Insegnare le vendite

Sappiamo tutti che una funzione vendite professionale è vitale per il successo dell'azienda. Considerate, per esempio, i risultati di una serie di studi effettuati a partire dal 1988 dalla società di consulenza commerciale Chally Group. Analizzando i dati relativi a oltre 100.000 decisori aziendali, Chally ha scoperto che il 39% dei buyer scelgono il fornitore in base alle competenze del venditore anziché in base al prezzo, alla qualità o alle caratteristiche del servizio. Dunque le business school dovrebbero dedicare molto tempo all'insegnamento delle tecniche di vendita, giusto?

In realtà non lo fanno. Date un'occhiata ai programmi delle business-school più prestigiose del mondo, e ne ricaverete l'impressione che le vendite contino poco. Con pochissime eccezioni, i programmi MBA non prevedono corsi in materia e i pochi che li prevedono offrono unicamente un corso di sales management. Anche a livello universitario, i seminari sulle vendite sono piuttosto rari.

Per essere più precisi, dei 479 programmi di management accreditati dalla Association to Advance Collegiate Schools of Business, appena 101 mettono a disposizione un corso sulle vendite, e solo 15 offrono un MBA in gestione delle vendite o un corso universitario dello stesso tipo. Le vendite sono fondamentali per le imprese, ma dei 350.000 studenti che si laureano ogni anno in economia aziendale presso le università americane, e dei 170.000 che conseguono l'MBA, solo una percentuale minima ha ricevuto un po' di formazione sull'argomento.

Non è poi una notizia così cattiva. Come cercheremo di dimostrare, vari segnali indicano che le università si rendono conto di dover investire in formazione alle vendite. La vendita professionale è entrata in una nuova era, che richiede competenze poco diffuse ma che si possono insegnare - soprattutto in un contesto universitario. Metteremo in comune quello che abbiamo appreso dalla costruzione del Center for Sales Leadership presso la DePaul University e forniremo dei suggerimenti per lo sviluppo di altri programmi dello stesso tipo in futuro. Ma vediamo anzitutto perché in passato le vendite non hanno avuto un ruolo centrale dell'educazione manageriale.

La vecchia scuola delle vendite

Fino a pochissimo tempo fa, l'assenza di formazione specifica sulle vendite avrebbe potuto essere perfettamente giustificata. Era il tempo in cui la professionalità del venditore-modello era per due terzi abilità dialettica e per un terzo conoscenza del prodotto. Il suo lavoro consisteva nel portarsi dietro una valigetta, infilare un piede nella porta e magnificare le caratteristiche e i benefici del prodotto o del servizio. Una formazione d'aula non avrebbe aggiunto granché. La conoscenza del prodotto era specifica dell'azienda, per cui veniva trasferita con la formazione interna. Le competenze relazionali non si consideravano trasmissibili con l'insegnamento convenzionale. La vendita era un mestiere che si imparava con la pratica. Come per l'uso della bicicletta, si potevano leggere tutti i manuali del mondo, ma l'apprendimento avveniva solo attraverso ripetuti tentativi e fallimenti.

Ma è anche vero che molti iscritti ai programmi MBA si erano già dimostrati perfettamente in grado di vendere. Le business-school, quando erano ancora poche, privilegiavano i candidati con un'esperienza ottenuta in gran parte sulla "linea del fronte", dove si generano i ricavi. Con il master, quegli operatori di front line volevano acquisire competenze generalistiche che il loro lavoro quotidiano non forniva. Il boom degli MBA ha coinciso con l'ascesa del marketing come disciplina a se stante, e le aziende del largo consumo puntavano sulla pubblicità e sulla forza dei marchi per controllare la vendita e la distribuzione dei prodotti. Le vendite, per contro, godevano di scarso rispetto.

Se occorrevano istruzioni sulle tecniche di vendita, quell'esigenza veniva soddisfatta da un settore specialistico di formazione commerciale, in cui operavano aziende come Axion, FranklinCovey e Miller Heiman. Nelle università le vendite erano, ad andar bene, "figliastre" del marketing. Le vendite della vecchia scuola non avevano bisogno di una formazione teorica.

