Quello che gli imprenditori non capiscono

Per molti imprenditori, il processo di avviamento di un'azienda inizia con il momento magico dell'illuminazione, quando concepiscono l'idea rivoluzionaria di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio. In moltissimi casi, si appassionano talmente all'idea da convincersi che i suoi meriti si imporranno pressoché automaticamente ai potenziali clienti - che l'innovazione sia così manifestamente superiore da vendersi da sola. Gli imprenditori che evitano quella pericolosa illusione tendono ad assimilare le vendite iniziali al problema dell'uovo e della gallina: si rendono conto che suscitare l'entusiasmo dei potenziali clienti è una priorità assoluta, ma finché non progettano e costruiscono materialmente il prodotto (vuol dire procurarsi un finanziamento, mettere assieme un team e fare tante altre cose), non pensano nemmeno di organizzare una presentazione commerciale.

Entrambi gli atteggiamenti prescindono da un dato inoppugnabile: la capacità di vendere è fondamentale per il successo di qualunque azienda neo-costituita, e gli imprenditori che lo ignorano lo fanno proprio rischio e pericolo. Eppure sono in tanti a ignorarlo, soprattutto perché hanno una scarsa esperienza commerciale e non hanno seguito corsi di vendita, pur avendo alle spalle una laurea in economia e commercio o un master (come hanno spiegato Suzanne Fogel e colleghi nell’articolo "Insegnare le vendite", HBR luglio-agosto 2012). A coloro che vogliono delle indicazioni, le ricerche e i consigli su come vendere efficacemente non servono più di tanto: la stragrande maggioranza delle tecniche, dei modelli e delle strategie si rivolgono a grandi aziende consolidate e non alle start-up, che devono rispondere quasi sempre a una serie di obiezioni specifiche da parte dei potenziali clienti. E quando gli imprenditori riescono finalmente a concludere quelle prime vendite cruciali, commettono spesso errori assai comuni, come non prendere in considerazione i vantaggi strategici di un determinato cliente o come concedere uno sconto eccessivo solo per finalizzare l'operazione.

Nello studio che abbiamo effettuato su imprenditori di Hong Kong, del Kenya, del Messico, della Nigeria, del Regno Unito e degli Stati Uniti, abbiamo cercato di capire come tentavano di concludere le prime vendite e che cosa avrebbero voluto fare diversamente. Abbiamo parlato in totale con 120 fondatori, più della metà dei quali avevano già avviato un'impresa. In questo articolo esaminiamo gli errori che hanno citato più frequentemente, analizziamo le obiezioni che hanno dovuto affrontare nelle prime visite commerciali e presentiamo un modello alternativo di vendita, studiato appositamente per la situazione in cui si trovano le start-up.

Qualche rimpianto ce l'abbiamo

I fondatori che abbiamo intervistato hanno citato più frequentemente questi cinque errori:

Partire in ritardo. Più di metà degli intervistati hanno sviluppato appieno i loro prodotti prima di ricevere feedback da parte dai potenziali acquirenti. Col senno di poi lo considerano quasi tutti un errore, che assevera uno dei mantra della filosofia lean start-up teorizzata da Eric Ries: presentarsi ai potenziali clienti fin dal primo giorno. Come ci ha detto un CEO, «si impara di più parlando con cinque clienti che in ore di ricerche di mercato [effettuate al computer]». L'obiettivo dovrebbe essere valutare la reazione dei clienti al concetto generale che ispira il vostro programma produttivo. «Non producete alcunché fin quando non l'avete venduto», ha suggerito un imprenditore. «Interessate veramente la gente all'acquisto prima di investire troppo tempo e troppe risorse».

Non ascoltare. Anche i fondatori che hanno cominciato a vendere quasi subito hanno detto di essersi concentrati eccessivamente sul tentativo di convincere i potenziali clienti dei meriti del nuovo prodotto e non abbastanza sul tentativo di scoprire che cosa pensavano dell'idea di fondo. Alcuni si sono resi conto che la passione e l'amor proprio li inducevano a reagire negativamente alle critiche e a scartare proposte di cambiamento che in realtà avrebbero accresciuto la commerciabilità delle loro offerte. «Ascoltate il feedback dei clienti e riformulate le idee di prodotto in linea con quello che desiderano effettivamente», ha consigliato un intervistato. Un altro ha descritto il processo in questi termini: «Bisogna capire quali sono le riserve del mercato e il miglior modo per farlo è parlare con i potenziali clienti per validare pienamente la vostra idea». Come ha detto un imprenditore americano che aveva affrontato correttamente il processo, «l'obiettivo della nostra dimostrazione non era solo spiegare ciò che facciamo ma anche dare l'illusione di spiegare come lo facciamo, mentre in realtà tentavamo di ottenere informazioni sul business dei clienti e su come avremmo potuto aiutarli».

