perché oltre agli obiettivi di performance connessi al proprio ruolo devono centrare gli obiettivi del progetto.

Alcuni partecipanti dimostrano rapidamente di avere il potenziale per integrarsi nell'organizzazione generale e procedere nella carriera. Le capsule di HPE sono progettate per fornire un ambiente sicuro all'interno del quale i partecipanti possano costruirsi quel bagaglio di competenze che consentirà loro di performare bene e, alla fine, di uscire dalle capsule per accedere a ruoli standard all'interno dell'azienda.

Ampliate il programma. SAP ha annunciato l'intenzione di avere, entro il 2020, l'1% di forza lavoro neurodiversa: è stata scelta questa cifra perché corrisponde, a grandi linee, alla percentuale di persone autistiche presenti nella popolazione generale. Microsoft, HPE e altre aziende stanno lavorando all'allargamento dei propri programmi, anche se hanno scelto di non fissare dei target numerici. È più semplice aumentare le assunzioni in aree come il testing del software, le business analytics e la cybersicurezza, dove il talento neurodiverso si può inserire agevolmente. SAP, comunque, ha inserito le oltre cento persone che hanno preso parte al programma in diciotto ruoli diversi. «L'aspettativa iniziale, da quello che ho capito, era che questi colleghi si focalizzassero soprattutto su attività ripetitive, come il testing del software», ci ha detto un manager. «Ma in pratica sono stati in grado di fornire valore aggiunto in una gamma di ruoli molto più ampia». Tra questi il product management, dove occorre saper coordinare lo sviluppo di nuove offerte SAP; il supporto HR, che comporta l'organizzazione e la pianificazione di attività connesse alle Risorse Umane; la consulenza associata, con cui si aiutano i clienti ad applicare soluzioni SAP a problemi di business; e l'assistenza clienti, che significa lavorare con i clienti al telefono per aiutarli a usare il software SAP. Gli ultimi due ruoli mettono in discussione il presupposto secondo cui le persone con autismo non possano ricoprire ruoli che richiedano abilità sociali.

HPE sta proponendo alle organizzazioni clienti nove specialisti neurodiversi alla volta, in blocco: vendendo veri e propri pacchetti di competenze avanzate, derivate dalla neurodiversità. Il modello ha promettenti possibilità in termini di scala, sia perché vengono utilizzati più lavoratori in una volta sola e sia perché la richiesta dei clienti allarga il campo dei possibili inserimenti.

Rendete il programma mainstream. Il successo dei progetti sulla neurodiversità ha spinto alcune aziende a riflettere sul fatto che i normali processi di HR rischiano di escludere talento di alta qualità. SAP sta conducendo un'analisi per capire in che modo selezioni, assunzioni e sviluppo potrebbero adottare una prospettiva più ampia. Il suo obiettivo dichiarato è quello di rendere i propri processi mainstream di gestione del talento così "neurodiversity friendly" da poter alla fine chiudere il programma di neurodiversità. Micorsoft ha ambizioni simili.

Le aziende hanno sperimentato una sorprendente quantità di benefici derivanti dai progetti sulla neurodiversità. Alcuni sono diretti: le aziende sono diventate più brave nel trovare ed assumere talento connesso a tipologie di competenze difficili da coprire. Prodotti, servizi e bilanci hanno beneficiato della diminuzione del tasso di difetto e di una maggiore produttività. Sia SAP che HPE portano esempi di dipendenti neurodiversi che hanno preso parte a team che hanno prodotto innovazioni significative (uno di questi, in SAP, ha contribuito a sviluppare una soluzione tecnica che ha generato risparmi stimabili nell'ordine dei quaranta milioni di dollari).

Altri benefici sono più sottili. Un dirigente ci ha detto che gli sforzi profusi per rendere la comunicazione aziendale più diretta e andare incontro alle persone autistiche e alle loro difficoltà con le sfumature, l'ironia e altre sottigliezze del linguaggio, hanno migliorato la comunicazione nel suo complesso. Le tendenze perfezioniste di alcune capsule di testing del software in HPE hanno portato le organizzazioni clienti ad alzare l'assicella e a non considerare più certi problemi comuni come inevitabili. Inoltre, l'engagement dei dipendenti è aumentato nelle aree toccate dai programmi: le persone neurotipiche dicono che il fatto di essere coinvolte in queste iniziative rende il loro lavoro più significativo e alza il morale. Alcuni primi segnali suggeriscono poi che i dipendenti che prendono parte ai programmi, grati per aver avuto una chance, sono molto fedeli e hanno bassi tassi di turnover.

Last but non least, i programmi comportano benefici in termini di reputazione. Le aziende che hanno aperto la strada sono state riconosciute dalle Nazioni Unite come esempi di management responsabile e hanno vinto premi globali legati alla cittadinanza aziendale.

