Perché la lean start-up cambia tutto

Avviare una nuova impresa - una start-up tecnologica, una piccola attività o un progetto speciale all'interno di una grande azienda - è sempre stata un'operazione estremamente rischiosa. In base a una formula vecchia di decenni, scrivete un piano strategico, lo sottoponete agli investitori, mettete assieme un team, lanciate un prodotto e cominciate a vendere il più possibile. E, a un certo punto di questa sequenza, incontrerete quasi certamente una battuta d'arresto fatale. Le probabilità non stanno dalla vostra parte: come dimostra una nuova ricerca di Shikar Ghosh della Harvard Business School, il 75% delle start-up falliscono.

Ma è emersa recentemente una forza importante in controtendenza, che può rendere meno rischioso l'avvio di una nuova impresa. È una metodologia denominata "lean start-up" e antepone la sperimentazione alla pianificazione dettagliata, il feedback dei clienti all'intuito e la progettazione iterativa allo sviluppo tradizionale, finalizzato a "partire in grande". Anche se la metodologia è nata da pochi anni, i concetti su cui si fonda – come il "prodotto ai minimi termini" e il "pivoting" ("rotazione sui cardini”) hanno preso rapidamente piede nel mondo delle start-up e le business school hanno già cominciato a inserirli nei loro programmi.

Ma il movimento per la lean start-up non è ancora maggioritario e dobbiamo ancora percepirne pienamente l'impatto. Sotto molti aspetti, si trova più o meno dove si trovava cinque anni fa il movimento per i big data - consiste sostanzialmente in una parola d'ordine che non è ancora largamente accettata, di cui le imprese cominciano solo ora a capire le implicazioni. Ma la diffusione delle sue pratiche operative sta capovolgendo la logica convenzionale sull'imprenditorialità. Nuove iniziative imprenditoriali di tutti i tipi tentano di accrescere le proprie probabilità di successo seguendo due principi chiave: fallire rapidamente e imparare continuamente. E, nonostante il nome della metodologia, nel lungo periodo alcuni dei suoi maggiori benefici potrebbero andare alle grandi imprese che l'adotteranno.

In questo articolo vi offrirò una breve panoramica delle tecniche che caratterizzano la lean start-up e della loro evoluzione. Ma soprattutto vi spiegherò come, in combinazione con altri trend commerciali e organizzativi, quelle tecniche possano dare origine a una nuova economia imprenditoriale.

Il falso mito del perfetto business plan

Stando alla logica convenzionale, la prima cosa che devono fare tutti i neoimprenditori è sviluppare un business plan - un documento statico che descrive le dimensioni di un'opportunità, il problema da risolvere e la soluzione che fornirà il nuovo prodotto o il nuovo servizio. Il business plan include tipicamente una previsione a cinque anni dei ricavi, dei profitti e del cash flow. Si tratta sostanzialmente di un esercizio numerico redatto solitariamente a tavolino, ancor prima che l'imprenditore abbia iniziato a costruire un prodotto. L'assunto è che sia possibile definire in anticipo la maggior parte delle incognite, prima di raccogliere i fondi e di mettere in pratica l'idea.

Nel momento in cui ottiene dei fondi dagli investitori, l'imprenditore che ha un'idea commercialmente valida comincia a sviluppare il prodotto in maniera altrettanto solitaria. I tecnici dedicano migliaia di ore-uomo a predisporlo per il lancio, praticamente senza alcun input da parte dei clienti. Solo dopo aver realizzato e lanciato il prodotto, l'azienda neo-costituita riceve un feedback rilevante dalla clientela - quando la forza vendita tenta di collocarlo sul mercato. E troppo spesso, dopo mesi o addirittura anni di sviluppo, gli imprenditori scoprono sulla propria pelle che i clienti non apprezzano o non desiderano quasi tutte le caratteristiche del prodotto.

