AUMENTATE IL RITORNO SUI VOSTRI FALLIMENTI

Infatti, in una ricerca condotta nel 2015 dal Boston Consulting Group, il 31% degli interpellati ha identificato una cultura avversa al rischio come l’ostacolo principale all’innovazione.
I senior executive sono ben consapevoli di questo problema. Da una parte, riconoscono l’utilità del fallimento. Come ha detto una volta il leggendario presidente di 3M William McKnight, «Il lavoro migliore e il più duro che puoi fare è quello all’insegna dell’avventura e della sfida. [...] Gli errori sono la norma». Il presidente della Pixar, Ed Catmull, ha un punto di vista simile. «Gli errori non sono un male necessario», ha detto. «Non sono il male, tutto qua. Sono la conseguenza inevitabile del fare qualcosa di nuovo [...] e dovremmo considerarli come qualcosa di prezioso».
D’altra parte, i processi di gestione del budget, dell’assegnazione di risorse e controllo dei rischi si basano sulla prevedibilità e sull’efficienza e i dirigenti vengono promossi proprio mostrando che sono in grado di esercitare questo controllo. Perciò, anche se le persone capiscono che possono e dovrebbero sbagliare, fanno tutto il possibile per evitarlo.
C’è, però un modo per risolvere questo dilemma: imparare a trarre il massimo dal fallimento e farlo con rigore, in modo da misurare (e migliorare) il proprio ritorno, amplificando i benefici e tenendo sotto controllo i costi.
Se pensiamo al rapporto fra ritorni e fallimento, possiamo immaginare che il denominatore siano le risorse che abbiamo investito in una determinata attività. Un modo per aumentare i ritorni è ridurre questa cifra, tenendo bassi gli investimenti, per esempio, oppure distribuendoli nel tempo e partendo con piccole cifre, almeno fino a quando non si risolvono gli elementi principali di incertezza.
Come numeratore andremo a inserire gli “asset” che ci portiamo a casa dall’esperienza, comprese le informazioni su clienti e mercati, su noi stessi e sul nostro team, oltre che sulle nostre operazioni. Lavorare sull’accrescimento degli asset è un altro modo per aumentare i ritorni.
Negli oltre dieci anni che abbiamo trascorso nella ricerca sulle dinamiche organizzative e di team e lavorando con oltre cinquanta realtà in una decina di settori e più, abbiamo scoperto che quando le persone adottano il giusto approccio possono migliorare a proprio vantaggio questa proporzione, non solo riducendo al minimo gli effetti sgraditi dei progetti, ma anche migliorandone il più possibile i lati positivi. Ci sono fallimenti che apportano subito un beneficio, sotto forma di indicazioni sul mercato da cui è possibile partire. In altri casi, offrono insegnamenti più generali che portano a una significativa crescita personale od organizzativa.
Sono tre i passi che potete fare per aumentare il ritorno per la vostra organizzazione: come prima cosa, studiate i singoli progetti che non hanno avuto una buona riuscita e traetene quanti più spunti possibili. Secondo, fissate questi spunti e diffondeteli in tutta l’organizzazione. Terzo, conducete un’indagine a livello dell’intera azienda per assicurarvi che il vostro approccio complessivo al fallimento stia producendo tutti i benefici che dovrebbe.

