L'ESPERIENZA DEL CEO DI WPP
COME TRASFORMARE
UN PORTFOLIO DI AZIENDE
IN UN MOTORE DI CRESCITA

L'idea

Una crisi finanziaria nei primi anni Novanta ha spinto la WPP a riorganizzarsi attorno a una nuova strategia di crescita, basata sulla centralizzazione di alcune funzioni aziendali e sulla creazione di "orizzontalità" per garantire ai clienti l'accesso a risorse attraverso le varie agenzie.

All'inizio del 1992, mi recai al quartier generale londinese di J.P. Morgan, che all'epoca si trovava all'interno di un edificio scolastico riconvertito. Mi sentivo come se fossi stato convocato nell'ufficio del preside. Ero lì per incontrare i banchieri della WPP, e loro erano tutt'altro che contenti. Due anni prima avevamo ottenuto un prestito per realizzare un'enorme acquisizione; poco dopo era arrivata una recessione globale, per cui ci eravamo trovati in difficoltà nel restituire il denaro. Dovevo incontrare i banchieri ogni tre mesi: loro analizzavano le nostre spese, facendo domande sul nostro approccio. Da quella esperienza quasi fatale è nata la strategia che ha guidato la nostra crescita negli ultimi 25 anni.

WPP è oggi la più grande azienda di servizi di marketing e pubblicità al mondo, con 190.000 dipendenti che lavorano in 3.000 uffici distribuiti in 112 Paesi. Nei primi anni, la nostra crescita era avvenuta principalmente attraverso l'acquisizione di società più piccole, tanto che ancora oggi qualcuno considera WPP una holding. In realtà, molte delle realtà acquisite apprezzano l'autonomia e alcuni potrebbero essere felici se noi operassimo seguendo il modello della Berkshire Hathaway, operando come proprietari di un'organizzazione decentralizzata che lascia ampi margini di manovra. Quando, però, mi sono trovato ad attraversare la crisi finanziaria dei primi anni Novanta, mi sono reso conto che fare acquisizioni e cercare di diventare un'azienda di grandi dimensioni era inutile senza una strategia unificante. A differenza di Berkshire, tutte le nostre acquisizioni appartengono a un medesimo settore. Dovevamo trovare un modo per far sì che uno più uno facesse più di due, facendo leva sulla nostra dimensione come vantaggio competitivo. Solo così avremmo potuto aggiungere valore.

La crisi ci portò a riorganizzarci attorno a una nuova strategia di crescita. Iniziammo a centralizzare determinate funzioni aziendali – talent management, finanza, IT, real estate, ufficio legale – per ottenere un maggiore coordinamento e tenere bassi i costi. Iniziammo anche a creare quella che ora chiamiamo "orizzontalità", dando ai clienti l'accesso a risorse presenti in varie agenzie del  gruppo, riuscendo in questo modo ad ampliare il nostro business. Gestendo il nostro portfolio in questo modo abbiamo permesso alle agenzie di concentrarsi su quello che sanno fare meglio, lasciando ai top manager la possibilità di sviluppare strategie di crescita sui mercati digitali, nei mercati a crescita rapida e in nuovi settori come il data investment management, che sono divenuti fonti di crescita importanti negli ultimi dieci anni.

La strada verso la pubblicità

Sono nato nel nord ovest di Londra. Ho avuto un fratello che è morto alla nascita, così sono stato cresciuto come figlio unico di genitori ebrei di prima generazione, le cui famiglie erano arrivate dall'Europa orientale. Nei primi anni di vita mia madre e mio padre ebbero un'esistenza difficile, ma piena di calore. Mio padre lasciò la scuola a 13 anni. Arrivò poi a guidare una delle più grandi catene inglesi di vendita di televisioni e radio. Ho avuto un'ottima educazione in una scuola privata, per poi andare a studiare economia a Cambridge. Passai direttamente da Cambridge alla Harvard Business School, e mi piacque moltissimo: furono due anni in una pentola a pressione, facendo tre case study al giorno e imparando a pensare come un CEO.