LE SFIDE DI UNA FORZA LAVORO NEURODIVERSA

Naturalmente, le aziende che implementano programmi di neurodiversità hanno incontrato delle difficoltà. Anche se ci sono molti potenziali candidati, molti di essi sono difficili da identificare, dato che le università – sensibili in materia di discriminazione – non classificano gli studenti in termini di neurodiversità e i potenziali candidati non necessariamente si identificano come tali. Per rispondere a questo problema, HPE sta aiutando i college e le scuole superiori ad attivare work experience non tradizionali rivolte alla popolazione neurodiversa. Queste azioni prevedono l'utilizzo di videogiochi, la programmazione di robot e altre attività. Anche Microsoft sta lavorando con le università per sviluppare metodi che consentano di identificare e far emergere il talento neurodiverso.

Un'altra difficoltà comune è connessa alle speranze infrante dei candidati che non vengono scelti: una circostanza inevitabile che deve essere gestita in modo attento. In un'azienda, i genitori di un ragazzo che non era stato assunto hanno scritto al CEO; il programma li aveva fatti sperare che il loro figlio avrebbe potuto finalmente avere un impiego degno di tale nome ed erano comprensibilmente delusi. I dirigenti sono entrati in agitazione temendo un potenziale problema di immagine. Alla fine, incontri gestiti con molta umanità e compassione tra i genitori e i manager del programma – alcuni dei quali avevano famiglie con problemi simili – hanno calmato la situazione.

Potrebbero sorgere anche problemi relativi all'equità e alle norme che regolano l'interazione. In un caso che abbiamo incontrato, a uno dei partecipanti al programma che aveva problemi di eccesso di stimolazione era stato assegnato un ufficio, mentre quattro persone di un dipartimento vicino erano state costrette a occupare uno spazio sovraffollato, il che aveva generato lamentele. Il malcontento si attenuò dopo che venne data una spiegazione. Abbiamo anche sentito parlare di casi in cui l'eccessiva onestà, tipica dei dipendenti autistici, ha fatto venire i capelli dritti a qualche collega. Una volta, l'impiegato di un programma aveva detto a un collega: «sul lavoro, puzzi». Il coaching portato avanti da un manager o da un mentor può aiutare a gestire queste situazioni.

Alcuni supervisori ci hanno spiegato che, per loro, il progetto comportava del lavoro extra. Per esempio, le tendenze perfezioniste di alcuni partecipanti rendevano difficile per questi dipendenti capire quali difetti andassero corretti e quali no e quali richiedevano indicazioni ulteriori.

Gestire lo stress dei dipendenti neurodiversi presenta altre difficoltà. Abbiamo sentito raccontare di eventi inattesi e incontrollabili, come black-out dei sistemi che interferivano con la routine operativa, che hanno causato livelli insolitamente elevati di ansia tra i partecipanti. Alcune persone che abbiamo intervistato hanno sottolineato il bisogno di stare ben attenti al livello di stress di chi prende parte al programma. Per tenerlo sotto controllo, alcuni partecipanti lavorano solo part-time, una limitazione che può creare dei problemi, specialmente quando le scadenze incombono.

Per gestire situazioni di questo genere, le organizzazioni hanno bisogno di persone sul campo che siano in grado di individuare e gestire le problematiche prima che diventino troppo pesanti. Alcuni manager dicono che, con questo genere di supporto, potrebbero svolgere il proprio lavoro in modo quasi del tutto normale. E, contrariamente alla loro idea iniziale, i manager di SAP hanno scoperto di poter addirittura stare in supervisione dei partecipanti del programma in remoto, a patto che i compagni e i mentor forniscano supporto a livello locale.

UN GRANDE CAMBIAMENTO NELLA GESTIONE DELLE PERSONE

I programmi di neurodiversità spingono le aziende e i loro leader ad adottare uno stile di management che enfatizza l'inserimento di ogni persona in un contesto che massimizzi il suo contributo.

SAP utilizza una metafora per comunicare questa idea all'interno dell'organizzazione: le persone sono come i pezzi di un puzzle, hanno forme irregolari. Storicamente, le aziende hanno chiesto alle persone di limare le proprie irregolarità, perché è più facile farle stare assieme se sono dei rettangoli perfetti. Questo, però, richiede ai dipendenti di lasciare a casa le proprie differenze: differenze di cui la aziende hanno bisogno per innovare. «Il mondo delle aziende si è lasciato in buona parte sfuggire questo [beneficio]», osserva Anka Wittenberg.

Questo suggerisce che le aziende devono fare propria una filosofia alternativa, che chiede ai manager di fare lo sforzo di incastrare i pezzi irregolari del puzzle: trattare le persone non come semplici contenitori di caratteristiche umane utilizzabili, ma come risorse individuali uniche. Il lavoro, per i manager, sarà maggiore, ma il vantaggio per le aziende notevole perché potranno accedere a una maggiore quantità di talento e acquisire punti di vista diversi che possono aiutarle a competere in modo più efficiente. «È più facile che l'innovazione», dice Wittenberg, «nasca da elementi che sono dentro di noi e che non abbiamo in comune con altri».

Robert D. Austin è professore di sistemi informativi alla Ivey Business School ed è coautore di The Adventures of an IT Leader (Harvard Business Review Press, 2016).

Gary P. Pisano è professore di Business Administration e membro dello U.S. Competitiveness Project della Harvard Business School.