Una guida pratica al taglio dei costi

Siete da qualche tempo manager di successo di un grande reparto. Avete mantenuto un forte controllo. Ove possibile, avete tagliato i costi. Ma adesso è giunto un ordine dall’alto (da così in alto da non lasciarvi la libertà di discutere se sia saggio o fattibile) che vi ingiunge di tagliare i costi generali di un ulteriore 10, 20 o 30%, escludendo le liquidazioni. Ma proprio non riuscite a capire come si possa fare.

A complicarvi ulteriormente la vita, le vostre scelte sono limitate. Poiché non riferite direttamente al CEO, non siete in una posizione da poter promuovere un mutamento di strategia o da perseguire cambiamenti radicali come l’outsourcing. Gli ordini ricevuti non vi consentono neppure di attuare grandi investimenti – per esempio, in tecnologia – che vi permetterebbero di sostituire altri reparti. No, dovete farlo nel modo più difficile: un elemento alla volta e in poco tempo.

Non siete i soli. Negli ultimi trent’anni abbiamo lavorato, diretto o fornito servizi di consulenza a numerose organizzazioni in questa situazione: aziende manifatturiere, istituti finanziari, società di servizi professionali, start-up del settore high-tech, aziende di pubblica utilità e università. La nostra esperienza dimostra che le opportunità di riduzione dei costi generali seguono uno schema simile praticamente ovunque. Le lezioni che abbiamo appreso potrebbero non risolvere completamente il vostro problema, ma dovrebbero aiutarvi a compiere importanti passi avanti.

Nell’intraprendere la vostra battaglia per la riduzione dei costi generali, tenete a mente due punti.

In primo luogo, dimenticatevi di trovare una singola idea che possa modificare radicalmente la struttura dei costi della vostra organizzazione o reparto, risolvendo il problema in un colpo solo. (Se una tale idea esistesse, sarebbe quasi certamente così rischiosa che l’organizzazione non sarebbe mai disposta ad attuarla). Invece, cercate di pianificare il conseguimento dell’obiettivo con una combinazione di dieci o più azioni.

In secondo luogo, il livello di disagio organizzativo provocato dalle riduzioni di costo sarà solitamente proporzionale all’entità dei tagli operati. Di conseguenza, dovreste adattare le riduzioni da perseguire agli obiettivi di risparmio che vi siete posti. Le idee incrementali con un impatto minimo su altri reparti possono permettervi di limare i costi fino al 10%. Le iniziative di riprogettazione e riorganizzazione spesso eliminano le attività di valore inferiore, con un impatto moderato su altri reparti, e possono contribuire a tagliare le spese fino al 20%. Le iniziative che coinvolgono molti reparti e contemplano l’eliminazione di interi programmi divengono solitamente necessarie quando si mira a una riduzione dei costi del 30% o più, ma sono quelle che possono creare le maggiori turbolenze di carattere organizzativo.

ARRIVARE AL 10%

Idee incrementali

La maggior parte dei reparti può tagliare i costi fino al 10%, senza modificare le proprie interazioni con il resto dell’organizzazione. I tipi di riduzione discussi a seguire sono i più frequenti.

Consolidare le spese accessorie. A meno che il taglio dei costi non sia una novità per l’azienda, probabilmente avete già rinunciato alla maggior parte delle attività e dei benefici discrezionali, voluttuari e non cruciali per la mission aziendale, come cene natalizie, biglietti omaggio e rimborso delle spese di istruzione. Se è così, non cercate di operare ulteriori tagli: probabilmente non potrete. Provate invece a consolidare ciò che resta. Aggregate la attività come le giornate di formazione e le celebrazioni in un solo evento; aggregate gli eventi di reparti diversi; programmate in maniera trasversale l’uso delle risorse esterne, come strutture o formatori. Rimarrete sorpresi dalle opportunità. Per esempio, una università ha stabilito che la “settimana dei genitori” e le riunioni degli ex studenti fossero eventi troppo importanti per essere eliminati; ma ha scoperto che, tenendo i due eventi nello stesso week-end, era possibile risparmiare fino al 40% del costo complessivo.

Adottare le misure rinviate da tempo sul personale. Tutti i reparti amministrativi, anche quelli più efficienti, hanno questioni irrisolte in fatto di personale. Questo vale anche per i reparti che hanno già vissuto precedenti tornate di riduzione dei costi. Dopo aver esaurito il solito stratagemma di ottenere risparmi di costo lasciando prive di personale le posizioni vacanti, dovreste ristrutturare i compiti di quanti non sono pienamente occupati e affrontare il problema degli underperformer, i lavoratori che producono risultati insoddisfacenti.

