Oltre la vendita di soluzioni

La cosa più difficile da capire, nelle vendite B2B di oggi, é che i clienti non hanno più bisogno di voi come prima. Negli ultimi decenni i rappresentanti commerciali si sono abituati a scoprire i bisogni dei clienti e a vendere loro "soluzioni" - quasi sempre combinazioni complesse di prodotto e servizio.

Questo approccio funzionava perché i clienti non erano in grado di risolvere i propri problemi, pur sapendo abbastanza bene quali questi fossero. Ma oggi, grazie alla presenza di team di acquisto sempre più sofisticati e consulenti che mettono a disposizione un'infinità di dati, le aziende possono identificare facilmente delle soluzioni.

In effetti, uno studio condotto recentemente dal Corporate Executive Board su oltre 1400 clienti B2B, ha rilevato che quei clienti completavano in media il 60% di una tipica decisione di acquisto - ricerca di soluzioni, classificazione delle opzioni, individuazione dei requisiti, fissazione del prezzo di riferimento e così via - prima ancora di iniziare a dialogare con un fornitore. In questo mondo, il celebrato "venditore di soluzioni" può essere più una fonte di irritazione che un punto di forza. I clienti che operano in tutta una serie di settori, dall'IT alle assicurazioni, al business process outsourcing, sono spesso molto più avanti dei venditori che dovrebbero "aiutarli".

Ma la notizia non è del tutto negativa. Anche se i venditori tradizionali sono molto svantaggiati in questo ambiente, un gruppo selezionato di high performer sta andando a gonfie vele. Questi venditori super-efficaci hanno respinto la logica convenzionale che si insegna nelle organizzazioni di vendita, e:

- valutano i clienti potenziali in base a criteri diversi da quelli utilizzati da altri venditori, e puntano su organizzazioni agili e in divenire anziché su quelle che hanno già un'idea chiara dei propri bisogni;
- ricercano stakeholder molto diversi e preferiscono agenti di cambiamento scettici a informatori asserviti;
- insegnano a quegli agenti di cambiamento come acquistare, invece di interrogarli sul processo di acquisto utilizzato nella loro azienda.
Non si limitano a vendere più efficacemente - vendono diversamente. In altre parole, incrementare la performance dei venditori non vuol dire migliorarne l'approccio alla vendita; vuol dire modificarlo radicalmente. A questo scopo, le organizzazioni devono ripensare ex novo la formazione e il supporto che danno ai propri rappresentanti.

Mancare il bersaglio

Nel metodo convenzionale di "vendere soluzioni" che prevale fin dagli anni Ottanta, i venditori vengono addestrati a sviluppare una soluzione in linea con i bisogni del cliente e a spiegargli perché è migliore di quella suggerita dalla concorrenza. Ciò si traduce in un approccio molto pratico: il venditore identifica per prima cosa i clienti coscienti di avere un problema che può essere risolto dal fornitore, e dà la priorità a quelli che sembrano decisi ad agire. Poi, con una serie di domande, fa emergere un "aggancio" che gli permetta di accoppiare la soluzione dell'azienda a quel problema. Fa parte integrante di questo approccio la sua capacità di individuare e coltivare una persona autorevole all'interno dell'organizzazione cliente - uno sponsor o un coach - che possa aiutarlo a muoversi all'interno della struttura e a portare a compimento l'operazione.

Ma i clienti hanno completamente abbandonato le vecchie logiche di acquisto, e i responsabili delle vendite scoprono sempre più spesso che i loro collaboratori sono impantanati in una corsa al ribasso dei prezzi. Il direttore vendite di un'azienda dell'alta tecnologia ci ha detto: «I nostri clienti arrivano alla trattativa con una perfetta conoscenza del problema e con la richiesta di una  proposta di soluzione già ben strutturata. In questo modo molte conversazioni di vendita si trasformano in conversazioni sulle modalità di implementazione». I venditori devono imparare a coinvolgere i clienti molto prima, quando non hanno ancora compreso appieno i propri bisogni. Sotto molti aspetti, è una strategia vecchia quanto il mondo: per spuntare un ordine, dovete arrivare prima che vi chiedano la proposta di soluzione. Ma la nostra ricerca dimostra che pur essendo più importante che mai, questo accorgimento non è più sufficiente.