Dopo la Business School, andai a lavorare per due anni in una società di consulenza nel Connecticut. Eravamo al culmine della guerra del Vietnam, e il Governo stava iniziando a reclutare giovani che, pur non essendo cittadini americani, erano lì per lavoro. Così mia madre insistette perché tornassi in Inghilterra. Incontrai Mark McCormack, l'agente sportivo che aveva fondato IMG, in occasione di una sua conferenza ad Harvard, e lui mi assunse con l'incarico di apprire un ufficio IMG a Londra. Dopo alcuni anni, lasciai per avviare un'azienda con mio padre, che a quel tempo era il mio consigliere più stretto nonché mio mentore. Non riuscimmo a trovare un settore sensato in cui muoverci, così accettai di diventare consulente finanziario di un uomo d'affari di grande successo. Una delle aziende in cui investì era un‘agenzia pubblicitaria, e i fratelli Saatchi si erano fusi con quell'agenzia. Avevano bisogno di un CFO, così nel 1976 andai a lavorare per loro.

Trascorsi nove anni in Saatchi&Saatchi. Charles e Maurice erano estremamente creativi, ma non avevano grande disciplina in termini di business, e questa è una componente fondamentale se stai cercando, come loro, di crescere attraverso fusioni e acquisizioni. La loro struttura di spesa era un disastro e lavorammo per razionalizzarla. Le persone tendono a pensare che le agenzie pubblicitarie hanno successo o falliscono unicamente in funzione della loro creatività, ma il controllo finanziario è altrettanto importante. Dalla mia attività con i Saatchi imparai a creare una strategia e una visione chiare.

In tutti questi primi lavori, mi trovai a lavorare accanto a ottimi imprenditori da cui ebbi molto da imparare. Mio padre mi aveva sempre detto che avrei dovuto costruirmi una reputazione in un settore, prima di muovermi in modo autonomo. Nel 1985 avevo quarant‘anni anni, una quota di 2 milioni di dollari in Saatchi&Saatchi e mi ero costruito la reputazione di cui avevo bisogno.

Prime acquisizioni

Con l'aiuto di un broker, andai alla ricerca di una piccola azienda, quotata in borsa, che avrei potuto acquistare come società “scatola“ per farla crescere, attraverso acquisizioni successive, fino a farla diventare una grande organizzazione globale nel campo del marketing. Scegliemmo la Wire and Plastics Products (WPP), che produceva, tra l'altro, carrelli per la spesa. All'epoca valeva circa 1,3 milioni di dollari. Per una coincidenza, uno dei suoi consiglieri aveva lavorato con i fratelli Saatchi e conosceva il lavoro che avevo fatto con loro. Raccomandò che la WPP acconsentisse al mio piano, e così fu. Il giorno in cui venne annunciato il nostro ingresso nell'azienda, il prezzo delle azioni aumentò di oltre un terzo, in buona parte per effetto della mia reputazione.

Nei primi due anni, realizzammo 18 acquisizioni. Ci concentrammo su aziende specializzate in quelle che vengono chiamate funzioni di marketing “below the line”. In ambito pubblicitario, le attività su larga scala vengono definite “above the line“ e sono quelle attività sexy e creative, alla Don Draper. Nel primo gruppo rientrano tutte le cose poco divertenti, poco attraenti: il packaging, la progettazione, la promozione. Le agenzie che ne fanno parte non ottengono grande attenzione, ma possono essere delle buone aziende. Ne comprammo 15 di questo tipo nel Regno Unito e 3 negli Stati Uniti, utilzzando principalmente le nostre quote come finanziamento, diventando così il player più grande su entrambe le sponde dell'Atlantico. Al mercato azionario la strategia piacque e il nostro valore continuò a salire.

Nel 1987, facemmo un‘offerta per la J. Walter Thompson, che possedeva due grandi agenzie di pubblicità e una società di pubbliche relazioni. In termini di entrate, era 13 volte più grande di noi. WPP valeva 250 milioni di dollari e ne offrimmo 566 per JWT, pagando metà in contanti e metà in azioni. L'operazione ci creò un debito rilevante, ma per me non c'erano dubbi.

Due anni dopo acquisimmo Ogilvy&Mather in un'operazione ancora più grande, del valore di 850 milioni di dollari. Pagammo metà in contanti, metà in azioni privilegiate convertibili. Le azioni prevedevano da parte nostra pagamenti ogni trimestre, e quando l'economia andò in recessione, scoprimmo di essere in difficoltà. Non saltammo mai un pagamento, ma ci andammo davvero vicini. Rinegoziammo il nostro debito. Fu uno di quei momenti che ti aprono gli occhi e che mi spinse a riconsiderare ciò di cui avevamo bisogno per nutrire la nostra crescita.

Talento e proprietà immobiliari

Aver sfiorato il disastro ci spinse a considerare in modo severo la nostra organizzazione. Arrivammo alla conclusione che dovevamo giustificare l'esistenza dell'azienda madre, altrimenti l’unica cosa sensata da fare sarebbe stata quella di dividere il business.