Troverete due tipi di persone non pienamente occupate. Il primo tipo, di solito, è facile da individuare: questi lavoratori trascorrono la maggior parte del tempo nei corridoi. Organizzano party di compleanno in ufficio. Forse le loro mansioni sono state rese più semplici da quel nuovo sistema on-line di gestione delle finanze o delle risorse umane introdotto l’anno scorso e non hanno mai ricevuto nuovi incarichi. Il secondo tipo include quei dipendenti che svolgono compiti sgradevoli ma importanti oppure piacevoli ma meno rilevanti. Eventuali guadagni di efficienza nelle mansioni del primo tipo tendono a essere controbilanciate da un eccessivo zelo nelle mansioni del secondo tipo. Questo, per esempio, era quanto accadeva con gli impiegati di una banca con cui abbiamo lavorato un anno fa. L’azienda aveva speso milioni di dollari per rendere il processo di vendita più efficiente, ma le vendite non crescevano. Abbiamo scoperto che gli impiegati dedicavano il maggior tempo libero a disposizione a servire meglio i clienti esistenti e ad approfondire la conoscenza di nuovi prodotti, ma non a telefonare ai clienti e a vendere i prodotti (l’attività che trovavano meno gradevole). Abbiamo consigliato alla banca di mettere i direttori di filiale di fronte a una scelta, tutte le volte che si implementava un’innovazione che portava a un risparmio di personale: aggregare le mansioni e ridurre il personale o aumentare i traguardi di vendita della filiale in misura commensurata.

Dopo aver affrontato il problema dei dipendenti non pienamente occupati, bisogna prendere quei provvedimenti che probabilmente state evitando da tempo: licenziare chi non produce. Tutti i reparti sembrano avere uno o due di questi underperformer. Il manager sa che il loro lavoro non è soddisfacente ma si sente a disagio all’idea di licenziarli, di solito per ragioni pienamente comprensibili, come la gentilezza («La situazione personale di Mary è molto difficile al momento») o la sgradevolezza («Il resto del reparto ci resterà male se mandiamo via Bill»). Ammettetelo: voi sapete già chi sono queste persone. Ancora due anni e potreste non essere più in grado di proteggerle. Loro avranno due anni in più sulle spalle e perciò avranno maggiori difficoltà a trovare un’occupazione comparabile altrove. Davvero “salvarle” oggi significa far loro un favore?

Alcuni manager esitano ad affrontare questi problemi a causa della percezione di ostacoli procedurali («Il reparto risorse umane dice che dobbiamo dimostrare gli scarsi risultati di Fred e dargli un periodo di prova; è una seccatura che non finisce più»). Ma c’è modo di aggirare queste barriere. Una volta abbiamo lavorato con un’azienda che, in occasione dell’ultima valutazione della performance, aveva dato al 94% dei manager di medio livello il massimo punteggio possibile. Dapprima la direzione Risorse Umane aveva detto che, a causa dell’inflazione dei punteggi, era impossibile affrontare il problema degli underperformer; allora il responsabile del reparto interessato aveva adottato un approccio diverso, riesaminando la struttura dell’organizzazione. Aveva ridefinito tutte le occupazioni dei manager di medio livello, rendendo il 25% delle posizioni superflue. Poiché i requisiti necessari per il lavoro erano nuovi, le valutazioni precedenti date dalla direzione Risorse Umane erano irrilevanti. Il responsabile ha quindi creato un processo per fare in modo che i nuovi lavori andassero alle persone meglio qualificate; tutte le altre sono state licenziate.