Per scoprire che cosa fanno diversamente dai loro colleghi i migliori professionisti delle vendite (definiti come quelli che si posizionano nel 20% più elevato in termini di raggiungimento della quota assegnata), il Corporate Executive Board ha effettuato tre studi. Nel primo, abbiamo chiesto a oltre 6.000 venditori di 83 aziende, che operano in tutti i settori più importanti, come mettono in ordine di priorità le opportunità, come scelgono e coinvolgono gli stakeholder e come eseguono il processo di vendita. Nel secondo, abbiamo esaminato complessi scenari di acquisto in quasi 600 aziende di svariati settori per comprendere le varie strutture e le varie influenze dei team di acquisto formali e informali. Nel terzo, abbiamo analizzato più di 700 stakeholder dei singoli clienti coinvolti in complessi acquisti B2B, per determinare l'impatto che ogni tipologia specifica di stakeholder può avere nelle decisioni di acquisto delle imprese.

La nostra scoperta principale è che i venditori più brillanti hanno abbandonato le regole tradizionali e hanno sviluppato un approccio innovativo, per non dire radicalmente nuovo, alle vendite, costruito sulle tre strategie descritte in precedenza. Esaminiamole una per una.

Strategia n. 1

Evitare la trappola della "domanda consolidata"

Quasi tutte le imprese chiedono ai propri venditori di dare la priorità ai clienti il cui senior management risponda a tre criteri: abbia un bisogno riconosciuto di cambiamento, una visione chiara dei propri obiettivi e processi ben definiti per effettuare le decisioni di acquisto. Sono criteri facilmente osservabili, e sia i venditori sia i loro capi si basano normalmente su di essi per stabilire la prevedibilità e lo stato di avanzamento di possibili accordi di vendita. In effetti, molte aziende li sintetizzano in una scorecard che dovrebbe aiutare i venditori e i loro capi a ottimizzare l'impiego del proprio tempo, ad allocare il supporto specialistico, a strutturare le proposte e a migliorare le previsioni.

I nostri dati, tuttavia, dimostrano che i migliori venditori attribuiscono scarso valore ai fattori predittivi tradizionali. Enfatizzano invece due criteri non tradizionali. In primo luogo, annettono una grandissima importanza all'agilità del cliente: può agire rapidamente e risolutamente di fronte a una proposta persuasiva, o è ostacolato da strutture e relazioni che soffocano il cambiamento? In secondo luogo, privilegiano i clienti che hanno un bisogno ben definito o una situazione organizzativa in costante divenire, a causa di pressioni esterne, come una riforma della normativa, o di pressioni interne, come un'acquisizione recente, un avvicendamento al vertice o una diffusa insoddisfazione per le pratiche in essere. Poiché stanno già mettendo in discussione lo status quo, questi clienti cercano suggerimenti e sono natura più ricettivi alle idee di rottura che i migliori venditori sottopongono loro. (Si veda il box "Come ribaltare il modo di pensare dei vostri clienti"). In altre parole, le "star" della vendita guardano più al potenziale di cambiamento del cliente che al suo potenziale di acquisto. Sono in grado di entrare in azione fin dalle prime fasi e di proporre una soluzione di rottura perché prendono di mira delle aziende in cui la domanda è emergente, non consolidata - delle aziende che sono propense al cambiamento ma non hanno ancora generato il consenso necessario, e tantomeno definito un corso d'azione.

Una conseguenza di questo orientamento è che i venditori più produttivi trattano le richieste di effettuazione di una presentazione molto diversamente dalla generalità dei loro colleghi. Mentre i secondi vedono nell'invito a tenere una presentazione tutt'al più un'opportunità interessante, i primi lo riconoscono per quello che è - un invito a contendersi un contratto di acquisto che andrà a premiare l'offerta più valida. Il venditore “star” sfrutta l'occasione per reimpostare la discussione e trasformare un cliente che ha delle esigenze chiaramente definite in un soggetto dai bisogni in evoluzione. Anche quando viene invitato tardivamente, tenta di riportare la decisione di acquisto a una fase molto precedente.