Una professione che si è trasformata

La vendita e la gestione delle vendite si sono evolute enormemente rispetto a quando furono sviluppati i programmi di quasi tutte le business school – al punto che oggi l'espressione Sales 2.0 viene comunemente usata da persone (come i redattori della rivista Selling Power) che hanno dedicato un'intera carriera a studiare il mondo in cui si generano i ricavi. L'espressione ricalca chiaramente il Web 2.0, ossia l'idea che il vero beneficio di Internet non sia consentire ai produttori tradizionali di contenuti di pubblicarli a costi più bassi, ma aiutare gli utilizzatori a creare direttamente dei contenuti. Nell'ambito delle vendite, oggi è il compratore ad avere il coltello per il manico. I clienti non hanno più bisogno di un venditore per conoscere l'offerta di un'azienda, e tantomeno per fare un ordine. Di conseguenza, le vendite mirano soprattutto ad aiutare il cliente a definire il problema che sta tentando di risolvere e a mettere assieme una soluzione integrata. La cassetta degli attrezzi di cui dispongono i venditori si è arricchita moltissimo: oggi include strumenti analitici sofisticati per identificare le opportunità, un software che permette di disciplinare i processi e di sviluppare previsioni, e una capacità negoziale per la conclusione di trattative complesse.

Ci sono, in poche parole, tantissime cose da insegnare. E noi sappiamo che quando vengono insegnate in un contesto universitario, incidono positivamente sulla performance. La ricerca effettuata nel 2007 dalla DePaul presso una grande impresa industriale ha rivelato che tra i venditori assunti nell'arco di un decennio, quelli che avevano alle spalle dei corsi di formazione specifici raggiungevano il punto di pareggio nell’area di competenza in un tempo inferiore del 30%. E rimanevano più a lungo in azienda (la loro anzianità relativa era superiore del 40%). È una differenza importante, visto che le aziende faticano sempre a trattenere i migliori venditori. (Un'indagine condotta recentemente dalla DePaul sulle best practices ha evidenziato che il turnover annuale su tutte le posizioni di vendita viaggia in media intorno a uno stratosferico 28%). Grazie alla combinazione dei due effetti, ogni venditore neoassunto che aveva frequentato dei corsi di formazione specifici faceva risparmiare all'azienda quasi 175.000 dollari rispetto a un suo omologo privo di formazione teorica.

L'argomentazione più persuasiva a favore di un incremento nel numero di corsi di formazione alle vendite è probabilmente che la nostra economia risente pesantemente della loro assenza. In zone penalizzate da un'elevata disoccupazione, posizioni di vendita oltremodo appetibili rimangono scoperte per mancanza di candidature adeguate. Molte altre posizioni vengono ricoperte da persone che non hanno i requisiti per eccellere. Per almeno cinque anni consecutivi Manpower, nota società di ricerca e selezione del personale, ha classificato le posizioni di vendita al primo posto tra le più difficili da riempire.

La carenza di venditori qualificati non può che acuirsi con la prossima uscita dei lavoratori più anziani che occupano posizioni di livello medio-superiore delle vendite. Stando allo U.S. Department of Labor, le imprese americane perderanno il 40% dei talenti senior entro il 2016, e finiranno per contendersi ulteriormente i talenti della generazione X, già insufficienti a sostituire i "baby boomer" che vanno in pensione. Oggi un'azienda che non ha saputo sviluppare uno staff delle vendite numericamente adeguato deve sostenere forti costi aggiuntivi per sottrarre professionisti collaudati ad altre aziende. Tra non molto, anche quella opzione verrà meno per la sempre minore offerta di venditori di talento. Per acquisire nuovi talenti, le aziende dovranno istituire programmi efficaci di reclutamento presso le università, la cui costruzione richiede però diversi anni. E in questo momento, solo poche migliaia di laureati tra quelli che escono ogni anno dalle nostre università hanno ricevuto un minimo di formazione alle vendite.