Ridurre le spese per la gestione del reparto.  La maggior parte degli uffici amministrativi (specialmente quelli con più di venti dipendenti) usa fino al 20% del proprio budget per supervisionare e coordinare le proprie attività. Stabilite quali settori del reparto effettuano ancora le stesse mansioni che venivano svolte un anno fa; è probabile che tali settori non abbiano bisogno del livello di supervisione di un tempo. Lavorando con una banca abbiamo scoperto che l’eccesso di supervisione sui cassieri aveva un duplice costo per l’organizzazione: bisognava retribuire i manager e pagare il tempo che i cassieri spendevano a discutere con i superiori di questioni che potevano essere gestite in maniera indipendente. Le funzioni veramente importanti del superiore – incoraggiare i dipendenti e gestire le eccezioni alla norma – potevano essere effettuate in meno di un quarto del tempo speso normalmente nell’attività di “supervisione”. Come regola approssimativa, dovreste riuscire a ridurre il numero di ore destinate alla supervisione di circa il 10% per ogni anno in cui le attività del reparto rimangono per lo più immutate, purché non vi sia un elevato turnover del personale. Ma per ricavare valore da questa riduzione, dovete aumentare i contributi individuali richiesti ai supervisori.

Tenere sotto controllo le spese “varie”. In alcuni reparti sono le forniture; in altri, le telecomunicazioni o i computer. Quasi sempre si riesce a trovare un 15 o 20% di spesa che non è stato gestito attentamente. In un esempio particolarmente eloquente, ciascuno dei reparti di un’azienda per cui abbiamo lavorato era autorizzato a spendere fino a 10.000 dollari all’anno su cartoleria e forniture senza dover richiedere l’approvazione diretta dei superiori; ma, al tempo stesso, il reparto produzione non riusciva, tramite il normale processo di autorizzazione delle spese in conto capitale, ad acquistare una gru da 8.000 dollari di cui aveva molto bisogno. Risultato: qualche tempo dopo in fabbrica è apparsa una nuova gru con il nome dipinto su un fianco: Cartoleria e Forniture. La sua cugina spirituale – una macchina tosaerba chiamata Macchina da scrivere – è stata ritrovata nel reparto manutenzione e servizi.

Contenere gli aumenti di stipendio. È un’idea apparentemente ovvia, ma che spesso viene trascurata. Questo perché quasi tutti i manager (in molti casi a torto) ritengono che i membri del proprio reparto siano sottopagati. Chiedete alla direzione Risorse Umane di dirvi come si colloca la retribuzione dei vostri dipendenti rispetto al mercato; se non è inferiore al mercato, valutate la possibilità di mantenere l’aumento di stipendio medio nel vostro reparto all’1 o 2% in meno rispetto alla media aziendale dell’anno precedente.

Riproporre le idee di taglio dei costi precedentemente rifiutate. Infine, riesaminate gli ultimi tre cicli di budget del vostro reparto per scoprire dove sono stati avanzati suggerimenti per migliorare la produttività che richiedevano investimenti contenuti. Forse quelle proposte erano state rifiutate a causa di qualche vincolo o priorità (spesso succede, per esempio, quando le iniziative richiedono la programmazione di nuovi sistemi e le risorse informatiche sono impegnate altrove). Ora è il momento di riproporre quelle idee.

ARRIVARE AL 20%

Iniziative di riprogettazione

Solitamente è impossibile conseguire risparmi di costo del 20% se non si rimuove dal reparto una parte rilevante del carico di lavoro. Non è mai una buona idea cercare di fare lo stesso lavoro con il 20% di personale in meno.

Dovreste sforzarvi di eliminare tutto il lavoro il cui costo è superiore al valore (rammentando che sicuramente ha valore e che la sua eliminazione sarà causa di un certo livello di disagio). Cominciate con l’identificare e aggregare tutte le opportunità per ridurre il carico di lavoro del reparto – anche i tagli che permettono di risparmiare soltanto un quarto di una posizione equivalente a tempo pieno – e poi ridistribuite le attività restanti tra il minor numero di occupazioni. Questo vi permetterà di separare le decisioni di eliminare le mansioni dall’identità degli individui che le effettuano. Potete quindi stabilire quali sono le persone più adatte per ciascun incarico.

Per eliminare efficacemente il lavoro superfluo, ripensate alle attività del vostro reparto in tre modi diversi.

Parlate alle vostre controparti. In che modo il carico di lavoro del vostro reparto è condizionato da altri gruppi nell’organizzazione? Per esempio, il vostro ruolo è fornire loro informazioni, oppure elaborare e conservare le informazioni generate da loro? Le loro scadenze e le loro esigenze aggravano il vostro carico di lavoro?