Il direttore vendite di un'azienda di servizi alle imprese ci ha parlato recentemente di uno dei suoi uomini migliori che, quando gli hanno chiesto di presentare una proposta strutturata, ha immediatamente dato alla riunione il tono che voleva. «Ecco la nostra proposta completa - c'è tutto quello che volevate», ha detto ai membri del comitato di direzione. «Ma siccome abbiamo solo un'ora da trascorrere assieme, vi chiederei di leggerla per vostro conto. Preferirei usare il tempo a disposizione per parlare delle tre cose che secondo noi avrebbero dovuto essere presenti nella richiesta e non c'erano, e per spiegarvi perché contano così tanto». Alla fine della riunione, il cliente ha mandato a casa gli altri due venditori che aspettavano ancora il proprio turno, ha abolito il processo di richiesta e selezione delle proposte e ha ricominciato da capo: quel venditore aveva detto chiaro e tondo ai top manager che si ponevano le domande sbagliate. Il venditore ha poi ridisegnato la proposta per armonizzarla con le competenze critiche dell'azienda e alla fine ha ottenuto il contratto. Come altri grandi venditori, sapeva che la strada giusta non era tentare di soddisfare i bisogni attuali del cliente ma ridefinirli. Invece di adottare un approccio tradizionale basato sulla vendita di soluzioni, ha scelto di "vendere idee", rivelando al cliente dei bisogni che non sapeva di avere.

La ricerca in pratica. Attingendo a un database che includeva interviste a quasi 100 grandi venditori di tutto il mondo, abbiamo sviluppato una nuova scorecard che possono usare i manager per addestrare i loro venditori e aiutarli ad adottare i criteri e gli approcci su cui si focalizzano le "star" della vendita. (Si veda il box "Date un ordine di priorità alle vostre opportunità "). Un'azienda di automazione industriale con cui abbiamo lavorato l'ha sfruttata efficacemente, con pochi aggiustamenti per riflettere le specificità del settore. Quando i suoi manager si siedono intorno a un tavolo con i venditori per definire le priorità e valutare le opportunità, la scorecard li mette concretamente in condizione di reindirizzare i meno brillanti su opportunità che avrebbero altrimenti trascurato o perseguito in maniera inadeguata, e di spostare naturalmente la conversazione sulla domanda emergente. (Attenzione: le scorecard formali possono originare dei processi burocratici ed eccessivamente analitici per la valutazione dei clienti potenziali. I responsabili delle vendite dovrebbero usarle come strumenti di avvio della conversazione e supporti all'addestramento, anziché come checklist immodificabili).

Strategia n. 2

Puntare sui mobilitatori, non sugli sponsor

Come abbiamo detto prima, nella tradizionale formazione alla vendita, ai rappresentanti viene insegnato di trovare uno sponsor, o un coach, all'interno dell'organizzazione cliente, che li aiuterà a concludere positivamente la trattativa. Ricevono una "lista della spesa" di caratteristiche da ricercare. La descrizione che segue, tratta dalle dispense utilizzate in decine di aziende per la formazione dei venditori, ci dà il profilo dello sponsor ideale:

·      è accessibile e disponibile;

·      fornisce preziose informazioni che sono generalmente indisponibili ai fornitori esterni;

·      tende a supportare la soluzione proposta dal fornitore;

·      sa influenzare gli altri;

·      ha credenziali inappuntabili;

·      è considerato credibile dai colleghi;

·      presenta le nuove idee ai colleghi in maniera convincente e rassicurante;

·      rispetta gli impegni presi;

·      può trarre un vantaggio personale dalla conclusione della vendita;

·      aiuta i venditori a entrare in contatto tra di loro e con altri stakeholder.

Abbiamo sentito citare lo stesso elenco, o qualche sua variante, da responsabili delle vendite e formatori di tutto il mondo. Si scopre, tuttavia, che questo sponsor ideale in realtà non esiste. Ciascuna caratteristica si può trovare verosimilmente in qualche parte dell'organizzazione cliente, ma la nostra ricerca dimostra che non coesistono quasi mai tutte assieme in una persona sola. Perciò i venditori finiscono per accontentarsi di un referente che ne possiede solamente alcune. E quando si tratta di scegliere uno sponsor, quasi tutti i venditori ignorano le persone che potrebbero aiutarli a chiudere la trattativa - quelle che le "star" della vendita hanno imparato a conoscere e a utilizzare.