Offrire degli sconti. Di fronte alla pressione (generata da se stessi o dai loro finanziatori-VC), molti fondatori offrivano sconti per concludere le vendite iniziali - creando spesso precedenti insostenibili in termini di pricing rispetto a quei clienti. Peggio ancora, la notizia degli sconti si diffondeva all'interno del settore, pregiudicando la possibilità di agire sul prezzo nel lungo termine. Ripensandoci, gli imprenditori avrebbero voluto trovare incentivi di altro tipo per concludere le prime vendite - come la consegna gratuita o uno sconto sugli ordini effettuati prima di una certa data. E ci hanno detto che se si è disposti a concedere degli sconti temporanei, conviene mettere tutto per iscritto.

Vendere a familiari e amici. Vendere ai familiari era una prassi particolarmente comune tra gli imprenditori che operavano al di fuori degli Stati Uniti e per quelli della ristorazione, dell'abbigliamento e delle gestioni patrimoniali. Ma non potete mai sapere perché i parenti acquistano da voi - lo fanno spesso per affetto, per condiscendenza o per senso del dovere e non necessariamente per la qualità intrinseca del prodotto. In chiave retrospettiva, i fondatori pensavano che quelle vendite avessero creato una falsa validazione e che avrebbero fatto meglio a perseguire transazioni dirette con dei clienti più propensi a fornire loro un feedback oggettivo.

Non cercare dei clienti strategici. Per degli imprenditori a corto di liquidità che non hanno ancora venduto nulla, il desiderio di ottenere il primo "sì" può relegare in secondo piano altre considerazioni: questo cliente può aprirci nuove porte o fornirci delle referenze? I dati relativi al suo utilizzo del prodotto potrebbero rendere più convincente la mia proposizione di valore? Alcuni dei fondatori che abbiamo intervistato erano dispiaciuti di non aver condotto una valutazione strategica sui primi acquirenti. Altri avevano scelto deliberatamente i primi clienti per avere feedback, effettuare dei test, ottenere referenze o assicurarsi la ripetizione degli acquisti. Quelle prime vendite strategiche hanno portato in molti casi a un successo prolungato.

Mi spiace, siete troppo piccoli

Ripensando ai primi sforzi di vendita, gli imprenditori con cui abbiamo parlato hanno descritto una lunga serie di ostacoli. Molti hanno faticato a sviluppare elenchi di potenziali clienti. Dopo aver identificato dei target credibili, hanno incontrato serie difficoltà nel superare i filtri o nel fissare degli appuntamenti. (È un problema particolarmente sentito in America Latina e in Africa, dove la maggior parte della gente non risponde al telefono se non riconosce il numero che appare sul display). In questi casi, i fondatori dovevano trovare delle conoscenze comuni in grado di dare referenze positive solo per avere un appuntamento). Alcuni imprenditori hanno avuto difficoltà a spiegare esattamente cosa distingueva il loro prodotto o il loro servizio dalle alternative. Quando riuscivano a concludere una vendita, parecchi di loro si ritrovavano nei guai perché non avevano in casa un responsabile per l’incasso dei crediti. «Mi rendevo conto di dover passare all'incasso quando mi ritrovavo a corto di liquidità», ci ha detto un neo-imprenditore messicano. «A volte lasciavo passare tre o quattro mesi senza inviare fatture ai clienti, perché non ero ben organizzato».

Ma il problema più grave delle meccaniche di vendita era gestire le obiezioni dei potenziali clienti, che differiscono in gran parte da quelle a cui sono abituati i venditori delle aziende già stabilmente sul mercato.