Se è così, è ragionevole ipotizzare che il costo sia superiore al valore (a livello organizzativo nel suo complesso), poiché il reparto che richiede il lavoro non ne sostiene direttamente il costo. Forse pensate che la controparte attribuisca al lavoro un valore sufficientemente elevato da giustificare il vostro impegno, ma potrebbe non essere così. Di conseguenza, dovreste disaggregare il vostro impegno quanto più possibile – per esempio, per area geografica e linea di prodotti – e quindi verificare che ogni parte del vostro impegno sia giustificata. Questo approccio può rivelare diversi tipi di opportunità, come quelli descritti a seguire.

Eliminare posizioni di collegamento e coordinatori. Queste posizioni vengono create sulla base del presupposto che due o più gruppi non siano in grado di comprendere l’uno le funzioni degli altri in misura sufficiente da poter comunicare efficacemente. Molti studi hanno dimostrato che questa ipotesi è spesso sbagliata. Recentemente abbiamo scoperto un modo con cui un’azienda è riuscita a risparmiare 600.000 dollari all’anno eliminando i coordinatori tra l’ufficio Risorse Umane e altri reparti nello stesso edificio. I coordinatori si sono rivelati importanti per i reparti le cui operazioni erano distribuite sul territorio nazionale, ma non altrettanto per quelli che si trovavano nelle vicinanze.

Ridurre i livelli eccessivi di servizio. Preparate lunghe relazioni con dati esaustivi quando in realtà contano soltanto le eccezioni o quando le vere conseguenze delle discrepanze sono piuttosto limitate? Preparate relazioni che coprono brevi periodi di tempo o che sono prodotti in tempo reale, quando periodi più lunghi o tempi di produzione più lenti potrebbero soddisfare i bisogni altrettanto efficacemente? Un cliente, abbiamo scoperto, utilizzava ancora diversi dipendenti a tempo pieno per passare al vaglio una serie di relazioni quotidiane ed evidenziare manualmente le discrepanze «importanti», anche molto tempo dopo che l’azienda, in virtù di un potenziamento del sistema, aveva acquisito una migliore comprensione di quali discrepanze fossero talmente grandi da essere rilevanti, sicché non era più necessario esaminare il 95% di esse. Quel che è peggio, l’assistente di un alto dirigente, rendendosi conto che le relazioni non servivano più, aveva smesso di passarle al suo capo. E poiché non era a conoscenza dell’impegno necessario per produrle, non l’aveva comunicato a chi generava i report.

Modificate il processo. Spesso i processi amministrativi interni si cristallizzano, nonostante il fatto che, nel tempo, possano smettere di essere efficaci o efficienti. Porsi domande in quattro aree può aiutarvi a comprendere se ciò si verifica nel vostro reparto e se sia possibile tagliare le spese di conseguenza.

Ridurre i requisiti di business. Come si sono evoluti i requisiti di business dall’ultima volta che avete riprogettato in modo radicale i processi? Forse il bisogno di certi dati è diminuito o scomparso del tutto. Come cambiereste oggi la configurazione del processo, per soddisfare i bisogni attuali?

Processi manuali. In quali aree usate il personale per processare in maniera ripetitiva informazioni e formulari, anziché farlo elettronicamente, limitando al minimo l’intervento umano?

Eccezioni alla norma. La gestione di quel 90% di elementi di routine costa meno della gestione del 10% di eccezioni? Cosa ci vorrebbe per eliminare gli elementi fuori norma? Lavorando con una grande società di assicurazioni sanitarie, abbiamo scoperto che le richieste di rimborso “ordinarie” presentavano un costo di elaborazione dell’80% inferiore rispetto a quelle che richiedevano una gestione speciale. Riprogettando i formulari per le richieste di rimborso ed eliminando le eccezioni irrilevanti, il cliente ha risparmiato più della metà dei costi delle eccezioni.

Tempistica. È possibile ottenere risparmi di costo modificando il momento del giorno, della settimana o del mese in cui vengono svolte certe mansioni? Per esempio, che accadrebbe effettuando il lavoro quando l’attività del reparto è generalmente più lenta? L’esecuzione in lotti sarebbe più efficiente? È davvero penalizzante ridurre di alcune ore al giorno la propria disponibilità on-line? Le mansioni potrebbero essere svolte in maniera più efficiente se non fossero effettuate nell’ordine in cui si presentano?

Abbandonate una mentalità di eccessiva cautela. In passato i manager venivano valutati sulla base di uno standard che premiava l’assenza di imprevisti. I manager “bravi” erano quelli pronti a far fronte a tutte le evenienze. Tuttavia, premiando i manager che si proteggono da eventi poco probabili e dalle conseguenze poco rilevanti, questo standard ha generato – come prevedibile - costi eccessivi.