Nella nostra indagine sugli stakeholder delle aziende clienti, abbiamo chiesto loro di autovalutarsi su 135 caratteristiche e prospettive. L'indagine ha rivelato sette profili distinti e ha misurato per ciascuno di essi la capacità relativa di costruire il consenso e promuovere l'azione intorno a un grosso acquisto o a un'iniziativa importante. I profili non sono reciprocamente esclusivi; la maggior parte degli stakeholder ne possiede più d’uno. Eppure, i dati dimostrano chiaramente che assumono praticamente tutti un atteggiamento predominante quando devono lavorare con i fornitori e guidare il cambiamento organizzativo.

Ecco i sette profili che abbiamo identificato.

1. Attivatori. Motivati dal miglioramento e costantemente alla ricerca di buone proposte, gli attivatori promuovono l'azione intorno a grandi idee tutte le volte che le scoprono.

2. Insegnanti. Desiderosi di condividere le idee, gli insegnanti vengono ricercati dai colleghi per i loro preziosi input. Sono particolarmente bravi a convincere gli altri ad adottare un determinato corso d'azione.

3. Scettici. Sospettosi nei confronti dei grandi progetti complicati, gli scettici contestano quasi tutto. Anche quando portano avanti una nuova idea, suggeriscono un'implementazione attenta e misurata.

4. Guide. Desiderosi di comunicare gli ultimi pettegolezzi sull'organizzazione, le guide forniscono informazioni che sono quasi sempre indisponibili agli esterni.

5. Amici. Come dice il nome, gli amici sono facilmente accessibili e aiutano volentieri i venditori a entrare in contatto con altri stakeholder dell'organizzazione.

6. Scalatori. Attenti soprattutto al proprio vantaggio personale, gli scalatori appoggiano i progetti che giovano alla loro immagine e si aspettano delle gratificazioni dai progetti che hanno successo.

7. Osteggiatori. Detti anche "anti-stakeholder", gli osteggiatori sono fortemente orientati verso lo status quo. Hanno pochissimo interesse a parlare con dei venditori esterni.

La nostra ricerca rivela inoltre che i venditori medi tendono a gravitare su tre tipologie di stakeholder, mentre i venditori più brillanti tendono a gravitare su altre tre tipologie. I venditori medi entrano generalmente in contatto con le guide, gli amici e gli scalatori - tre tipologie di stakeholder che unifichiamo sotto l'etichetta di "parlatori". Queste persone sono piacevoli e accessibili, e forniscono volentieri informazioni sull'azienda, tutte cose che le rendono estremamente attraenti. Ma se il vostro obiettivo è chiudere una trattativa e non solo fare due chiacchiere, i parlatori non vi porteranno molto lontano: non sono quasi mai in grado di costruire il consenso necessario per complesse decisioni di acquisto. Curiosamente, la formazione tradizionale spinge i venditori nelle braccia dei parlatori - accrescendo così quella stessa inefficacia a cui le aziende tentano di mettere rimedio.

I profili perseguiti dai migliori venditori - attivatori, insegnanti e scettici - sono molto più bravi a generare consenso. Li definiamo "mobilitatori". La conversazione con un mobilitatore non è necessariamente agevole. Queste persone si focalizzano anzitutto e soprattutto sulla promozione di un cambiamento produttivo per la propria azienda, che è l'argomento di cui vogliono parlare – la loro azienda, non la vostra. In realtà, sotto molti aspetti i mobilitatori sono profondamente agnostici nei confronti dei fornitori. Sono meno inclini a seguire un determinato fornitore che una determinata idea. I venditori che si affidano all'approccio tradizionale, basato sulle caratteristiche e sui benefici del prodotto o del servizio, faranno molta fatica a coinvolgere i mobilitatori.