Dopo aver seguito per decenni migliaia di start-up che seguivano questo regime standard, abbiamo imparato almeno tre cose:

1. I piani strategici non sopravvivono quasi mai al primo contatto con i clienti. Come ha detto il pugile Mike Tyson sulle strategie predisposte dai suoi avversari, «tutti hanno un piano finché non si prendono un gancio in bocca».
2. Nessuno, al di fuori dei capitalisti di ventura e della scomparsa Unione Sovietica, richiede piani a cinque anni per prevedere delle incognite totali. Questi piani sono generalmente inventati e il fatto stesso di concepirli è quasi sempre una perdita di tempo.
3. Le start-up non sono versioni su scala ridotta delle grandi imprese. Non operano in linea con dei piani strategici. Quelle che arrivano al successo passano rapidamente da un fallimento all'altro adattandosi costantemente, iterando e migliorando le idee iniziali mentre apprendono in continuazione dai clienti.
Una delle differenze critiche è che mentre le aziende consolidate eseguono un modello di business, le start-up lo ricercano. Questa distinzione sta alla base dell'approccio teorizzato dalla metodologia lean start-up (LSU). E influenza la definizione "minimalista" della start-up: un'organizzazione temporanea finalizzata alla ricerca di un modello di business ripetibile ed estensibile.

Il metodo LSU si fonda su tre principi-chiave:

Primo, anziché dedicare mesi alla pianificazione e alla ricerca, i neo-imprenditori si convincono di avere solo una serie di ipotesi non ancora messe alla prova - delle supposizioni ragionevoli. Perciò, invece di scrivere un articolato piano strategico, i fondatori sintetizzano quelle ipotesi in uno schema denominato canovaccio del modello di business. È un diagramma di come l'azienda crea valore per se stessa e per i suoi clienti. (Si veda il box "Schematizzate le vostre ipotesi").

Secondo, le LSU usano un approccio "orientato all'esterno", chiamato customer development (sviluppo guidato dal cliente), per testare le proprie ipotesi. Vanno sul campo e chiedono ai potenziali utilizzatori, ai potenziali acquirenti e ai potenziali soci un feedback su tutti gli elementi del modello di business, inclusi le caratteristiche del prodotto, il pricing, i canali distributivi e delle strategie economicamente accessibili per l'acquisizione di clienti. L'enfasi è sull'agilità e sulla rapidità: le imprese neo-costituite assemblano rapidamente prodotti "al livello minimo accettabile" e sollecitano immediatamente il feedback dei clienti; poi, utilizzando gli input di questi ultimi per rivedere i propri assunti, riavviano nuovamente il ciclo, testando le offerte riprogettate e facendo ulteriori piccoli aggiustamenti (iterazione) o apportando modifiche più sostanziali (rotazione sui cardini) alle idee che non funzionano. (Si veda il box "Ascoltate i clienti").

Terzo, le LSU applicano il cosiddetto sviluppo agile, che è nato nell'industria del software. Lo sviluppo agile opera in combinazione con il customer development. Diversamente dai tipici cicli annuali di sviluppo che presuppongono la conoscenza dei problemi dei clienti e delle specifiche tecniche richieste, lo sviluppo agile fa risparmiare perdite di tempo e di risorse attraverso lo sviluppo iterativo e incrementale del prodotto. È il processo con cui le start-up creano i prodotti "al livello minimo accettabile " che sottopongono sperimentazione. (Si veda il box "Sviluppo rapido e reattivo").

Quando Jorge Heraud e Lee Redden hanno fondato Blue River Technology, erano miei allievi a Stanford e avevano deciso di mettersi a costruire tosaerba robotizzati per strutture commerciali. Dopo aver parlato con oltre cento clienti in dieci settimane, hanno scoperto che il loro target iniziale – i circoli del golf - non apprezzava quella novità. Ma poi hanno cominciato a intervistare gli agricoltori e hanno rilevato una fortissima domanda di soluzioni automatizzate per estirpare le erbacce senza ricorrere ai prodotti chimici. Soddisfare quella domanda è diventato il loro nuovo obiettivo strategico e nel giro di dieci settimane Blue River ha costruito e testato un prototipo. Nove mesi dopo, la start-up aveva già ottenuto più di tre milioni di dollari dalle società di venture capital. I suoi fondatori prevedevano di avere in mano un prodotto commerciabile dopo altri nove mesi.

Lo “sviluppo segreto” è sempre meno popolare

I metodi che caratterizzano la LSU stanno modificando il linguaggio utilizzato dalle imprese neo-costituite per descrivere il proprio lavoro. Durante il boom delle dot.com, le start-up operavano spesso "in segreto" (per non attirare l'attenzione dei concorrenti su un'opportunità di mercato), sottoponendo i prototipi ai clienti solo nell'ambito di "beta" test altamente manipolati. La metodologia LSU manda in obsolescenza quei concetti perché afferma che in quasi tutti i settori il feedback dei clienti conta più della segretezza e che un feedback costante genera risultati migliori rispetto a delle presentazioni cadenzate.