Esaminate dove spendete le risorse sulla base della probabilità che possano verificarsi certi eventi. Questi eventi in realtà non si sono verificati negli ultimi cinque anni? Se dovessero verificarsi, produrrebbero imbarazzo ma non costi eccessivi? Se avete risposto affermativamente a queste due domande, probabilmente state sprecando tali risorse. Esempi di un eccesso di cautela comprendono il mantenimento di un archivio dettagliato quando le informazioni di cui potreste avere bisogno in futuro potrebbero essere reperite da altre fonti; l’accumulazione di dati nell’eventualità che qualcuno in futuro voglia analizzare la situazione in modo diverso; e il mantenimento di dati on-line (anziché in strutture di back-up) per lunghi periodi. Recentemente abbiamo scoperto un’opportunità per ridurre i costi informatici di un’azienda di oltre 300.000 dollari il primo anno e fino a 500.000 mila dollari all’anno entro il quinto anno, cambiando semplicemente le policy di immagazzinamento dei dati per renderle più rispondenti ai suoi bisogni.

Molte funzioni di staff consistono nella revisione e nella riconciliazione di informazioni fornite da un’unità decentralizzata. Di solito queste posizioni risalgono a un tempo in cui c’erano molti errori nei dati o molte discrepanze rispetto alle attese. Anche quando gli errori diminuiscono e le aspettative vengono soddisfatte più regolarmente, la maggior parte delle aziende continua a destinare risorse per consentire di verificare il 100% dei dati il 100% delle volte. Considerate la possibilità di eliminare le verifiche del tutto, di condurle con minor frequenza o di controllare soltanto quelle unità che in passato hanno fornito dati scadenti. Una catena di fast food nostra cliente pretendeva la riconciliazione quotidiana dei saldi liquidi di ciascuno dei suoi 600 punti vendita, anche se il 99% di essi non aveva mai riportato un errore in oltre un anno. L’azienda ha scoperto che effettuare le riconciliazioni una volta alla settimana era più che sufficiente per individuare eventuali errori prima che potessero rivelarsi dannosi.

ARRIVARE AL 30 % O PIU’

Iniziative incrociate e di eliminazione dei programmi

È improbabile che possiate ottenere risparmi di costo pari al 30% o anche più del vostro budget guardando soltanto all’interno del vostro reparto. Tuttavia, resterete meravigliati nello scoprire i risultati che potete ottenere indagando come il lavoro del vostro reparto si concili con quello di altri. (Un’organizzazione può essere inefficiente nel suo complesso, anche se ciascun gruppo al suo interno è efficiente.) Quindi se il vostro obiettivo è un risparmio del 30% o più, dovete adottare un approccio più ampio.

Coordinate le attività parallele. Molti reparti conducono attività simili o acquistano gli stessi articoli indipendentemente, su scala ridotta. In questi casi, il coordinamento può generare notevoli risparmi. Per esempio, spesso i reparti acquistano forniture senza porsi il problema di cosa ordinano gli altri. Questo impedisce all’organizzazione di far leva sul suo potere d’acquisto complessivo per ottenere sconti di prezzo. In un’azienda, un reparto ordinava le stesse forniture e attrezzature che altri reparti avevano in eccesso. Aree utili da esaminare includono carta, fotocopie, personal computer e arredamento.

Ecco un esempio di coordinamento che promette risparmi sorprendentemente elevati. Molte organizzazioni non riescono a ottenere sconti sulle tariffe alberghiere, perché non si rendono conto che i diversi reparti inviano separatamente il personale alle stesse destinazioni. Tali sconti non si possono ottenere tramite Travelocity o Orbitz, o tramite normali trattative con gli uffici nazionali della catena alberghiera (a meno che l’azienda non sia enorme); occorrono invece negoziazioni personali con i singoli gestori degli hotel, che generalmente acconsentono a offrire tariffe scontante se i dipendenti di un’azienda pernottano complessivamente 10 o 15 notti all’anno. Spesso gli sconti offerti al singolo reparto non valgono l’impegno richiesto in termini di negoziazione; ma quando molteplici reparti coordinano i propri impegni, i risparmi possono essere elevati e relativamente facili da ottenere. Un cliente recentemente ha ottenuto sconti per più di 300.000 dollari all’anno facendo sì che un assistente amministrativo destinasse un mese di tempo a negoziare con i manager locali degli hotel presso i quali pernottavano regolarmente i dipendenti.