Le domande a raffica e la diagnosi dei bisogni non sono di nessuna utilità per i mobilitatori. Non vogliono sentirsi chiedere che cosa li tiene svegli di notte; cercano degli esperti esterni con cui condividere idee su ciò che dovrebbe fare la loro azienda, e si lasciano coinvolgere da idee ambiziose e fuori norma. Ma quando le sentono proporre, i mobilitatori fanno una quantità di domande difficili – gli attivatori perché vogliono fare, gli insegnanti perché vogliono condividere e gli scettici perché vogliono sperimentare. Gli scettici sono particolarmente propensi a "sezionare" un'idea prima di metterla in pratica. Questo atteggiamento può risultare intimidatorio per la maggior parte dei venditori, che tendono a leggere l'interrogatorio dello scettico come una forma di ostilità anziché di coinvolgimento. Ma i grandi venditori non aspettano altro che una conversazione di questo tipo. Uno di loro ci ha detto: «Se il cliente non è scettico e non cerca di mettermi in difficoltà, i casi sono due: o sono io che ho sbagliato in qualcosa, o è lui che non fa sul serio».

La ricerca in pratica. Abbiamo lavorato con grandi venditori di tutto il mondo per sviluppare una guida pratica all'identificazione dei mobilitatori. (Si veda il box "Trovare gli alleati giusti"). Il primo passo è valutare la reazione del cliente a un'affermazione provocatoria. (Per esempio, i venditori dell'azienda di forniture industriali Grainger iniziano la conversazione con il cliente citando dati di cui si desume che una quota assolutamente sproporzionata - il 40% - delle spese sostenute dalle aziende per la manutenzione, le riparazioni e le operations va a coprire acquisti non pianificati). Il cliente contesta l'affermazione alla radice, la prende per buona o tende a verificarla con delle domande difficili? Contrariamente a ciò che suggerisce la logica convenzionale, le domande difficili sono un buon segno; confermano che la controparte possiede il sano scetticismo di un mobilitatore. Se il cliente accetta l'affermazione senza fare domande, siete alle prese con un parlatore o con un osteggiatore - la differenza è che il parlatore vi darà quantomeno utili informazioni sulla sua organizzazione, mentre l'osteggiatore si sottrarrà al dialogo.

Poi, il venditore deve prestare la massima attenzione a come il cliente discute l'idea man mano che procede la conversazione. Drizzate le orecchie se il cliente dice qualcosa come: «Lei sfonda una porta aperta. Lo vado dicendo da anni!». Se vede nell'idea un mezzo per portare avanti il suo interesse personale – usa prevalentemente il pronome "io" anziché "noi" - è chiaramente uno scalatore. E gli scalatori possono essere pericolosi. Tanti grandi venditori ci hanno detto che gli scalatori non sono riconoscibili a prima vista solo per loro; lo sono anche per i colleghi, e causano spesso diffidenza e risentimento.

I venditori eccellenti non danno mai per scontato di aver identificato un mobilitatore finché quella persona non dimostra di esserlo con le sue azioni. Le star delle vendite chiedono quasi sempre agli stakeholder che ritengono di essere dei mobilitatori di fissare una riunione con i decision-maker chiave o di fornire informazioni disponibili solo analizzando approfonditamente un problema o discutendo con i colleghi. Una grande venditrice di un'azienda globale di telecomunicazioni ci ha spiegato che mette sempre alla prova quello che le dicono di poter fare i suoi contatti presso l’azienda cliente. In particolare, chiede loro di invitare decisori chiave, spesso di altre funzioni, alle riunioni di follow-up. Se non portano le persone giuste, lei sa che pur aspirando al ruolo di mobilitatori, probabilmente non hanno le relazioni o il potere di influenza che occorrono per ricoprirlo effettivamente.

Strategia n. 3

Insegnare al cliente ad acquistare

I responsabili delle vendite ignorano spesso che se per la maggior parte dei fornitori è molto difficile vendere soluzioni complesse, per i clienti è ancora più difficile acquistarle. Ciò vale in particolare quando comandano i mobilitatori, perché conoscono molto più dei parlatori i dettagli operativi dei processi di acquisto.

Avendo visto problemi analoghi in altre organizzazioni, i fornitori sono generalmente meglio posizionati del cliente per promuovere un acquisto all'interno dell'organizzazione. I fornitori possono prevedere le obiezioni più probabili. Possono mettere in conto i giochi politici tra i vari silos funzionali. E in molti casi possono anticipare i problemi. Questo processo rientra nella strategia sovraordinata di fornire indicazioni anziché estrarle. Mentre la maggior parte dei venditori si affidano al cliente per portare a buon fine la trattativa, le star guidano il cliente nel processo.

