L’AMMINISTRATORE DELEGATO DI UPWORK RACCONTA

Non ho mai avuto l’aspirazione di diventare il classico ingegnere, ma l’informatica è sempre stata la mia passione: sono cresciuto in mezzo ai computer e ho iniziato a scrivere programmi quando avevo 12 anni. Leggevo di Steve Jobs e Bill Gates sulle riviste di computer. Quando pensavo a quale lavoro avrei potuto fare da grande, ero sicuro che avrei passato gran parte del tempo a scrivere codici. In un certo senso, ero come il tipico ragazzo della Silicon Valley di oggi, solo che vivevo nella Parigi degli anni Ottanta.

Mi sono anche reso conto abbastanza presto di essere una persona introversa, anche se forse all’epoca non conoscevo il termine esatto per esprimere questo concetto. Al liceo alcuni ragazzi riscuotevano un grande successo e uscivano tutte le sere, avevano sempre un sacco di gente intorno. Io al contrario mi trovavo più a mio agio quando ero in compagnia di poche persone: mi piaceva leggere libri, scrivere programmi per computer e fare le cose per conto mio. Non sono un completo asociale: me la cavo quando sono in mezzo alla gente, ma non è una cosa che mi viene naturale.

Quando si pensa al tipo di personalità e alle esperienze professionali che di solito portano una persona a ricoprire il ruolo di Amministratore Delegato, a nessuno verrebbe mai in mente un informatico introverso come me. Fino a poco tempo fa, anche nel settore dell’high-tech c’era la convinzione che fosse meglio assegnare il ruolo di Amministratore Delegato a un carismatico direttore delle vendite o a un direttore finanziario dalle attitudini eclettiche, per delegare a lui, o a lei, il compito di interagire con il mondo esterno e consentire al brillante ingegnere rintanato nel suo cubicolo di concentrarsi sul prodotto. Se si vanno a guardare i curriculum dei leader aziendali di oggi, si vede che pochissimi hanno ricoperto il ruolo di vicepresidente con delega alla progettazione o allo sviluppo del prodotto. Quando si tratta di dirigere un’azienda tecnologica, avere una preparazione tecnica presenta indubbiamente dei vantaggi (e le opinioni in materia si sono evolute negli ultimi anni), ma chi aspira a diventare Amministratore Delegato deve ancora scontrarsi con la percezione che gli ingegneri non siano dei grandi leader. 

Negli ultimi dieci anni ho lavorato con impegno e dedizione per abbattere questo pregiudizio, per andare oltre la mia formazione da ingegnere e acquisire l’ampio ventaglio di competenze indispensabile per guidare un’impresa. Ho ricercato attivamente progetti e incarichi che esulavano dalla mia routine. Ho letto molto per affinare le mie capacità in materia di strategia, leadership e gestione del personale. Ho passato centinaia di ore a seguire corsi online. Da quando sono diventato Amministratore Delegato, nell’aprile del 2015, ho imparato che una persona con una mentalità da ingegnere orientata alla risoluzione dei problemi deve adattarsi per svolgere bene questo ruolo. Con il peso crescente delle aziende tecnologiche nell’economia in generale, e la maggiore disponibilità dei Consigli d’amministrazione a prendere in considerazione persone con una preparazione tecnica per i ruoli guida, il mio percorso potrebbe essere istruttivo anche per altre persone.

Dalla start-up alla business school

Ho sempre saputo che volevo diventare un imprenditore. Mio padre per trent’anni ha lavorato sempre nella stessa grande azienda nel settore del cemento e alla fine è diventato Amministratore Delegato. Io ammiravo la sua carriera, ma volevo lavorare in un posto più piccolo, dove fosse più facile lasciare il segno. Questa mia inclinazione non ha fatto che aumentare quando ho lasciato la Francia, dopo la facoltà di ingegneria, per prendere un master in scienze informatiche all’università di Stanford. Larry Page e Sergey Brin erano nel mio stesso corso e iniziarono a creare quella che sarebbe diventata Google nell’ufficio accanto al mio. Il dipartimento aveva solo 100 studenti e una decina di professori, e alla fine degli anni Novanta sembrava che tutti lavorassero a una start-up nel tempo libero. Una volta finito il master, tantissimi miei compagni di studi sono andati a lavorare per Larry e Sergey, ma io non volevo entrare nell’azienda di qualcun altro, volevo crearne una tutta mia.