Sono due precetti fondamentali di cui ho constatato la validità della mia carriera di imprenditore (sono stato coinvolto nel lancio di otto start-up dell'alta tecnologia, come fondatore o come dipendente). Una decina di anni fa, quando mi sono dedicato all'insegnamento, ho escogitato la formula dello sviluppo guidato dai clienti che ho descritto in precedenza. Ora del 2003, illustravo questo processo in un corso che tenevo alla Haas School of Business dell’University of California di Berkeley.

Nel 2004 ho investito in una start-up fondata da Eric Ries e Will Harvey, mettendo come condizione che partecipassero al mio corso. Eric si è convinto subito che lo sviluppo a cascata, l'approccio di sviluppo lineare del prodotto utilizzato tradizionalmente nell'alta tecnologia, andava sostituito dal tecniche agili di iterazione. Ha notato anche delle affinità tra questo nuovo set di discipline per le imprese neo-costituite e il sistema di produzione della Toyota, denominato "lean manufacturing". Eric ha definito la combinazione tra sviluppo ad opera del cliente e pratiche operative basate sull'agilità "lean start-up".

Quegli strumenti sono stati divulgati da una serie di libri di successo. Nel 2003 ho scritto The Four Steps to the Epiphany, in cui affermavo per la prima volta che le start-up non erano versioni in scala ridotta delle grandi imprese e illustravo dettagliatamente il processo di customer development. Nel 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur hanno fornito agli imprenditori il quadro di riferimento standard per costruire il canovaccio del modello di business in Business Model Generation. Nel 2011 Eric ha pubblicato una sintesi operativa in The Lean Startup. E nel 2012 Bob Dorf e io abbiamo riassunto ciò che avevamo appreso sulle tecniche LSU in una guida pratica intitolata The Startup Owner's Manual.

Oggi il metodo LSU viene insegnato in più di 25 università e tramite un frequentato corso online sul sito Udacity.com. E in quasi tutte le città del mondo troverete omologhi di Startup Weekend che presentano la metodologia a centinaia di potenziali imprenditori alla volta. Qui, una platea di neo-imprenditori può valutare una mezza dozzina di idee di prodotto nel giro di poche ore. Anche se può sembrare incredibile a chi non vi ha mai preso parte, in queste occasioni il venerdì pomeriggio si creano delle aziende che iniziano a generare ricavi la domenica pomeriggio.

Creare un'economia imprenditoriale basata sull'innovazione

Secondo alcuni suoi sostenitori, il metodo LSU può accrescere il tasso di successo delle start-up, ma io credo che sia una affermazione eccessivamente ottimistica. Il successo dipende da tantissimi fattori, per cui nessuna metodologia può garantirlo a una singola start-up. Ma sulla base di ciò che ho visto in centinaia di nuove iniziative, nei corsi in cui si insegnano i principi della lean start-up e nelle aziende consolidate che le mettono in pratica, posso dire una cosa importante: l'utilizzo di questi metodi da parte di un campione significativo di start-up genererà meno fallimenti rispetto all'utilizzo dei metodi tradizionali.

Un tasso più contenuto di insuccesso tra le nuove imprese potrebbe avere conseguenze economiche di grandissimo rilievo. Oggi le forze della disgregazione, della globalizzazione e della regolamentazione stanno flagellando le economie di tutti i Paesi. Settori consolidati perdono rapidamente posti di lavoro, molti dei quali non si ricostituiranno mai più. La crescita dell'occupazione nel XXI secolo dovrà venire da nuove iniziative imprenditoriali, perciò siamo tutti interessati a promuovere un ambiente che le aiuti ad avere successo, a crescere e ad assumere nuovi dipendenti. Lo sviluppo di un'economia dell'innovazione alimentata dalla rapida espansione delle start-up non è mai stato più imperativo.

