È ora di prendere sul serio la sicurezza

L’IDEA

Il lavoro in miniera è rischioso e alcuni dirigenti ritengono che gli incidenti siano inevitabili. Ma dopo i quasi 200 morti sul lavoro nei cinque anni precedenti il suo arrivo, la nuova CEO di Anglo American ha deciso di assumere pubblicamente l’impegno di creare condizioni lavorative più sicure.

Quando sono diventata CEO di Anglo American nel 2007 mi sono trovata di fronte parecchie sfide. Per decenni la società era stata un insieme di attività slegate tra loro e come tale era stata organizzata e gestita. Io ritenevo invece che fossero necessari una visione chiara, dei valori guida, una strategia onnicomprensiva, obiettivi comuni e soprattutto un ambiente di lavoro sicuro per tutti i dipendenti. Nella mia esperienza una solida performance in materia di sicurezza si traduce in una solida performance di business.

Nel quinquennio precedente Anglo American aveva registrato quasi 200 incidenti mortali. Alcuni veterani dell’azienda insistevano nel dire che si trattava di fatalità inevitabili in una compagnia mineraria di queste dimensioni, semplicemente perché la nostra è un’attività intrinsecamente pericolosa. Ma io rifiutavo questo punto di partenza. La mia priorità era vedere con i miei occhi come andavano le cose. Cominciai un tour dei nostri siti operativi e visitai le miniere in Australia, Cile, Colombia, Venezuela e Sud Africa.

In tutte queste situazioni riscontrai problemi di sicurezza, ma una aveva una storia particolarmente difficile. Si trattava dell’attività di estrazione del platino in Sud Africa, che all’epoca dava lavoro a oltre 86.000 persone in condizioni estremamente difficili. Gruppi di origine culturale diversa devono infatti operare a stretto contatto senza avere una lingua in comune. Il tasso di alfabetizzazione è molto basso e il lavoro si svolge a diverse centinaia di metri di profondità in condizioni di temperatura, umidità, oscurità e pendenza elevate. In alcune zone i minatori hanno spazio sufficiente solo per stare in ginocchio.

Quando visitai il posto, i miei scambi con i manager del posto furono piuttosto frustranti. Le condizioni di sicurezza erano in via di miglioramento, mi assicuravano, ma non sarebbero mai state perfette. Il mio obiettivo incidenti zero era semplicemente irraggiungibile. L’allora responsabile dell’area platino insistette ripetutamente: «Cynthia, devi capire…». Parlando con le persone ed esaminando le strutture, mi chiedevo quanto potere potesse realmente avere qualcuno che rimane sottoterra per ore e ore con un capoturno sempre alle costole. Mi domandavo se un minatore avesse la possibilità di alzare la mano e dire: «Questo non lo faccio perché è pericoloso».

Incontrai i capiturno e i responsabili della miniera, coloro da cui dipendeva la sicurezza di tutti. E mi chiesi se fossero le persone giuste per quel compito: riuscivano a entrare in contatto con l’intera forza lavoro? Erano in grado di motivare i minatori e di trasmettere loro una mentalità diversa? Ero preoccupata per quel che avevo visto e rimuginavo questi interrogativi sull’elicottero che mi riportava agli uffici di Johannesburg.

Appena atterrata, il CEO della divisione platino mi prese da parte. «Ho una brutta notizia da darti», mi disse tranquillo. «C’è stato un altro incidente mortale». Poche ore dopo la mia visita uno dei nostri operai era morto scivolando contro un nastro trasportatore.

Era una semplice fatalità. Ma io mi rifiutavo di accettare che gli incidenti mortali fossero una conseguenza inevitabile nell’attività estrattiva. E c’era un solo modo di mandare questo messaggio a tutto il gruppo: chiudere la più grande miniera di platino del mondo, quella di Rustenburg, con i suoi oltre 30.000 addetti. E lo avremmo fatto subito.

Con tutta probabilità il CEO della divisione platino interpretò la mia direttiva in un’ottica di pubbliche relazioni e pensò che dopo un sommario controllo delle condizioni di sicurezza avremmo riavviato la produzione il più rapidamente possibile. Ma non era quello che avevo in mente: volevo una chiusura a tempo indeterminato durante la quale avremmo operato una profonda revisione delle nostre procedure di sicurezza con una verifica dei processi e delle infrastrutture da cima a fondo e un aggiornamento formativo completo della forza lavoro.

Una chiusura di questo tipo non aveva precedenti nell’industria mineraria e i costi sarebbero stati enormi. Non era una decisione popolare e infatti il CEO della divisione lasciò l’azienda poche settimane dopo.

 
Un mondo tradizionale

Il board di Anglo American aveva cercato nella mia nomina un fattore di cambiamento, ma dubito che la maggioranza dei dipendenti sapesse quale tipo di mutamenti avrei messo in moto. Nella sua esistenza quasi centenaria l’azienda era sempre stata guidata da sudafricani, tutti uomini, ed era impregnata di una visione tradizionale della gestione dell’attività mineraria. Io non ero sudafricana e non ero un uomo e con la mia esperienza in multinazionali industriali ad alta intensità di capitale ero stata cooptata proprio in quanto portatrice di una prospettiva nuova e di un nuovo tipo di leadership. Un lavoro fatto su misura per me.