Mentre pensavamo a come aggiungere valore, ci concentrammo sui nostri investimenti. Oggi, circa il 60% delle entrate viene investito sulle persone, la stessa percentuale degli anni Novanta. Il nostro secondo maggior investimento, allora e oggi, è stato in immobili in tutto il mondo. (Negli anni Novanta era circa del 10%, oggi circa del 7%). Abbiamo poi introdotto approcci comuni agli acquisti, oltre che a software e hardware.

In questo settore non esistevano programmi formativi. Quando un'azienda doveva assumere, "soffiava" qualcuno a un concorrente. Ci rendemmo conto che il talent management era un'area in cui l'azienda madre poteva aggiungere valore per le aziende operative. Nel 1995, lanciammo in programma di fellowship con il quale WPP assume e offre supporto di mentorship a studenti e laureati e li fa girare tra le varie realtà aziendali, con l'obiettivo di sviluppare i nostri talenti interni multidisciplinari. Il programma è considerato esemplare nel nostro settore, ed è più difficile entrarci di quanto lo sia accedere alla Harvard Business School.

Dopo aver provato varie forme di compensation, abbiamo gettato le basi per il Leadership Equity Acquisition Plan. All'interno del LEAP, ai dirigenti di alto livello sia delle aziende operative che dell'azienda madre viene offerta l'opportunità di investire il proprio denaro in azioni WPP e vengono pagati un multiplo dell'investimento per un certo numero di anni, se e solo se il prezzo azionario dell'azienda supera quello degli altri attori del settore. In questo modo le persone si mettono in gioco in modo diretto.

WPP ha lanciato vari programmi per coltivare e trattenere il talento. Per esempio, il programma X Factor è concepito per far crescere donne leader e prepararle a posizioni ancora più alte all'interno delle aziende operative. Senza contare che il nostro Worldwide Ownership Plan ha offerto opzioni azionarie a più di 84.500 dipendenti per incoraggiarli ad acquisire letteralmente una parte dell'azienda.

Nel 1996, lanciammo il WPP Space Program come processo di real estate management. Il suo culmine naturale è stata l'apertura di "campus" di grandi dimensioni a Singapore, Shangai e presto Madrid. Abbiamo in co-affitto degli spazi di minori dimensioni per aziende operative in vari mercati del mondo. Questo non solo riduce i costi, ma porta anche le persone a contatto fisico più diretto e favorisce la collaborazione.

Abbiamo cercato di fornire valore aggiunto anche in altre aree. WPP ha assunto la prima persona che si occupava di rifornimenti oltre 20 anni fa e ora ha un dipartimento che ha il compito di acquistare beni e servizi in modo efficiente per le aziende del nostro portfolio. Nel settore dell'IT, abbiamo cercato di perseguire modalità di standardizzazione sia del software che dell'hardware all'interno del gruppo, culminando con un accordo di outsourcing siglato con IBM. Abbiamo poi aree clienti specifiche che permettono alle varie aziende di condividere conoscenza e mettere assieme risorse: lo Store (la nostra azienda di retail globale), WPP Digital (per accelerare lo sviluppo digitale nelle aziende del gruppo), il nostro studio che si occupa di servizi per il settore pubblico, e altre realtà.

All'inizio, alcune delle nostre agenzie hanno opposto resistenza a questi cambiamenti. Erano state in serrata competizione per acquisire clienti ed era logico che volessero mantenere la propria identità. Negli anni Novanta, per esempio, ci fu agitazione tra i dipendenti perché venne deciso che gli uffici di New York di JWT e Ogilvy avrebbero avuto lo stesso prefisso telefonico (le prime tre cifre di un numero locale), col rischio di generare confusione tra i clienti e il pubblico. Ma ora abbiamo superato quei momenti. Le agenzie erano abitutate a pensare che il fatto di gestire in autonomia i propri sistemi IT desse loro un vantaggio competitivo, ma ora si rendono contono che è molto meglio sfruttare la nostra dimensione.

Il richiamo dell'"orizzontalità"

Questa struttura più centralizzata ci ha consentito di concentrarci sulle questioni che ci permetteranno realmente di crescere strategicamente nel XXI secolo. Una di queste è l’espansione globale. Siamo stati tra le prime società di servizi marketing a pensare alle aziende dell'area BRIC (Brasile, Russia, India, Cina). Nel 2000 circa il 12% delle nostre entrate proveniva da quei Paesi. Oggi, quasi un terzo arriva da quelle che chiamiamo economie in forte crescita, e abbiamo uffici che vanno dalla Colombia al Bangladesh. Stiamo considerando cosa potrebbe significare per il business un'apertura a Cuba e aiutiamo le nostre agenzie a pianificare la crescita in nuovi mercati.