STEP 1 Imparate da ogni fallimento
Cominciate con l’invitare le persone a riflettere sui progetti o le iniziative che si sono rivelati al di sotto delle aspettative iniziali. Ovviamente, non si tratta di un’operazione che viene naturale: passare in rassegna i problemi passati non è solo noioso, ma anche doloroso. La maggior parte di noi preferirebbe investire il proprio tempo nel guardare avanti, non all’indietro. Per aiutare le persone a rispondere alle giuste domande, abbiamo sviluppato un esercizio che divide in categorie tutte le fonti di valore che derivano da un progetto fallimentare e tutti i relativi costi. (Si veda “Come calcolare il ritorno sul fallimento di un progetto”).
Benché abbiamo iniziato da poco a testarlo nelle organizzazioni, possiamo dire che finora sta dando risultati promettenti. (Si veda il riquadro “Sperimentare con l’analisi del fallimento in Roche”).
Quando qualcosa non va come l’avevamo pianificata, dobbiamo pensare che abbiamo l’opportunità di mettere in discussione le nostre convinzioni di base e adattarle di conseguenza. Ciò che raccomandiamo è di esplicitare cosa un progetto vi ha insegnato su ciascuno dei seguenti aspetti: clienti e dinamiche del mercato; strategia, cultura e processi della vostra organizzazione; voi stessi e il vostro team; trend futuri. Questi spunti, ovviamente, saranno i vostri asset. Il nostro esercizio prevede poi che stiliate una lista delle perdite: i costi diretti del progetto in termini di tempo e denaro, tutti i costi esterni (la reputazione, per esempio) e i costi interni indiretti (come un eccessivo dispendio di attenzione da parte del management).
Pensate a come un approccio di questo tipo è stato adottato in un quotidiano inglese. Qualche anno fa, il CEO chiese a uno dei suoi redattori più brillanti di lavorare con i colleghi del marketing, del design e del settore tecnologico al prototipo di un nuovo formato di tabloid e poi di testarlo sui clienti. L’esperimento portò a due importanti prese di coscienza: la prima fu che, nonostante ciò che le persone dicevano negli studi sulle ricerche di mercato, continuavano a preferire il formato tradizionale o delle alternative digitali; la seconda, che un team piccolo e trasversale rappresentava un modo altamente efficace di sviluppare nuovi prodotti editoriali. La lezione più grande, però, fu forse quella di ordine personale. Sentendo di aver fallito, il giovane redattore incaricato di portare avanti il progetto accettò un impiego altrove. Dato che il CEO avrebbe potuto inserire questo punto solo nella categoria delle perdite, lo trasformò in un asset capendo dove aveva sbagliato e traendone un insegnamento. Il giovane redattore «pensava di star sviluppando un pilota, quel tipo di progetti in cui il successo è determinato dal fatto che funzionino», ci disse il CEO. «Per me, invece, si trattava di un esperimento, uno di quelli in cui il successo ha a che fare con la conferma o la confutazione di un’ipotesi. Avrei dovuto essere più esplicito con lui».  Il CEO si assunse pubblicamente piena responsabilità per la partenza del collaboratore e si impegnò, da quel momento in poi, a comunicare in modo più chiaro e incoraggiante una cultura della sperimentazione.
Un secondo esempio arriva da una società di consulenza di eccellenza che perse un nuovo, succulento contratto governativo a favore di un concorrente meno prestigioso. Fu un colpo inatteso ed enorme, ma grazie a un’autoanalisi sofferta che incluse una discussione lunga un’ora all’interno del comitato esecutivo, i membri del team coinvolti accrebbero il loro ritorno sul fallimento. Capirono che i criteri di selezione del Governo erano leggermente diversi da quelli che si aspettavano, che il concorrente si era rivelato molto più bravo nel capire cosa occorreva e a lavorare insieme ai funzionari per posizionare la sua offerta. Via via che la discussione proseguiva, emersero spunti sempre più approfonditi. Il team aveva male interpretato i criteri perché aveva assunto un atteggiamento compiaciuto, partendo da idee preconcette invece di investire del tempo per scoprire cosa voleva il Governo. La società non aveva nemmeno assegnato il suo personale migliore al progetto, ritenendo che il suo brand sarebbe stato sufficiente. «La verità è che, rispetto al nostro concorrente, abbiamo preso l’intero processo molto meno sul serio e siamo rimasti fregati», ha commentato uno dei dirigenti. In altre parole, il valore reale del fallimento fu imparare che la società doveva cambiare in modo radicale il proprio modo di rispondere alle opportunità che le si presentavano.
Abbiamo scoperto che quando incoraggi le persone a parlare dei progetti in questa maniera, la conversazione che ne risulta è illuminante perché le costringe a pensare a tutto ciò che hanno imparato, a come questo potrebbe aiutarle a proseguire e a tutti gli effetti secondari positivi prodotti dall’esperienza.