La nuova scuola delle vendite

Col progredire della carriera di venditore rispetto al piede nella porta e alla stretta di mano, un grandissimo patrimonio di conoscenze è venuto a separare i migliori venditori dai loro colleghi "medi". Oggi un venditore eccellente può valutare i bisogni e le motivazioni di svariati clienti, analizzare e prevedere i trend di mercato, usare strumenti sofisticati di automazione e sviluppare soluzioni basate sul valore in partnership con le aziende clienti. Il pensiero critico, le competenze analitiche e la capacità di negoziare sono diventati più importanti di una personalità estroversa.

Tutto questo suggerisce i lineamenti essenziali di un programma universitario efficace. Per preparare una nuova generazione di professionisti delle vendite, il programma dovrebbe includere queste materie: fondamenti della vendita (corso-base, metodologia one-to-one), vendite avanzate (metodologie complesse multibuyer), valutazioni avanzate (processi analitici per lo sviluppo dei clienti), gestione delle vendite (a livello di canali e di individui), comunicazione commerciale (competenze personali e di gruppo) e tecnologia delle vendite (strumenti finalizzati a migliorare l'efficacia dei processi).

L'enfasi del programma dovrebbe essere sullo sviluppo delle competenze analitiche necessarie per comprendere la proposizione di valore di un cliente, inquadrare concettualmente i problemi di business, creare proposte innovative, e presentare e implementare soluzioni. In DePaul, in aggiunta ai corsi di metodi quantitativi, statistica e ricerche di mercato, chiediamo agli studenti di frequentare il seminario Advanced Valuation for Business, che si focalizza sul pensiero analitico e critico necessario per eccellere in ruoli di sviluppo del business. Nel corso di dieci anni di sviluppo dei talenti commerciali, abbiamo scoperto che occorre un programma diversificato per affrontare le sfide commerciali che si incontrano in vari campi e in varie posizioni. Non è insolito che un programma di formazione alle vendite sia più denso di contenuti rispetto alla formazione prevista per gli addetti al marketing. Non si può negare, tuttavia, che i venditori imparino facendo. Ecco perché la maggior parte dei corsi per venditori integrano coaching personale, laboratori video e gare di vendita.

Muoversi nella giusta direzione

Se guardiamo al panorama attuale della formazione alle vendite, sembra proprio che le università stiano cominciando a vedere l'opportunità. Abbiamo iniziato a effettuare delle indagini formali nel 2007, quando abbiamo trovato in tutti gli Stati Uniti solo 45 school che mettevano a disposizione un programma significativo di formazione in questo campo. Allora, la maggior parte degli atenei offrivano un solo corso, quasi sempre presso il dipartimento di marketing. (La nostra università non faceva eccezione; aveva un solo corso di Personal Selling). Nel 2011 il numero dei programmi si era più che raddoppiato. I programmi più completi offrono attualmente una laurea di primo e secondo livello e un MBA con specializzazione nelle vendite.

I formatori pionieri in questo campo si rendono conto di poter offrire agli studenti più di quanto non facciano le aziende specializzate nella formazione commerciale, sotto tre aspetti specifici: gli studenti imparano a conoscere tutte le aree funzionali dell'impresa, non solo le vendite, e studiano spesso casi reali. Possono apprendere numerose tecniche, non solo quella preferita da un determinato formatore. E le loro conoscenze si sviluppano nell'arco di molti mesi, anziché nel tipico seminario di una settimana.

Le università che hanno investito nello sviluppo di questi programmi, spesso in partnership con le aziende locali, sono ben consapevoli di rispondere a un bisogno non ancora soddisfatto. Nel 2004, quando abbiamo fondato il Center for Sales Leadership, eravamo già contenti se si iscrivevano 90 studenti all'anno. Oggi si iscrivono ai nostri corsi circa 700 studenti al trimestre.