In passato, la crescita numerica delle nuove imprese era condizionata da cinque fattori oltre al tasso di insuccesso:

1. Il costo elevato di acquisizione del primo cliente e il costo, ancora più elevato, di un’eventuale inadeguatezza del prodotto.
2. La lunghezza dei cicli di sviluppo.
3. Il numero limitato di persone disposte ad accettare i rischi impliciti nella fondazione di una start-up o in un rapporto di collaborazione continuativa con essa.
4. La struttura del capitalismo di ventura, in cui un numero limitato di aziende doveva investire grosse somme in una serie di start-up selezionate per poter aspirare a dei ritorni adeguati.
5. La concentrazione dell’expertise nella costruzione di start-up, che negli Stati Uniti si trovava principalmente in alcune zone della costa orientale e della costa occidentale. (È un problema meno rilevante in Europa e in altre parti del mondo, ma anche all'estero ci sono delle aree a più alta concentrazione di imprenditorialità).
L'approccio LSU attenua i primi due vincoli aiutando le imprese neo-costituite a lanciare dei prodotti che i loro clienti desiderano veramente, molto più rapidamente e a costi molto più bassi di quanto non richiedano i metodi tradizionali - e il terzo rendendo meno rischiose le start-up. La combinazione di tutte queste forze sta modificando il panorama imprenditoriale.

Oggi i pacchetti open source, come GitHub, e i servizi cloud, come Amazon Web Services, hanno drasticamente ridotto il costo dello sviluppo software, da milioni a migliaia di dollari. Le start-up che producono beni immateriali non devono più costruirsi delle fabbriche, perché i produttori offshore sono facilmente accessibili. Ed è sempre più normale vedere giovani aziende tecnologiche ispirate alla metodologia LSU che offrono software fornito via Internet o hardware costruito in Cina nel giro di poche settimane dallo sviluppo. Pensate a Roominate, una start-up che si propone di accrescere l'interesse delle ragazze per la scienza, la tecnologia, l'engineering e la matematica. Quando hanno terminato la sperimentazione e lo sviluppo iterativo del loro kit concepito come una casa delle bambole, i fondatori dell'azienda hanno inviato le specifiche a un piazzista cinese. Tre settimane dopo sono arrivati i primi lotti del prodotto.

Un altro trend importante è la decentralizzazione dell'accesso ai finanziamenti. Il capitalismo di ventura era concentrato in un piccolo gruppo di aziende strutturate che operavano principalmente nella Silicon Valley, a Boston a New York. Nell'ecosistema imprenditoriale di oggi, i nuovi fondi messi a disposizione dai super "angeli", più piccoli dei fondi tradizionali da cento milioni di dollari delle società di VC, possono effettuare investimenti nelle prime fasi di sviluppo del business. A livello globale, centinaia di acceleratori, come Y Combinator e TechStars, hanno cominciato a formalizzare investimenti in conto capitale. E siti di crowdsourcing come Kickstarter mettono a disposizione un altro metodo, più democratico, per il finanziamento delle start-up.

Anche la disponibilità istantanea delle informazioni è un beneficio straordinario per le nuove iniziative imprenditoriali di oggi. Prima di Internet, i fondatori di nuove imprese ricevevano suggerimenti solo o se riuscivano a prendere il caffè insieme a imprenditori o a investitori esperti. Adesso il problema più complicato per le start-up è filtrare l'enorme massa di consigli che ricevono. I concetti ispiratori della metodologia LSU forniscono un quadro di riferimento che vi aiuta a differenziare il buono dal cattivo.

Le tecniche LSU erano nate per creare delle imprese tecnologiche in rapida crescita. Ma io sono convinto che quei concetti siano altrettanto utili per costruire le piccole imprese locali che costituiscono la spina dorsale dell'economia. Se l'intero universo delle piccole imprese li recepisse, aumenterebbe sensibilmente il tasso di crescita e di efficienza, con un impatto diretto e immediato sul PIL e sull'occupazione.

Ci sono segnali positivi in questo senso. Nel 2011 la U.S. National Science Foundation ha iniziato a usare metodi LSU per commercializzare le ricerche di base all'interno di un programma denominato Innovation Corps. Undici università insegnano questi metodi a centinaia di team di ricercatori senior in tutti gli Stati Uniti.

Anche i corsi MBA stanno adottando queste tecniche. Hanno insegnato per anni ai loro allievi ad applicare approcci tipici delle grandi aziende - come i metodi contabili per rilevare i ricavi e il cash flow e le teorie organizzative sulla gestione del personale – alle start-up. Ma le aziende appena nate hanno di fronte problematiche di tutt'altro genere. Oggi le business school si stanno rendendo conto che le nuove aziende imprenditoriali hanno bisogno di appositi strumenti manageriali.