Efficacia. I potenziali acquirenti erano regolarmente scettici sulla capacità dei nuovi prodotti di mantenere le promesse delle proposizioni di valore. Alcuni imprenditori potevano mostrare i risultati dei beta test o i risultati certificati da laboratori indipendenti, ma la cosa non era fattibile per tutti i prodotti e per tutti i servizi. In quei casi, l'offerta di campioni o di prove gratuite si è rivelata fruttuosa. Uno dei nostri intervistati, il fondatore di un'azienda messicana specializzata nel rinnovo delle tappezzerie, ha concluso una vendita iniziale andando a pranzo in uno dei più grandi alberghi del suo Paese. Alla fine della colazione, ha chiesto al direttore del ristorante di presentarlo al responsabile della manutenzione, che lo ha raggiunto al tavolo. Gli ha mostrato il tessuto ormai logoro delle sedie e si è offerto di restaurarne due a un prezzo minimo rispetto al costo di sostituzione. Quando ha visto le sedie restaurate, il responsabile della manutenzione ne ha parlato alle riunioni della sua associazione professionale, inducendo altri grandi alberghi a effettuare degli ordini.

Credibilità. I potenziali clienti esprimevano dubbi su una nuova azienda anche sulla base dell'età, del genere, della storia personale e del livello di esperienza del fondatore. I neo-imprenditori in possesso di un'esperienza adeguata non esitavano a farne menzione; quelli che non l'avevano citavano partner o consiglieri di amministrazione molto conosciuti e rispettati nel settore. Il fondatore di un'azienda nigeriana di outsourcing ha descritto il processo in questi termini: «La prima obiezione riguardava la giovanissima età dell'azienda, ma la superavo dimostrando che operavo in questo settore da anni prima di mettermi in proprio. Poi esaminavano la composizione del mio board e si convincevano che i consiglieri erano abbastanza credibili - e che loro avevano fiducia in questa giovane azienda. Il che dava loro la spinta psicologica necessaria per dirsi: "OK, facciamo una prova"».

Dimensione. Un fondatore con cui abbiamo parlato ha riassunto così questa diffusa preoccupazione: «Come fai a rassicurare i clienti di fronte al dato oggettivo che la tua azienda è piccolissima?» Non c'è una risposta scontata. Molti fondatori hanno sottolineato un beneficio critico legato alla dimensione della propria azienda: il fatto che i clienti interagissero con il CEO anziché con un semplice venditore. Per le aziende che vendono prodotti fisici, la qualità e il valore contribuivano a dissipare i timori. Alla fine, tuttavia, per superare le obiezioni sulla dimensione i fondatori hanno dovuto sviluppare un rapporto fiduciario con i potenziali clienti e intraprendere azioni positive per ridurre il rischio che si accompagna implicitamente al rapporto commerciale con una start-up. Per esempio, alcuni neo-imprenditori non chiedevano un anticipo ai primissimi clienti ma impiegavano un modello basato sul pagamento alla consegna per costruirsi un'adeguata credibilità.

Prezzo. I venditori delle aziende consolidate incontrano spesso obiezioni relative al prezzo, e questo è naturale, ma le start-up hanno riferito che i loro clienti si sono mostrati particolarmente inclini a sollevarle sapendo che i neo-imprenditori non vedevano l'ora di concludere le prime vendite. In effetti, parecchi clienti potenziali dichiaravano apertamente di aspettarsi sconti rilevanti per "fare da cavia" ai prodotti. Alcuni imprenditori respingevano la richiesta, altri concedevano sconti e altri ancora cercavano un compromesso.

Le obiezioni sul prezzo nascevano spesso da un'analisi incompleta, prevenuta o soggettiva del rapporto costo/beneficio da parte del cliente, perciò i fondatori più avveduti hanno messo a punto delle tattiche per contrastarle. Per esempio, una start-up messicana che offriva servizi di archiviazione digitale a grandi organizzazioni incontrava costantemente dei dirigenti che non tenevano conto dei costi logistici e operativi dell’archiviazione fisica. Con il tempo, i fondatori dell'azienda messicana sono diventati bravissimi a calcolare questi costi per illustrare il valore del proprio servizio. Per gli imprenditori che credevano nella correttezza dei propri prezzi, un'obiezione in proposito poteva indicare che non descrivevano adeguatamente l'offerta. «Di solito, quando i potenziali clienti dicevano di non potersi permettere il nostro servizio, pensavo che non lo volessero o non lo capissero», ci ha detto un fondatore. «Questo significava che dovevamo ripresentarci e spiegare meglio la natura del nostro servizio e il valore aggiunto che potevamo fornire».