Alla luce di questo fatto, è istruttivo riflettere sul tempo e sugli sforzi che investono le organizzazioni di vendita per mettere i loro addetti in condizione di "scoprire" il processo di acquisto del cliente. Li addestrano a porre tutta una serie di domande su come si prendono le decisioni e come si svolge la trafila, dando per scontato che il cliente possa dare delle risposte attendibili. È una strategia inadeguata.

Le aziende più avanzate nelle strategie di vendita trovano questo concetto profondamente inquietante. Come può un venditore guidare il cliente nel processo di acquisto se non conosce le specificità della sua azienda? Ogni processo d'acquisto non è a sé? Una star che abbiamo intervistato ci ha detto: «Io non perdo un sacco di tempo chiedendo ai miei clienti chi deve essere coinvolto nel processo di selezione, di chi dobbiamo ottenere il consenso o chi tiene i cordoni della borsa. I clienti non lo possono sapere - non hanno familiarità con questo tipo di acquisto. Nella maggior parte dei casi, conosco meglio io di loro il processo di acquisto. Lascio che siano loro a promuovere la visione all'interno dell'azienda, ma il mio compito è di aiutarli a chiudere positivamente la trattativa».

La ricerca in pratica. Automatic Data Processing (ADP), leader globale nella outsourcing, ha introdotto recentemente una metodologia finalizzata a ri-orientare i suoi venditori - e l'intera azienda - intorno ai processi di acquisto dei clienti. Si chiama Buying Made Easy.

L'obiettivo è ridurre l'onere che grava sul cliente facendo in modo che i venditori seguano delle fasi prescrittive, ognuna delle quali prevede l'utilizzo di determinati strumenti e di determinati documenti per supportare i clienti in tutto l'arco del processo. Invece di rappresentare una serie di attività di vendita, come nei programmi di formazione tradizionali, le fasi da seguire rappresentano una serie di attività d'acquisto ("riconoscere il bisogno", "valutare le opzioni", "validare e selezionare una soluzione") e delle azioni consigliate che aiuteranno i venditori a guidare il cliente. Tutte le conversazioni che si tengono in ADP sullo stato di una trattativa commerciale tengono conto di ciò che deve fare successivamente il cliente e di come l'azienda può agevolare quel passaggio.

ADP ha prestabilito inoltre delle fasi di verifica, per essere sicura che i venditori possano documentare accuratamente e pienamente i progressi compiuti dal cliente nel processo di acquisto. Un elemento da verificare, per esempio, è l'impegno scritto del cliente a effettuare una valutazione diagnostica preventiva per misurare l'esposizione al rischio dell'azienda e la sua disponibilità ad adottare una soluzione esternalizzata. Ogni step di verifica è un indicatore chiaro e obiettivo del punto in cui si trova il cliente nel processo di acquisto.

È LA FINE della tradizionale vendita di soluzioni. I clienti eludono sempre più frequentemente i venditori; usano informazioni a disposizione di tutti per diagnosticare i propri bisogni e si rivolgono a uffici acquisti sofisticati e a consulenti esterni per riuscire a concludere dei contratti il più possibile vantaggiosi con i fornitori. Il trend in corso non può che accelerare ulteriormente. Per le vendite, questa non è un'altra lunga estate calda; è un cambiamento climatico vero e proprio.

Molti venditori continueranno a ignorare la rivoluzione in corso e ad affidarsi alla vendita di soluzioni, e i clienti li respingeranno sempre più. Ma i venditori adattivi, che cercano clienti orientati al cambiamento, li sfidano con idee provocatorie e insegnano loro ad acquistare, diventeranno indispensabili. Potrebbero ancora vendere soluzioni - ma venderanno soprattutto idee. E in questo nuovo mondo, ciò fa la differenza tra una presentazione che non porta da nessuna parte e una presentazione che conquista il cliente.

Brent Adamson è direttore generale, Matthew Dixon è direttore esecutivo e Nicholas Thoman è responsabile della ricerca di Corporate Executive Board.