Le abbiamo anche aiutate a muoversi verso i mercati digitali. Più di vent‘anni fa è diventato chiaro che la legge di Moore avrebbe inciso anche sul nostro settore. A seconda di come lo si vuole definire, il digitale oggi conta per circa il 40% delle nostre entrate, e prima o poi probabilmente si arriverà al 100%. Anche in questo ambito abbiamo utilizzato le nostre dimensioni per ottenere dei vantaggi. Per esempio, il gruppo WPP comprende società di ricerca e di analisi di mercato (quelle che ora chiamiamo società di data investment management), la cui capacità è diventata sempre più importante via via che è divenuto più facile rivolgersi ai singoli consumatori. Nel 2007, abbiamo acquisito 24/7 Real Media. Si è fusa con la nostra piattaforma programmatic Xaxis, la quale (sostenuta da una partnership con AppNexus) è diventata un concorrente chiave di DoubleClick  di Google e di Atlas di Facebook.

L'altro grande cambiamento nella nostra struttura organizzativa è venuto dal nostro sforzo di generare orizzontalità, che è iniziato negli anni Novanta ma ha visto un'accelerazione nello scorso decennio. Ci siamo resi conto che i nostri clienti più grandi non vogliono necessariamente scegliere una singola agenzia; vogliono accedere alle idee e ai talenti più brillanti presenti all'interno del gruppo. Così, per ciascuno dei nostri 45 clienti più importanti, abbiamo un dirigente che gestisce le relazioni e utilizza le risorse rivolgendosi a una pluralità di agenzie. Per Ford Motor Company, ad esempio, abbiamo fondamentalmente creato un'agenzia all'interno di WPP, una realtà che non si limita a utilizzare agenzie come JWT, Ogilvy e Y&R, ma si rivolge anche a persone che si occupano di pubbliche relazioni alla Burson-Marsteller e alla Hill+Knowlton, oltre che a ricercatori e specialisti di dati alla Kantar. Facciamo la stessa cosa per Colgate e molti altri. Oggi, circa 38.000 persone in WPP lavorano per questi grandi clienti, che tutti assieme valgono 7 miliardi di dollari del nostro business.

Trovare modi per migliorare il servizio che offriamo ai nostri clienti è stato particolarmente importante nell'attuale contesto economico. Alcuni di questi clienti stanno facendo fronte a cambiamenti radicali portati da realtà come Airbnb e Uber. Altri sono stati acquistati da società di private equity, che introducono l’approccio del cosiddetto budget a base zero e analizzano in dettaglio le spese di marketing. Una stretta viene anche dagli investitori attivisti. L'incarico di un CEO può durare in media cinque o sei anni, ma i chief marketing officer durano di solito solo 24 mesi. Il management si focalizza sul breve termine e sta tagliando le spese di R&S e di pubblicità, che rappresentano investimenti a lungo termine. Sono d'accordo con Dominic Barton di McKinsey e con Larry Fink di BlackRock, che dicono come queste decisioni siano sbagliate. La tendenza è comunque molto forte e dobbiamo adattarci. Offrendo ai nostri maggiori clienti l'accesso a una vasta gamma di risorse, possiamo far crescere il nostro business in un settore che presenta opportunità limitate di crescita dei fatturati.

Quando ripenso agli oltre 30 anni passati alla guida di WPP sono consapevole del ruolo giocato dalla fortuna nel nostro successo. So anche che chiunque prenderà il mio posto farà le cose in modo diverso, probabilmente meglio di quanto abbia fatto io. Quando ho investito per la prima volta in questa azienda, mi sono preso un rischio con i miei 325.000 dollari. Oggi WPP vale 30 miliardi di dollari e io ne possiedo il 2%. L'unica volta che ho venduto delle quote è stato per sostenere il mio divorzio, perciò tutta la mia ricchezza sta nell'azienda. E mi sta bene così.

Avere un approccio imprenditoriale significa rischiare con i propri soldi, non con quelli di qualcun altro, perciò per me è importante mettere in gioco i miei beni. Chi gestisce i patrimoni pensa che sia folle, ma mio padre mi ha sempre detto di investire in quello che conosco meglio. Per me, è l'azienda che ho costruito nel corso degli 30 anni.