Rimuovere gli ostacoli

Una formazione alle vendite di alta qualità giova grandemente agli studenti, giova grandemente alle università e giova grandemente alla nostra economia. Perché, allora, non se ne fa di più? L'ultima indagine che abbiamo effettuato in proposito fornisce alcune risposte. Il vincolo più pesante è la mancanza di finanziamenti - quasi mai esplicita in un contesto universitario e particolarmente problematica quando la cultura istituzionale considera le vendite nettamente inferiori al marketing in termini di prestigio e priorità didattiche. La scarsità di fondi limita lo sviluppo dei corsi, la sperimentazione e il reclutamento dei docenti. Ma anche in presenza di un budget consistente, è difficile trovare professori capaci e desiderosi di insegnare questa materia. Poiché i corsi PhD non supportano quasi mai le ricerche sulle vendite, pochi candidati sono in grado di ricoprire le posizioni necessarie per assicurare continuità ai programmi. (Si veda il box "Perché si fanno così poche ricerche sulle vendite?").

A quanto pare, dunque, il problema è circolare: la mancanza di finanziamenti rende impossibile lo sviluppo di programmi adeguati, che si traduce a sua volta in mancanza di finanziamenti. E l'assenza di programmi adeguati impedisce di creare PhD sulle vendite, e quindi di costruire un corpo docente specializzato. Dei passi positivi incrementali possono contribuire a spezzare il circolo vizioso, ma è un processo lento. C'è un modo per sviluppare più rapidamente delle capacità formative in materia? Noi pensiamo di averlo trovato.

L'efficacia della partnership

Sembra che il miglior modo per lanciare nuovi programmi di formazione alle vendite sia costituire una partnership con l'industria. In effetti, quasi tutti i programmi universitari che esistono oggi in materia sono nati dai finanziamenti di alcune imprese o di partner acquisiti nel tempo. In genere, la relazione inizia con l'azione promozionale dell'università. Ai partner non si chiede solo un appoggio finanziario per lo sviluppo di un programma, ma anche un input sui contenuti, la partecipazione dei dirigenti alle lezioni in qualità di testimoni, l'impegno ad assumere degli stagisti e il mentoring agli studenti. Alcuni partner offrono borse di studio e garantiscono l'assunzione dei migliori laureati.

L'input sui contenuti da parte delle aziende che collaborano al programma è fondamentale, perché consente di mantenere la formazione in linea con gli strumenti e le pratiche di cui avranno bisogno i laureati nella propria carriera. Nel mondo in continua evoluzione della vendita professionale, identificare le competenze richieste dalle imprese e integrarle nel programma formativo è una sfida costante. In DePaul abbiamo tratto grande beneficio dall'input che ci ha fornito il nostro socio fondatore, 3M.

Portare in aula grandi professionisti delle vendite significa dare agli studenti un'idea concreta di quello che è il loro lavoro e delle diverse tipologie di persone che possono eccellere in questi ruoli. E quando i professionisti delle vendite vengono da aziende partner, possono identificare precocemente gli studenti a più alto potenziale. Perché affidarsi a brevi interviste per valutare i candidati e prevederne la possibilità di integrazione, quando se ne possono verificare la motivazione e la performance in un contesto più rilassato e nell'arco del tempo? I selezionatori delle aziende partner della DePaul acquistano familiarità con i docenti, con l'ambiente di apprendimento e con il programma, tutti elementi che incidono sulla valutazione del potenziale di successo di uno studente. E quando i docenti effettuano ricerche attinenti ai problemi di una determinata azienda, i partner possono accedere rapidamente ai risultati e hanno la possibilità di studiarne le implicazioni. A un più stretto rapporto con i professori si accompagnano opportunità di consulenza e di formazione continuativa che sarebbero altrimenti inaccessibili.