Trasferire l’onere sulla sede più efficiente. Una delle lamentele che si sente più spesso durante la fase di preparazione dei budget è: «Potremmo ridurre i costi qui se il reparto X modificasse quello che sta facendo; ma ha dei vincoli di bilancio, e così non può farlo». L’ironia è che la stagione in cui vengono discussi i budget è proprio il momento giusto per discutere questi trade-off tra i diversi reparti, perché è in questa fase che è possibile riallocare la spesa. Per esempio, un certo cliente aveva 10 dipendenti – distribuiti su tre reparti – il cui unico compito era quello di verificare l’accuratezza dei dati inviati dagli uffici vendite di zona. Nessun reparto riusciva a convincere il direttore delle vendite di zona ad affrontare l’atteggiamento poco rigoroso dei suoi sottoposti verso i loro dati. Quando il vero costo è stato riconosciuto e caricato sul suo reparto, gli standard sono cambiati.

Questo può essere anche il momento per considerare l’outsourcing delle attività o dei gruppi di lavoro. La giustificazione per la gestione delle attività in-house poggia solitamente sulla valutazione che il business ha esigenze particolari. Questo potrebbe essere vero. Ma considerando i progressi compiuti negli ultimi anni da fornitori di servizi amministrativi di tutti i tipi, potreste voler mettere in discussione il fatto che i vostri bisogni siano davvero così specializzati da costringervi a ignorare i potenziali benefici di esternalizzare i libri paga, la gestione dei benefit, le assunzioni, la pianificazione dei media e altre funzioni. L’esperienza dei nostri clienti dimostra che l’outsourcing può fortemente ridurre i costi generali, migliorando al contempo la performance.

Dovrete riconoscere, tuttavia, che la vostra organizzazione rifiuterà ogni raccomandazione isolata sull’outsourcing. Le persone obietteranno all’onere di creare un contratto, esprimeranno timori per la riservatezza, e così via. Ma quando si presentano simultaneamente diverse opportunità, le organizzazioni tendono ad essere più disposte ad affrontare il disagio iniziale e ad agire.

Eliminare le doppie analisi. Quando un reparto acquista beni o servizi da un altro reparto usando i prezzi di trasferimento, la stessa “vendita” può essere registrata, analizzata ed esaminata anche da altri cinque reparti diversi (l’acquirente, il venditore, il trasportatore, l’assicurazione qualità e la contabilità/finanza). Nella maggior parte dei casi, si può affidare l’intera attività di analisi a un singolo reparto neutrale.

Ecco un altro esempio: molte aziende hanno più reparti che analizzano lo stesso evento (come il lancio di un importante prodotto o un evento promozionale per un’azienda di beni di consumo) da molteplici angoli (marketing, vendite, produzione), con ciascun reparto che lavora in maniera indipendente. Poiché ciascuno sente la responsabilità di fornire un’analisi esaustiva, gran parte del lavoro di livello base è duplicato. Le aziende più efficaci e più efficienti conducono una singola operazione coordinata, nella quale un reparto è incaricato di analizzare l’evento e incorporare l’input di altri reparti chiave.

Eliminare le riunioni e i forum di scarso valore. Conosciamo un’azienda in cui i tre-quattro livelli più alti del management sono praticamente paralizzati per il 20% del tempo, cioè per un’intera giornata lavorativa alla settimana, durante quello che i dipendenti, mestamente, chiamano il Meeting Monday (lunedì delle riunioni).

Se vi sentite paralizzati in maniera analoga, considerate la possibilità di organizzare un’indagine su tutte le riunioni che si tengono con cadenza regolare in tutti i reparti, per individuare quelle che possono essere destinate a nuove finalità, consolidate o eliminate del tutto. Presso un’azienda di servizi professionali, un’indagine di questo tipo ha permesso di ridurre in misura significativa il tempo che i dipendenti più occupati e più importanti (gli account manager) trascorrevano in riunione, con un aumento delle ore di lavoro produttivo (cioè il tempo destinato a coordinare i team degli account e a procacciare nuovi clienti) del 20%.