STEP 2 Condividete ciò che avete imparatoAnche se è utile riflettere sui fallimenti personali, il vero guadagno arriva quando si diffondono gli insegnamenti appresi in tutta l’organizzazione. Come disse una volta un dirigente, «Devi creare un ciclo di analisi i cui risultati vengano trasferiti all’interno di una conversazione più ampia». Quando le informazioni, le idee e le opportunità di sviluppo che tratteniamo di un progetto andato male in una delle aree di business vengono trasferite a un altro settore dell’azienda, i benefici si amplificano.
L’apprendimento condiviso aumenta anche la probabilità di successo di future iniziative. «L’errore più grande che puoi fare come leader è quello di sparare sul messaggero e nascondere le cattive notizie», fece notare un dirigente. Riflettendo sugli aspetti positivi, si possono costruire fiducia e buona volontà e spianare la strada a chiunque altro voglia agire a partire da idee più rischiose.
Quello che raccomandiamo è far incontrare i senior leader (di un’unità o dell’intera organizzazione) su basi regolari, affinché possano parlare dei loro rispettivi fallimenti. Questo tipo di verifica funziona meglio quando le sessioni sono veloci e vanno subito al punto, si svolgono di frequente (sia quando le cose vanno bene che quando vanno male) e sono proiettate verso il futuro, con un’enfasi sull’apprendimento. Li chiamiamo esami delle 3 F (fast, frequent, forward-looking).
Quando Kal Patel venne chiamato come responsabile del ramo asiatico di Best Buy, nel 2009, introdusse questo approccio. Qualche anno prima, l’azienda aveva acquisito una catena di vendita cinese, la Five Star, e le cose stavano andando bene. I negozi a marchio Best Buy, però, arrancavano. Patel spinse i responsabili di filiale a introdurre molti cambiamenti (layout, rapporti con i fornitori e modelli di pricing del tutto nuovi) e istituì le riunioni settimanali di unità. «Ogni venerdì mattina, facevamo la nostra analisi: cosa volevi imparare? Cos’hai imparato? Quanto ti sta costando? E via così, dai cinque ai dieci minuti, un team dopo l’altro». Alla fine, consigliò di chiudere tutti i Best Buy in Cina. Dato che, però, supervisionava la catena Five Star, riuscì a trasferire molti degli spunti raccolti a quest’altro ramo di attività e a conservare la maggior parte dei dipendenti. Condivise anche ciò che aveva imparato con gli altri membri del leadership team.
Un altro esempio arriva da un caseificio. L’analisi di un progetto ad alto contenuto tecnologico che era fallito portò alla luce il fatto che, nonostante i problemi si fossero manifestati per due mesi al comitato di investitori ne erano occorsi tre per staccare la spina. Quando il team leader lo fece notare a colleghi e superiori, questo diede una spinta a un processo di analisi che prevedeva un ciclo più breve e che avrebbe assicurato che, in futuro, i progetti fallimentari sarebbe stati interrotti prima.
Abbiamo anche visto alcune organizzazioni creare strutture formali per la condivisione, con tutti i dipendenti, di ciò che si poteva imparare dai fallimenti. Alla Engineers Without Borders International, una no profit che cerca di migliorare la qualità della vita nelle comunità svantaggiate di tutto il mondo, i dirigenti erano così frustrati a causa delle scarse conoscenze che venivano condivise fra i vari associati che lanciarono un “report sui fallimenti” annuale, il cui scopo era quello di portare a conoscenza di tutti i progetti che si potevano considerare i flop maggiori.
Non dimentichiamo che funzionano anche gli approcci informali. Il segreto sta nel cogliere lezioni importanti tramite modi di dire o storielle che si estendono al di là del circolo ristretto di un progetto e finiscono per diventare folklore aziendale. In quel quotidiano inglese di cui parlavamo prima, la distinzione operata dal CEO fra pilota ed esperimento si riflesse all’interno dell’azienda. Nella società di consulenza, il racconto dell’offerta andata buca divenne un modo veloce per ricordare ai colleghi di tenere sotto controllo la loro arroganza. In Coca-Cola, le storie sul fallimento della New Coke si raccontano ancora, anche se sono trascorsi trent’anni.