Nel momento in cui accettano la distinzione concettuale tra esecuzione del piano strategico e ricerca di un modello di business, le business school abbandonano il piano strategico come riferimento per la formazione imprenditoriale. E le gare di pianificazione strategica che hanno rappresentato per oltre un decennio una componente critica degli MBA vengono sostituite da gare di ottimizzazione del modello di business. (La Harvard Business School è stata l'ultima a introdurre questa modifica, nel 2012). Stanford, Harvard, Berkeley e Columbia sono state le prime a inserire la metodologia LSU nel programma formativo. Il corso May Lean LaunchPad per educatori sforna annualmente oltre 250 docenti per i due gradi dell'istruzione universitaria.

Una nuova strategia per l’impresa del XXI secolo

È ormai evidente che le pratiche a cui si ispira la LSU non si applicano esclusivamente alle imprese tecnologiche di nuova costituzione.

Le grandi imprese hanno dedicato gli ultimi vent'anni ad aumentare la propria efficienza riducendo i costi. Ma la mera focalizzazione sul miglioramento dei modelli di business esistenti non basta più. Quasi tutte le grandi aziende si rendono conto di dover affrontare anche minacce esterne sempre più pesanti, attraverso l'innovazione continuativa. Per assicurarsi la sopravvivenza e la crescita, le imprese devono inventare in continuazione nuovi modelli di business. Questa sfida richiede strutture organizzative e competenze totalmente nuove.

Nel corso degli anni, esperti di management come Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian McMillan, Alexander Osterwalder ed Eric Hippel hanno fatto progredire il pensiero sul miglioramento dei processi di innovazione da parte delle grandi imprese. Negli ultimi tre anni, tuttavia, abbiamo visto grandissime aziende, tra cui General Electric, Qualcomm e Intuit, cominciare a implementare la metodologia LSU.

La divisione Energy Storage di GE, per esempio, utilizza questo approccio per trasformare le proprie logiche di innovazione. Nel 2010 Prescott Logan, direttore generale della divisione, si è reso conto che una nuova batteria costruita all'interno dell'azienda avrebbe potuto rivoluzionare il settore. Anziché prepararsi a costruire una fabbrica, aumentare la produzione e lanciare la nuova offerta (poi denominata Durathon) come estensione tradizionale di prodotto, Logan ha adottato le tecniche LSU. Si è messo alla ricerca di un modello di business e ha coinvolto fin da subito i potenziali clienti. Insieme al suo team ha incontrato direttamente decine di clienti potenziali internazionali per valutare nuovi mercati e nuove applicazioni. Non erano visite commerciali: i membri del team rinunciavano alle classiche presentazioni in PowerPoint e ascoltavano i problemi e le lamentele dei loro interlocutori. Poi hanno studiato approfonditamente le ragioni per cui i clienti acquistavano delle batterie industriali, la frequenza con cui le utilizzavano e le condizioni operative in cui le impiegavano. Forti di questo feedback, hanno modificato radicalmente la propria focalizzazione. Hanno eliminato uno dei target iniziali, i data center, e ne hanno scoperto un altro - le utility. Hanno poi ristretto il macro-segmento delle "telecom" ai fornitori di telefonia cellulare che operavano nei Paesi in via di sviluppo dotati di reti elettriche inadeguate. Alla fine, GE ha investito cento milioni di dollari nella costruzione di una fabbrica di ultima generazione a Schenectady, New York, che ha aperto i battenti del 2012. Stando ai giornali, la domanda di nuove batterie è così alta che GE deve già smaltire un accumulo di ordini inevasi.

I PRIMI CENTO ANNI della formazione manageriale si sono concentrati sulla costruzione di strategie e strumenti che ottimizzavano l'esecuzione e l'efficienza per le aziende esistenti. Oggi abbiamo a disposizione i primi strumenti integrati per andare alla ricerca di nuovi modelli di business nel momento in cui avviamo una start-up. Il caso vuole che siano arrivati proprio in tempo per aiutare le aziende esistenti ad affrontare le forze della disgregazione continua. Nel XXI secolo queste forze costringeranno i manager di tutte le organizzazioni – start-up, piccole imprese, grandi aziende e Governi - a confrontarsi con un cambiamento sempre più veloce. L'approccio LSU le aiuterà ad affrontarlo direttamente, a innovare rapidamente e a trasformare il business così come lo conosciamo.

Steve Blank è consulente professore associato alla Stanford University, nonché lettore e ricercatore capo della National Science Foundation presso l’University of California di Berkeley e la Columbia University. Ha partecipato al lancio di otto start-up tecnologiche come cofondatore o come dipendente.