La sfida che mi trovavo davanti aveva in parte a che vedere con la scala e la portata. Anglo American è la compagnia mineraria più diversificata del mondo per distribuzione geografica e per materiali estratti e il 90% delle operazioni ha luogo in Paesi in via di sviluppo. Siamo il maggior produttore di platino (con circa il 40% della produzione mondiale) e di diamanti (tramite De Beers). Siamo anche importanti produttori di rame, nichel, minerale di ferro e carbone sia per la siderurgia sia per le centrali termoelettriche. Operiamo in sei continenti con oltre 150.000 tra dipendenti e lavoratori a contratto.

Un’altra sfida era quella della tradizione. Nata in Sud Africa nel 1917 e trasformatasi col tempo in un’azienda internazionale, Anglo American manteneva una cultura strettamente gerarchica e uno stile di management rigidamente verticale. Era un ambiente molto tradizionale e io mi trovavo nell’inedita condizione di poter avviare un processo di cambiamento. Per limitarmi a un unico esempio, fino a pochissimo tempo prima della mia nomina le donne non potevano neppure mettere piede nelle miniere sotterranee del Sud Africa e quindi tantomeno lavorarci.

La questione più importante riguardava però il ruolo del settore nel XXI secolo. Le materie prime che produciamo sono vitali per la crescita economica e il progresso tecnologico e non possiamo interrompere il flusso di queste preziose risorse. Ma dobbiamo anche dare il nostro contributo alla società nel suo complesso. Le comunità in cui operiamo dovrebbero beneficiare della nostra presenza su una base sostenibile e soprattutto i nostri lavoratori devono operare in tutta sicurezza. Raggiungere questi obiettivi richiede una solida e trasparente collaborazione tra l’industria mineraria e tutti i portatori di interesse: Stati, sindacati, comunità locali, azionisti, clienti, fornitori e organizzazioni non governative. E questo non è certo l’approccio per cui il nostro settore era famoso in passato. A tutt’oggi permane una grande disomogeneità di standard e tradizionalmente le compagnie minerarie hanno operato in una sorta di vuoto, anche perché la loro reputazione è spesso influenzata da comportamenti che sono retaggio del passato.

 
Sollecitare il controllo dell’opinione pubblica

La decisione di chiudere Rustenburg e di sospendere la produzione per sette settimane ha rappresentato per Anglo American un punto di svolta e ha aperto la via a una progressiva revisione delle pratiche in tema di sicurezza nelle miniere di tutto il mondo. Sul breve termine, però, quella mossa suscitò lamentele e resistenze all’interno dell’azienda. Molti dipendenti non erano disposti a cambiare e quasi tutti i manager della miniera dovettero essere sostituiti, cosa che si rivelò in ultima analisi positiva poiché la certezza di avere le persone giuste nei ruoli chiave ha rappresentato un passo importante nella creazione di condizioni di lavoro più sicure.

Dopo aver sottoposto a uno scrupoloso esame tutte le nostre procedure di sicurezza e i problemi connessi, passammo a formare gli oltre 30.000 lavoratori di Rustenburg prima che uno solo di loro potesse tornare ad estrarre un singolo grammo di platino. Per individuare le carenze presenti in passato e sviluppare la responsabilità individuale e collettiva facemmo ricorso a incontri tra i singoli dipendenti e i dirigenti e a riunioni in piccoli gruppi. Vi furono anche iniziative in cui i leader si rivolgevano congiuntamente a tutta la forza lavoro riunita negli stadi.

Poche settimane dopo la ripresa delle attività a Rustenburg, contattai sia il Sindacato Nazionale dei Minatori che il Dipartimento delle Risorse Minerarie del Sud Africa. Il mio scopo andava infatti oltre il miglioramento delle pratiche all’interno di un singolo sito produttivo: il livello della sicurezza in Anglo American era in linea con quello della concorrenza e io ero orripilata di fronte alle statistiche in materia che riguardavano il settore nel suo complesso. Il ministro fu sorpreso del mio approccio: storicamente le compagnie minerarie intrattengono rapporti polemici e di mutuo sospetto con i Governi e le organizzazioni sindacali dei Paesi in cui operano. Non diversamente da alcuni dei miei dipendenti, si interrogava su quanto fosse saggia una presa di posizione pubblica in materia di sicurezza.

«È sicura di volerlo fare?», mi domandò. «In questo modo Anglo American sarà sotto i riflettori e dovrà assumersi impegni da cui non potrà recedere». Oggi ritengo che il fatto di esserci esposti e impegnati sia stato di grande aiuto in quanto ha creato maggiore pressione verso il cambiamento sull’azienda e sul settore nel suo complesso.

Per quanto inconsueta, la nostra partnership con Governo e sindacati era necessaria. Rendere le miniere più sicure rappresentava un compito talmente complesso e ramificato che una singola organizzazione non poteva portarlo a buon fine da sola. Anche una decisione modesta come quella di stabilire la durata di un turno di lavoro che tutelasse la sicurezza di chi lo svolgeva necessitava di una convergenza tra Governo, sindacati e azienda. Se dovevamo cambiare veramente le cose era necessario collaborare. La nostra iniziativa divenne nota come la Triplice Alleanza.