Ristrutturare o tagliare le attività comuni a più reparti. Se siete a caccia di risparmi del 30% o oltre, potreste dover violare anche il più sacro dei tabù, con risultati che potrebbero piacevolmente sorprendervi. Una società di servizi professionali che si vantava di assumere e sviluppare i migliori talenti era riluttante a modificare il proprio approccio ai colloqui, alla selezione e alla gestione della performance del personale. Ma le ore fatturabili consumate da tali attività erano semplicemente troppo numerose da ignorare. Una vasta indagine ha rivelato che la maggior parte del lavoro d’ufficio relativo alle risorse umane contribuiva al monte ore, ma non migliorava i risultati. Inoltre, nel processo di assunzione, tre colloqui effettuati con i migliori selezionatori prevedevano il grado di successo del candidato con l’impresa più accuratamente di sei colloqui effettuati con selezionatori meno abili. L’azienda ha ristrutturato tali attività sulla base di ciò che aveva appreso, riducendo il numero di ore dedicate e aumentando il grado di soddisfazione e la performance dei dipendenti.

Eliminare i programmi. Se non riuscite a conseguire l’obiettivo di risparmio con le azioni descritte finora, dovrete prendere la decisione dolorosa di suggerire che intere mansioni o programmi condotti dal vostro reparto vengano tagliate. (Ovviamente, è bene cominciare con quelle di minor valore). Le decisioni definitive richiederanno l’input di altri reparti, ma potete stilare un elenco di possibilità. Stabilite quali programmi comportano una quantità di lavoro inusuale per sostenere una parte dell’azienda (per esempio, una certa linea di prodotti, regione o segmento di consumatori) che è poco redditizia o meno redditizia dell’azienda nel suo insieme.

Ridurre l’onere imposto agli altri. Infine, dovreste ricercare le opportunità per indicare agli altri reparti le situazioni in cui vi forniscono un servizio eccessivo. Dovrete mettere in discussione le vostre presunzioni. Come altri gruppi difficilmente sapranno riconoscere le situazioni in cui vi caricano di lavoro extra, così è improbabile che sappiate riconoscere i casi in cui fate lo stesso a loro. Chiedete agli altri reparti di indicarvi gli ambiti in cui si sentono sovraccaricati e indicate loro le aree in cui potreste accontentarvi di molto meno. Dopo tutto, se il vero obiettivo dell’organizzazione è ridurre i costi complessivi di un dato importo o percentuale, qualsiasi riduzione poco dolorosa in un reparto evita una riduzione di pari valore ma più dolorosa che l’organizzazione dovrebbe altrimenti imporre, magari proprio nel vostro reparto.

RIDURRE I COSTI GENERALI del 10, 20 o 30% è un’impresa immane, ma non scoraggiatevi. Se cominciate subito e non demordete, troverete abbastanza idee – e soprattutto le idee giuste – per conseguire i vostri obiettivi.

L’esperienza e la ricerca indicano che la generazione di idee migliora con iterazioni ripetute. Così, anche se le vostre raccomandazioni dovranno essere pronte tra un mese o più, è meglio identificare subito le aree nelle quali è possibile conseguire completamente l’obiettivo. Mettetele da parte per due o tre giorni e ripetete il processo. Troverete che le idee migliorano a ogni ripetizione, poiché vedrete nuove possibilità e scoprirete i limiti delle vostre idee precedenti.

Fate in modo di conseguire l’obiettivo che vi siete posti a ogni iterazione. La tendenza naturale, data la sgradevolezza del compito, è quella di dire: «Oggi non ho abbastanza idee, ma la prossima volta colmerò il divario». Di conseguenza, raggiungerete l’obiettivo finale soltanto poco prima della scadenza, e molte delle vostre idee non saranno particolarmente efficaci. L’unica cosa peggiore di essere costretti personalmente a effettuare tagli dei costi generali è essere costretti ad attuare tagli di cui siete certi vi pentirete dopo un mese.

Kevin P. Coyne (kevin@thecoynepartnership.com) è professore alla Goizueta Business School della Emory University ed ex senior partner di McKinsey & Company.

Shawn T. Coyne (shawn@thecoynepartnership.com) è un consulente specializzato in innovazione, marketing e leadership aziendale. È autore con Kevin Coyne di Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas (HarperBusiness, in pubblicazione nel 2011).

Edward J. Coyne, Sr., è un ex dirigente della top 10 di una società Fortune 500. Può essere contattato all’indirizzo ed@thecoynepartnership.com.