Questa relazione vi sembra troppo stretta? Conosciamo le critiche che vengono sollevate in proposito. Gaile Cannella e Lisa Miller, per esempio, deplorano l'influenza della sponsorizzazione aziendale sulla ricerca e sullo sviluppo dei corsi nel loro articolo del 2008 "Constructing Corporatist Science: Reconstituting the Soul of Corporate America". Nel caso della formazione alle vendite, tuttavia, non abbiamo nessun timore che possa emergere un "complesso industriale-universitario". Tra i partner del Center for Sales Leadership ci sono banche, compagnie di assicurazioni, aziende manifatturiere, imprese logistiche, produttori di software e società sportive. I partner non possono commissionare dei corsi che rispondano unicamente ai loro bisogni. Ma il loro input ci ha aiutato a progettare corsi ad alto impatto operativo che si focalizzano sull'automazione della forza vendita, sulla vendita di servizi finanziari, sulle vendite interne e sul category management.

Il nostro programma non esisterebbe in assenza di rapporti collaborativi con le aziende partner. Noi abbiamo potuto aiutarle ad affrontare un grosso problema: la difficoltà di reclutare venditori di alta qualità. Nello stesso tempo abbiamo preparato gli studenti a entrare con successo nel mondo del lavoro.

Vendere le vendite

Il film Field of Dreams [L'uomo dei sogni nella versione italiana] ha reso famosa la frase «Se lo costruisci, loro torneranno». Purtroppo non possiamo applicarla alla formazione alle vendite, se non riusciamo a modificare l'atteggiamento generale degli studenti universitari verso una carriera commerciale.

Nelle prime fasi di ideazione del programma, abbiamo intervistato gli studenti del primo anno per capire se prendevano in considerazione l'ipotesi di lavorare nelle vendite. La risposta era costantemente negativa. Quella reazione sdegnata potrebbe anche dipendere dal fatto che in genere gli studenti universitari non si pongono degli obiettivi di carriera. Inoltre, molti di loro hanno svolto dei lavori temporanei nella distribuzione al dettaglio e sono erroneamente convinti di aver assaggiato in qualche modo "le vendite". E la disinformazione sulle vendite professionali e sui venditori è dilagante. La cultura e la letteratura popolare, da Morte di un commesso viaggiatore a Tommy Boy a Un chilometro da Wall Street, bombardano l'opinione pubblica di stereotipi negativi.

Queste barriere culturali si possono superare. In realtà, le posizioni di vendita offrono caratteristiche apprezzate dai membri della generazione Y: autonomia, ricompense legate ai risultati e la possibilità di interagire con un'ampia varietà di persone. Quando comunichiamo la realtà delle vendite, scopriamo che chi apprezza queste qualità vi si accosta con reale entusiasmo. Per esempio, dopo aver frequentato il corso "Fundamentals of Sales and Networking", il 35% degli studenti dichiara di voler lavorare nelle vendite. E più avanzano nel programma, più vediamo una maggior disponibilità ad accettare una posizione nelle vendite, una miglior comprensione delle strutture retributive specifiche e meno remore psicologiche nei confronti della ricerca di nuovi clienti e dello sviluppo di nuovi affari.

IN UN ARTICOLO PUBBLICATO nel 2000 sulla Harvard Business Review, Warren Bennis e James O'Toole affermavano che, alla fine, le business-school sono scuole professionali e non accademie scientifiche. Noi ci schieriamo decisamente dalla loro parte: pensiamo che il nostro dovere sia quello di educare gli studenti ad avere successo nelle professioni che scelgono.

Ma è una responsabilità che non possiamo affrontare da soli. L'appoggio e il coinvolgimento delle imprese sono stati fondamentali per il nostro successo e sono, crediamo, vitali per il successo di qualunque programma di formazione alle vendite. Esistono parecchi centri di sviluppo della cultura commerciale nel nostro Paese, che potrebbero essere molti di più. Se la vostra azienda vuole accedere a un bacino più vasto di professionisti delle vendite - e se la vostra comunità vuole avere livelli di occupazione più elevati - prendete in considerazione l'ipotesi di partecipare attivamente come partner a un programma universitario di formazione alle vendite.

Suzanne Fogel, David Hoffmeister, Richard Rocco e Daniel P. Strunk lavorano presso il dipartimento di marketing della DePaul University.