Organizzammo un primo convegno pubblico cui invitammo i leader del settore e i media. Non fu un’esperienza piacevole: fatti e cifre relative alle perdite di vite umane nel settore vennero discussi apertamente e tutti dovettero guardare in faccia la terribile realtà. Ma una volta messe le carte in tavola eravamo pronti a muoverci. Creammo un gruppo di lavoro che comprendeva dirigenti del settore, funzionari del Governo e leader dei lavoratori. Le sue regole erano semplici: ciascuna delle tre parti sarebbe stata considerata assolutamente pari alle altre nella definizione dell’ordine del giorno e delle modalità di lavoro. Il suo primo compito sarebbe stato quello di studiare le best practice relative alla sicurezza a livello globale. Visitammo miniere in quattro continenti e anche siti industriali al di fuori del settore.

Cambiare il linguaggio del corpo

Nei sei mesi successivi i membri del gruppo cominciarono ad aprirsi tra loro più di quanto non avessero mai fatto in passato. A un certo punto un noto businessman sudafricano che aveva partecipato alle nostre discussioni mi disse: «Quando dobbiamo affrontare Anglo American siamo abituati a indossare i guantoni da boxe e adesso lei viene qui, ci dice quello che pensa e si aspetta che noi facciamo altrettanto. È una cosa completamente nuova». Capivo che stavamo facendo progressi dal modo in cui cambiava il nostro linguaggio non verbale. All’inizio ci sedevamo in punti distanti della stanza o del tavolo. Nella primavera del 2008 eravamo molto più rilassati. Avevamo creato stretti rapporti di fiducia reciproca ed eravamo diventati partner e amici.

Alla fine il gruppo elaborò una serie di raccomandazioni, tra cui quella di fissare standard di sicurezza universali. Ma dopo aver trovato un accordo su ciò che si poteva considerare sicuro, ognuna delle parti in causa doveva avere la capacità di gestire la sicurezza. Se avessero contribuito alla loro elaborazione, coloro che avrebbero poi dovuto implementare gli standard avrebbero lavorato molto meglio; perciò coinvolgemmo nella pianificazione anche manager di prima linea, leader sindacali e rappresentanti del Governo. Anglo American si impegnò a fornire formazione a tutti i dipendenti e invitò gli alti dirigenti tanto del sindacato che del Dipartimento delle Risorse Minerarie a frequentare il proprio programma executive in sicurezza e gestione del rischio (cui hanno partecipato a oggi 3.000 leader); dal 2008 a oggi abbiamo formato 12.000 tra manager di prima linea, capiturno e operai.

Questi cambiamenti misero sotto pressione l’intero settore e alcuni dei nostri concorrenti ne furono quantomeno poco entusiasti. Ricevevo telefonate da altri CEO che mi dicevano: «Ci porterà via tempo e denaro. Stai creando ostacoli e difficoltà a tutti noi». Ma io ero e rimango convinta che quella fosse l’unica strada percorribile per l’industria mineraria.

IL SETTORE MINERARIO non è mai stato complesso come oggi. Gli standard di sicurezza e compatibilità ambientale variano da Paese a Paese. I problemi dei lavoratori, la crescente assertività dei Governi ospitanti e una più intensa mobilitazione delle comunità locali fanno la loro parte. È nostro compito mettere in questione idee sbagliate o irrealistiche, come quella che l’attività estrattiva sia intrinsecamente pericolosa. La nostra attenzione alla sicurezza ha avuto una ricaduta significativamente positiva sulla performance globale di Anglo American. Ho sempre sostenuto che la sicurezza è un indicatore chiave della prestazione in senso ampio. Se ti impegni su questo punto ne deriveranno altri vantaggi: più solide relazioni con Governi e sindacati e una maggiore efficienza e produttività a tutti i livelli.

Il lavoro che abbiamo fatto ha prodotto risultati enormi. In collaborazione con il Dipartimento delle Risorse Minerarie e con le maggiori organizzazioni sindacali, Anglo American ha migliorato considerevolmente il livello di sicurezza. Nel 2011 hanno perso la vita nelle nostre strutture operative 17 persone contro le 44 del 2006, anno del mio arrivo, con una riduzione del 62 per cento. Le ore lavorative perse per infortunio sono diminuite di oltre il 50%. Tutto questo ha avuto una ricaduta positiva su tutto il settore: nelle miniere sudafricane gli incidenti mortali si sono ridotti complessivamente del 25% circa.

Questo non significa che il lavoro sia concluso. Recentemente abbiamo tenuto in tutta l’organizzazione una commemorazione dei lavoratori morti o feriti. Mi si spezza il cuore ogni volta che una telefonata mi comunica un incidente mortale. La lotta continua e non possiamo permetterci di perdere concentrazione.

Non siamo perfetti. Ma io sono determinata a raggiungere il mio obiettivo di zero incidenti.

Cynthia Carroll è il CEO di Anglo American.