STEP 3 Analizzate il modo in cui affrontate il fallimento
Il terzo step consiste nell’assumere una prospettiva più ampia sull’organizzazione e chiedervi se il vostro approccio complessivo al fallimento stia funzionando. State imparando qualcosa da ciascuna iniziativa che non va a buon fine? Condividete gli insegnamenti all’interno dell’organizzazione? Questi vi stanno aiutando a migliorare la vostra strategia e la vostra capacità di attuazione? Le società di venture capital sono molto disciplinate nell’esaminare in questo modo il loro processo di verifica. Alla Hoxton Ventures, per esempio, i partner se ne stanno seduti mezza giornata ogni trimestre a riesaminare le società in cui hanno investito, chiedendosi se abbiano fatto qualcosa di fondamentalmente sbagliato, alla ricerca di schemi ricorrenti. «È facile lasciarsi influenzare da un unico successo o da un fallimento isolato», spiega il partner Hussein Kanji, «per cui ci costringiamo a farlo in modo sistematico». Al congresso Future of Management del 2008, l’investitore della Silicon Valley Steve Jurvetson osservò: «Devi sforzarti di arrivare a un processo decisionale che dia buoni risultati su un numero ampio di decisioni. Non si tratta di chiederci se stiamo prendendo buone decisioni, ma di capire se abbiamo un processo decisionale che sta funzionando, da un punto di vista statistico».
Queste discussioni vi dovrebbero aiutare a stabilire se il vostro tasso di fallimenti è troppo elevato, troppo basso o, semplicemente, corretto. Talvolta, vi capiterà di scoprire che dovete rendere più rigidi i vostri sistemi. Pensate a una compagnia mineraria con cui abbiamo lavorato a stretto contatto. Agli inizi degli anni 2000, era ossessionata dal proprio processo di verifica post-investimento. I progetti che non producevano un ritorno positivo venivano analizzati con cura e poi analizzati di nuovo. Durante il boom del settore delle risorse, verso la metà degli anni 2000, la compagnia sviluppò un’eccessiva sicurezza in se stessa e l’entusiasmo per questo genere di verifica andò scemando. Si facevano ancora, ma non portavano a nulla. Vennero poi fatte due acquisizioni che si rivelarono sbagliate e portarono a una massiccia svalutazione  e a un cambio ai vertici. Non sorprende che il nuovo CEO sia subentrato con un mandato di “ritorno ai fondamentali”, compreso il vecchio processo di analisi post-investimento.
In altri casi, un’analisi condotta a livello aziendale mostrerà che avete bisogno di spingere i vostri collaboratori verso una maggior apertura al fallimento. Abbiamo visto tante aziende creare premi che celebrano il fallimento: l’agenzia di New York Grey ha l’Heroic Failure; la NASA il Lean Forward, Fail Smart, mentre Tata Group ha introdotto il premio Dare to Try, che nel 2013 ha avuto 240 iscrizioni. «Vogliamo che le persone siano coraggiose e che non abbiano paura del fallimento», ha detto nel 2009 a Bloomberg Businessweek Sunil Sinha, responsabile dei Tata Quality Management Services.

IL FALLIMENTO è meno doloroso quandone ricavi tutto il valore possibile. Se imparerete da ogni errore, grande o piccolo che sia, condividerete quello che avete imparato e controllerete periodicamente che questi processi stiano aiutando la vostra organizzazione a muoversi in modo più efficace nella direzione giusta, il vostro ritorno sul fallimento balzerà alle stelle.

Come calcolare il ritorno sul fallimento di un progetto

Anche quando un’iniziativa fallisce, può comunque apportare un grandissimo valore alla vostra organizzazione, se riuscite a esaminarla con attenzione e a cogliere gli insegnamenti fondamentali che contiene.

Per avere un quadro completo dei benefici e dei costi del vostro progetto fallimentare, rispondete alle seguenti domande:

Asset

1. Cosa abbiamo imparato sui bisogni e le preferenze dei nostri clienti e dei nostri mercati attuali? Dovremmo cambiare qualcuno dei nostri presupposti?

2. Cosa abbiamo capito dei trend futuri? Come dovremmo aggiustare le nostre previsioni?

3. Cosa abbiamo scoperto del nostro modo di lavorare assieme? Quanto sono efficaci i nostri processi, la nostra struttura e la nostra cultura organizzativa?

4. In che modo sono cresciute le nostre skill, sia sul piano individuale che di team? Il progetto ha accresciuto la fiducia e la voglia di fare? Sono emersi dei bisogni di sviluppo?