La mia prima azienda si chiamava Fireclick: produceva un software che aiutava i siti web delle aziende a caricare più in fretta (cosa particolarmente importante nell’era dei modem a connessione remota, prima della diffusione della banda larga). Anche se ero il fondatore, avevo più che altro un ruolo tecnico, e passavo la maggior parte del tempo a lavorare sul codice. Se ci ripenso ora, mi stupisco di quanto fossi ingenuo: oggi ne sappiamo molto di più su come si gestisce una start-up. Ma l’azienda ebbe successo e quattro anni dopo la vendemmo.

Dopo la vendita, mi iscrissi all’INSEAD (Institut européen d'administration des affaires), per prendermi un master in amministrazione aziendale. Non avevo gli stessi obiettivi del tipico studente di una business school. Non ero uno che voleva cambiare carriera: avevo già lavorato nel settore dell’informatica e lì volevo rimanere. Non stavo cercando di espandere la mia rete di contatti, perché avevo già una buona rete dai tempi della Silicon Valley. Non avevo bisogno di un master in amministrazione aziendale per trovare il prossimo lavoro: avevo deciso di frequentare una business school perché avevo visto quali errori commettono gli imprenditori (ne avevo fatti a bizzeffe nella mia prima azienda), e anche se avevo imparato moltissimo da questi errori, volevo evitare di ripetere quelli commessi da altri. Per me la business school era essenzialmente questo: ogni caso di studio rappresentava una situazione realistica che avrei potuto incontrare in futuro; studiando centinaia di casi ho sviluppato la capacità di riconoscere gli schemi e abbinare ogni situazione alle varie opzioni per affrontarla.

Il passaggio alle vendite

Dopo la business school entrai in PayPal, lavorando in Francia come direttore del prodotto. L’azienda era appena entrata sul mercato francese e avevamo soltanto due persone, era come lavorare in una start-up. Io tendo a essere uno stacanovista e in quel lavoro, come in quelli successivi, cercavo di svolgere in modo efficiente il mio incarico principale e usare il resto del tempo per intraprendere nuove sfide. Ad esempio, se lavoravo mediamente 60 ore a settimana, cercavo di finire in 40 ore i compiti che ero tenuto a svolgere e dedicavo le 20 ore restanti a fare altre cose in altri settori dell’azienda. In PayPal usavo il tempo avanzato per occuparmi di un progetto «orfano» che riguardava un prodotto del mercato monetario. Ho imparato molto sul settore bancario, e ho interagito con colleghi del settore finanziario e legale che altrimenti, forse, non avrei incontrato. Gestire il vostro tempo facendo in modo di assumervi un altro incarico all’interno dell’azienda può essere un’ottima occasione per ampliare le vostre competenze.   

Quando ho lasciato PayPal sono stato assunto da un’altra azienda come direttore delle vendite. Come ingegnere non ero il candidato più papabile per quel lavoro, ma ho portato acqua al mio mulino raccontando che in PayPal mi ero lungamente occupato di questioni relative al business development e alle vendite. E ho cercato di essere onesto. «Finora non ho mai fatto il vicepresidente con delega alle vendite, e non voglio venirvi a dire che sarò il migliore che avete mai avuto», dissi. «Però voi avete un prodotto molto tecnologico, e io capisco bene come funziona. È un elemento che potrebbe aiutarci a concludere più affari».