Spostamento dei costi. Per adottare un nuovo prodotto o un nuovo servizio, i potenziali clienti potrebbero essere costretti a modificare le routine, le procedure, i sistemi o dei rapporti interni o esterni. Introdurre queste modifiche per adottare una nuova offerta non ancora sperimentata può apparire particolarmente costoso, ma non sempre gli acquirenti esprimono apertamente queste preoccupazioni. Per affrontare le obiezioni tacite su questi costi, abbiamo rivolto agli imprenditori intervistati il tipo di domande che potevano indurre i possibili clienti a parlare liberamente. Una start-up statunitense che produceva un'applicazione per dispositivi mobili da utilizzare nella prenotazione dei ristoranti ricordava un problema critico che si poneva all'epoca: «I ristoranti non avevano un computer all’ingresso e noi dovevamo tenerne conto. I proprietari ci dicevano : "Non abbiamo nessuna intenzione di cambiare il nostro modo di operare". I ristoratori sono piuttosto conservatori». I fondatori dell'azienda hanno convinto i ristoratori mostrando loro delle proiezioni (basate sui beta test) su come potevano aumentare i ricavi nel momento in cui i clienti avessero imparato a gestire i propri tempi di attesa.

Un modello di vendita per le start-up

I modelli di vendita esistenti si focalizzano sulle aziende consolidate. Assumono quasi sempre che il venditore abbia un prodotto pienamente sviluppato e si pongono un obiettivo molto semplice: concludere una vendita. Pur consigliando ai venditori di ascoltare i clienti potenziali per prevenire le obiezioni o capire le dinamiche interne che ispirano il processo decisionale, in genere questi modelli non tengono conto del fatto che le informazioni ottenute durante il processo di vendita possono essere cruciali nella progettazione (o nella riprogettazione) del prodotto.

Sulla base delle interviste effettuate ai neo-imprenditori, abbiamo costruito un modello alternativo che è molto più adatto alle start-up (si veda il box "Un modello di vendita in linea con le esigenze dell'imprenditore"). Esso presuppone l'interazione con i clienti potenziali fin dal concepimento dell'idea - e molto prima che il prodotto venga materialmente creato. L'obiettivo di questi incontri è ottenere informazioni dal mercato non solo sulla struttura del prodotto ma anche sulle strategie di promozione, distribuzione e pricing. Dopo un giro di riunioni, l'imprenditore dovrebbe chiedersi se l'idea ha veramente un'attrattiva solida e vasta. La risposta a quella domanda dovrebbe portarlo a decidere se abbandonare l'idea, ricominciare daccapo o sviluppare un prototipo, ottenere un impegno condizionato dai possibili clienti, generare altri contatti e impegnarsi in altre attività tradizionali di vendita.

Le ricerche hanno dimostrato che è più facile convincere le persone ad accettare un'idea se sono coinvolte nella sua creazione. Interagendo fin dall'inizio con i potenziali clienti, i fondatori delle start-up possono ottenere un feedback che permetterà loro di migliorare il prodotto ma anche di accrescere il grado di coinvolgimento dei clienti del processo, aumentando così le probabilità che lo acquistino.

Questo modello può anche attenuare le difficoltà che incontrano gli imprenditori nel farsi ricevere dai potenziali acquirenti. Se i neo-imprenditori prospettano gli appuntamenti come occasioni per discutere dei prodotti che non esistono ancora - e non come visite commerciali - troveranno un'accoglienza più favorevole. In linea generale, le persone sono più disposte a dare consigli che ad ascoltare una presentazione commerciale. Gli imprenditori possono sfruttare questa dinamica a proprio vantaggio.

LE START-UP hanno di fronte un mare di difficoltà e gli imprenditori devono indossare tanti cappelli nel processo di avvio di una nuova azienda. Non c'è dunque da sorprendersi se rinviano spesso la vendita (o altre forme di interazione con i clienti) finché non hanno già creato e iniziato a produrre le loro offerte. La nostra ricerca dimostra tuttavia che il feedback iniziale dei clienti è fondamentale e che i fondatori che non si consultano con i potenziali acquirenti subito dopo il momento della illuminazione creativa finiranno per pentirsene amaramente.

Vincent Onyemah è professore associato di marketing e vendite al Babson College di Wellesley, Massachusetts. Martha Rivera Pasquera è professore di marketing all'IPADE Business School di Mexico City. Abdul Ali è professore associato di marketing al Babson College.