Perdite

1. Quali sono stati i costi diretti (per i materiali, il lavoro e la produzione)?

2. Quali sono stati i costi esterni? La nostra reputazione sul mercato o rispetto ai clienti ne ha risentito? La nostra posizione competitiva si è indebolita?

3. Quali sono stati i costi interni? Il progetto ha danneggiato il morale del team o ha richiesto troppe attenzioni? C’è stata qualche ricaduta organizzativa?

Bilancio

Quali sono gli spunti e le conclusioni chiave per la vostra attività?

Per scaricare un modello che il vostro team può utilizzare per cogliere gli insegnamenti dei progetti fallimentari, leggete questo articolo su HBR.org.

Sperimentare con l’analisi del fallimento in Roche

Le aziende farmaceutiche operano in un ambiente molto competitivo, dove quando si riesce a innovare con successo le ricompense sono enormi, ma la stragrande maggioranza dei progetti di ricerca sui farmaci fallisce. Come attore di punta del settore, Roche è sempre alla ricerca di modalità di lavoro che la aiutino a trovare il corretto bilanciamento fra assunzione del rischio e cautela.

Per cogliere i benefici della sperimentazione, un team trasversale all’interno di Roche ha lanciato nel 2015 un’iniziativa per implementare l’analisi del fallimento dei progetti individuali. L’azienda ha identificato 10 team (dalle sei alle quindici persone ciascuno) che lavoravano in aree diverse dell’azienda e ha chiesto al leader di ciascun team di condurre un programma pilota della durata di tre mesi.
Negli incontri di lancio del progetto, ai gruppi è stata ricordata l’importanza di imparare dal fallimento ed è stato poi chiesto di discutere un progetto fallimentare recente. Nei follow up che sono seguiti (da due a quattro), i membri dei team sono stati incoraggiati a condividere altri esempi dei propri fallimenti.
I partecipanti hanno accolto il processo con esitazione. Come ha spiegato un team leader: «Durante il primo incontro, alcuni erano molto cauti, ma il secondo ha funzionato molto meglio ed è durato più del previsto». Un altro leader, però, ha riferito che, mentre il programma pilota avanzava, era «sorpreso di quanto le persone fossero sincere fra loro».
Le analisi hanno aiutato molti dei partecipanti a riconoscere la crescita personale che i fallimenti avevano significato per loro. Una manager ha descritto un progetto che era andato male perché lei aveva spinto troppo senza assicurarsi la partecipazione di altri stakeholder interni. Un altro parlò di come il fatto di essere talmente concentrato sui numeri che voleva ottenere nel suo nuovo ruolo di leadership non gli aveva permesso di accorgersi dei problemi che i membri del suo team stavano incontrando. Entrambi hanno imparato dai propri incidenti di percorso e cambiato tattica.
Altri partecipanti si accorsero di nuovi spunti su clienti e mercati. Un team si rese conto di aver perso una grossa vendita perché era così concentrato sulla propria agenda da non ascoltare, né tantomeno rispondere, alle richieste del cliente. In un altro caso, il fallimento era intervenuto perché un team non aveva capito chi fosse il vero decisore nell’organizzazione cliente.  Sembrava che il loro contatto principale fosse responsabile della gara e diede loro tutta una serie di informazioni, ma venne fuori che non era così influente. Queste discussioni hanno aiutato Roche a migliorare il proprio modo di gestire le relazioni chiave.
Un altro beneficio generale è stato il team building. «È stata una grande occasione per aiutare il mio team, formatosi da poco, a lavorare meglio assieme», ha detto un leader. Anche un altro si è detto d’accordo: «Il processo ci ha aiutati ad attenuare alcune tensioni presenti nel gruppo». Sono poi emersi dei suggerimenti su come migliorare il processo. Un team leader, per esempio, ha suggerito di spostare il confronto verso progetti specifici e recenti, per far sì che i suggerimenti prodotti fossero di rilevanza immediata. «Alcune persone si sono tutelate un pochino, parlando di cose accadute un paio di anni prima, il che va bene se vuoi migliorare la cultura della condivisione all’interno del team, ma gli spunti sul mercato risultano così più limitati», ha sottolineato.

Julian Birkinshaw insegna Strategia e impresa presso la London Business School.

Martine Haas è Professore associato di Management presso la Wharton School dell’Università della Pennsylvania.