Il passaggio alle vendite ha rappresentato un bivio importante nella mia carriera. A un certo punto arriva il momento in cui dovete decidere fra due percorsi: uno è restare nella vostra area di competenze funzionali, e questo quasi sicuramente aumenterà le probabilità di successo nel tempo, ma rischia di limitare il vostro percorso complessivo; l’altra strada è fare un salto, per esempio passando a una funzione completamente diversa. Correrete maggiori rischi di fallire, questo è ovvio, ma se andrà bene avrete ampliato il raggio delle vostre esperienze. Tradizionalmente, gli ingegneri non amano correre rischi e tendono a seguire la prima strada. Si vedono tantissimi casi di gente che parte dirigendo il reparto progettazione in un’azienda con 10 ingegneri, poi quello di un’azienda con 100 ingegneri e infine quello di un’azienda molto grande. Ma sono ruoli destinati ad avere un impatto limitato: questi ingegneri eseguono semplicemente gli ordini di qualcun altro. Google e Facebook rappresentano delle eccezioni: lì gli ingegneri ultranerd sono gli eroi, perché Larry, Sergey e Mark Zuckerberg hanno lavorato per creare questa cultura. Appena ho iniziato a ricoprire ruoli da leader ho cercato di fare la stessa cosa: creare una cultura aziendale in cui essere un ingegnere è cool e i tecnici hanno il potere di influenzare la strategia dell’organizzazione.

Il problema di essere introversi

A un certo punto, in mezzo a questi cambiamenti lavorativi, mi sono sottoposto per la prima volta al test Myers-Briggs. Il risultato ha confermato quello che avevo sempre sospettato, e cioè che sono una persona fortemente introversa. Indubbiamente, un introverso che aspira a diventare Amministratore Delegato non avrà gioco facile: quando si è un leader è utile, se non indispensabile, essere allegri, sorridenti e socievoli. Per alcune persone questo è difficile, ma non è impossibile. Un modo per riuscirci meglio è fissare obiettivi concreti. Un’impresa particolarmente improba per quelli come me è partecipare a un grande evento di rete o a una conferenza, in un’enorme stanza piena di centinaia di persone che non conosci e con cui devi socializzare. Per riuscirci, mi fisso degli obiettivi: devo parlare con almeno 30 persone, prendere 10 biglietti da visita e organizzare 5 riunioni di follow-up. Essendo una persona competitiva e orientata ai risultati, fissare questi obiettivi mi consente di compensare l’ansia che mi provoca dovermi inserire in una conversazione casuale e presentarmi a qualcuno. Ho lavorato sulle tecniche per iniziare una conversazione; mi sono dato da fare anche per trovare modi eleganti di congedarmi, perché non tutte le interazioni, in questi eventi, devono per forza durare a lungo.     

Nel 2012 sono entrato alla oDesk, un’azienda fondata nel 2003 da due immigrati greci che si erano accorti che la Silicon Valley aveva un disperato bisogno di tecnici freelance che potevano svolgere un lavoro in qualsiasi parte del mondo, ma le aziende non avevano gli strumenti adatti per trovare le persone giuste. Il sito della oDesk offriva questo, un incontro fra domanda e offerta. Ho iniziato come responsabile del prodotto, ma poi ho finito per fare anche il responsabile della progettazione, quando la persona che ricopriva quel ruolo se n’è andata. Abbiamo effettuato moltissimi colloqui con potenziali candidati, ma con nessuno è scattata la scintilla, così ho acconsentito a farmi carico io, temporaneamente, di quel ruolo.  Qualche tempo dopo, l’Amministratore Delegato mi ha chiesto se mi sarebbe piaciuto continuare a svolgere stabilmente entrambi gli incarichi e ho risposto di sì. Nel 2014 la oDesk si è fusa con la Elance, l’altro grande operatore del settore. L’Amministratore Delegato della Elance è diventato Amministratore Delegato della nuova società, che poi ha cambiato nome in Upwork, e mi ha chiesto di continuare a svolgere entrambe le funzioni.

All’epoca, l’Amministratore Delegato era in carica da 13 anni, e qualche mese più tardi ha deciso di ritirarsi. Per la successione, il Consiglio di amministrazione stava valutando dei candidati esterni, ma io ho detto chiaramente che aspiravo a quel posto. Il Consiglio era preoccupato, soprattutto perché non avevo mai ricoperto quel ruolo in precedenza, e alcuni consiglieri pensavano che sarebbe stato più sensato assumere un esterno che potesse vantare esperienze precedenti come Amministratore Delegato. Alla Silicon Valley sono in molti a pensarla così. Ai tempi in cui ero responsabile della progettazione, ricevevo molte offerte da altre aziende che cercavano quel tipo di figura, ma nessuna mi offriva un posto da Amministratore Delegato, perché non avevo mai ricoperto quella carica. È come il paradosso dell’uovo e della gallina. Alla fine, ho dovuto convincere il Consiglio d’amministrazione che ero consapevole del ventaglio di competenze di cui avrei avuto bisogno per svolgere al meglio l’incarico.

Coinvolgere i dipendenti

Da allora ho imparato che i compiti e le decisioni con cui gli Amministratori Delegati devono misurarsi spesso sono molto più complicati dei problemi tecnici che incontrano gli ingegneri. Il lavoro di un Amministratore Delegato richiede per lo più intelligenza emotiva e capacità di comprendere i bisogni e i desideri degli altri. Ci sono dei giorni in cui mi sembra di essere lo psicologo-capo dell’azienda e devo essere preparato emotivamente per questo. Quando vengo a sapere che c’è un problema, il mio impulso naturale è di mettermi davanti a una lavagna e iniziare a rappresentare con un diagramma il modo in cui risolverlo, come farebbe un ingegnere. Ma spesso non è questa la reazione che ci si aspetta da un Amministratore Delegato: quando una persona viene a esporgli un problema, il più delle volte non è una soluzione che cerca, vuole solo sentirsi ascoltata. Non è la parte più facile, ma è comunque parte del mio lavoro e sto imparando prima di tutto ad ascoltare, senza vedere ogni situazione come un problema da risolvere.

Ho imparato moltissimo anche sulla gestione del tempo, su quale direzione dare ai dipendenti nell’operatività quotidiana. Ora sono più spesso in giro, perché per la nostra azienda è molto importante parlare con i clienti e gli investitori e partecipare alle conferenze; perciò, quando sono in sede, devo essere un punto di riferimento per i membri del team, per offrire consigli e ascoltare dettagli su quello che stanno facendo. Ma non ho interpretato questo bisogno come un invito alla microgestione: continuo a lasciare i dipendenti liberi di fare quello che sanno fare meglio. Non è necessario che la maggior parte degli Amministratori Delegati sia come Steve Jobs. Il mio ruolo è aiutare le persone a emozionarsi per il proprio lavoro, fornire il potere e le risorse di cui hanno bisogno per svolgere bene le loro mansioni. Uno dei grandi vantaggi della Upwork è che i nostri dipendenti condividono la nostra missione: creare opportunità economiche per milioni di persone in tutto il mondo facendo incontrare i professionisti freelance con i clienti. Non offriamo le stesse gratifiche che offrono alcune delle aziende più appetibili della Silicon Valley, ma la missione aiuta a mantenere coinvolti i nostri dipendenti.

Fino a poco tempo fa, quelli come me, che diventavano Amministratori Delegati partendo da un ruolo di ingegneri, erano delle mosche bianche. Bill Gates, Larry Page e Mark Zuckerberg sono esempi noti in tutto il mondo, ma penso che in futuro sempre più persone sceglieranno di fare questo salto. Il capitalista di ventura Marc Andreessen dice spesso che i soci fondatori (molti dei quali hanno una formazione tecnica) dovrebbero rimanere in carica come Amministratori Delegati. La gente inizia a rendersi conto che un dipendente che capisce nel dettaglio come funziona un prodotto può essere il più indicato per prendere decisioni sul futuro dell’azienda e vendere questa prospettiva a investitori e clienti: anche se comunicare con la gente gli viene meno naturale che interagire con la tecnologia.