L’organizzazione consapevole

Nel 2026, in uno scenario caratterizzato da continua incertezza economica e geopolitica e rapide trasformazioni tecnologiche, spesso di portata epocale, le organizzazioni non potranno più continuare a reagire più velocemente. Al contrario, dovranno essere strutturate in modo da poter operare con maggiore chiarezza, coerenza e determinazione sotto pressione.

È questa la tesi di fondo che emerge dall’analisi di Top Employers Institute, il World of Work Trends 2026: The Intentional Organisation, che identifica 5 tendenze chiave che caratterizzano l’organizzazione consapevole: non linee parallele, ma parti di un’unica architettura organizzativa.

I trend sono già visibili anche nelle realtà certificate Top Employers Italia. L’ente ha raccolto le loro best practice in L’organizzazione consapevole: 10 storie di successo, uno studio che presenta 10 case history che vogliono essere di ispirazione per tutte le organizzazioni.

1. Il purpose messo in pratica

Il primo trend fotografa un passaggio chiave: il purpose non è più una semplice dichiarazione. Nel 2026, tutti gli stakeholder vorranno prove tangibili che il purpose stia plasmando comportamenti, decisioni e risultati. Il report evidenzia che il 97% dei Top Employers Italia dichiara un allineamento tra business strategy, purpose e core values, mentre il 90% utilizza lo storytelling come leva per rafforzare la connessione con il lavoro quotidiano.

Il purpose di Beiersdorf, Care Beyond Skin, trova una delle sue espressioni più autentiche nel Care Beyond Skin Day, che coinvolge tutti i team globali in attività sociali e ambientali. Progetti come la collaborazione con l’Istituto dei Ciechi di Milano o la mappatura dell’accessibilità urbana tramite Wheelmap dimostrano come il valore CARE venga vissuto in modo concreto e condiviso, accrescendo partecipazione e senso di appartenenza.

Coca‑Cola HBC Italia agisce sul sistema di Total Reward, trasformandolo in un’architettura coerente con purpose, vision, mission ed EVP (employee value proposition). La scelta è strategica: wellbeing psicologico e fisico, percorsi di carriera strutturati, criteri equi di compensation e benefit che contribuiscono alla tutela dell’ambiente, come una flotta auto più sostenibile, trasformano il patto “grow and win together” in un’esperienza quotidiana per tutti.

2. AI con consapevolezza

Il secondo trend mostra un cambio di paradigma: la questione non è accelerare l’adozione dell’AI, ma governarla. Il 24% dei Top Employers Italia ha già implementato un framework di utilizzo responsabile dell’AI, con un aumento del +9% rispetto al 2025; il 26% sta sperimentando pilot dedicati, più della media globale. Le aziende indicano efficienza operativa (62%), data insight (58%) e talent acquisition/retention (45%) come principali benefici attesi.

Gruppo Generali si distingue per essere stata la prima in Europa ad adottare, in anticipo rispetto all’AI Act, un regolamento interno per governare l’utilizzo dell’AI a 360 gradi. La governance include linee guida etiche, gestione dei rischi e robusta qualità dei dati. Il percorso formativo Data & AI Ethics, avviato nel 2024, ha permesso ai partecipanti di esplorare i principi cardine dell’AI responsabile, scoprendo opportunità e insidie dei sistemi intelligenti, insieme a soluzioni tecniche e metodologiche per garantire trasparenza e spiegabilità.

TeamSystem dimostra come l’AI possa semplificare la vita dei dipendenti. Il nuovo modello di supporto interno, basato su agenti AI di interazione digitale per il supporto di primo livello, la cui efficacia deriva da una knowledge base costantemente aggiornata sui principali processi HR, consente di risolvere autonomamente la maggior parte delle richieste, permettendo ai team di supporto di focalizzarsi sul secondo livello di assistenza, fornendo consulenze su tematiche più complesse e ad alto valore aggiunto. I dati interni indicano che oltre il 92% dei ticket di secondo livello riguarda temi che richiedono davvero il contributo umano. La soddisfazione del processo raggiunge 4,5 su 5, con più di 2.400 interazioni uniche.

3. Flessibilità strutturata

Nel 2026, la flessibilità intrinseca diventerà un obiettivo prioritario. Le organizzazioni che trattano la flessibilità come una scelta progettuale piuttosto che come un vantaggio sono maggiormente in grado di renderla una responsabilità condivisa, bilanciando autonomia e responsabilità, esigenze personali e coerenza organizzativa.

Il 95% dei Top Employers Italia ha introdotto una policy sul lavoro da remoto, mentre l’84% dichiara di offrire un’esperienza ottimizzata per il lavoro da remoto, il 9% in più rispetto al benchmark mondiale.

Acea costruisce la propria visione partendo dall’idea che vita e lavoro non sono ambiti separati, ma dimensioni che si intrecciano ogni giorno. Per questo l’azienda promuove un equilibrio fatto di ascolto, cura e strumenti concreti capaci di accompagnare ogni fase personale e familiare. Oltre ai servizi tradizionali, ha introdotto telemedicina, prevenzione, supporto psicologico, ampliamento del congedo di paternità, parcheggi rosa, nido aziendale e percorsi dedicati alle neomamme. Insieme, queste misure costruiscono un modello di flessibilità strutturata basato su attenzione e responsabilità.

Gruppo Hera adotta una prospettiva sistemica con il Patto del Buon Lavoro, articolato in cinque pilastri: sicurezza, appalti, sostenibilità, inclusione, benessere. L’impegno comune è quello di tracciare un percorso che coniughi crescita aziendale, sviluppo sostenibile e benessere collettivo. Lo smart working viene regolato in logica mensile, con possibilità di estensione per situazioni specifiche come patologie o esigenze di cura.

4. Progettare per la produttività

L’80% dei Top Employers Italia utilizza pianificazione iterativa, cicli di feedback e revisioni periodiche per rispondere ai cambiamenti. Il tema centrale è chiaro: la produttività non può essere ottenuta aumentando il carico sulle persone, soprattutto in un contesto in cui burnout e stress sono in crescita. Non a caso, il 65% scoraggia attivamente gli straordinari.

Intesa Sanpaolo ha sviluppato un modello integrato di gestione dei ruoli e delle competenze per rispondere ai cambiamenti del settore finanziario e mantenere un’elevata competitività. Il modello si basa su una mappatura strutturata e aggiornata delle competenze, realizzata attraverso una valutazione annuale svolta da ciascun dipendente. Questo permette di individuare i gap di competenze e costruire percorsi formativi personalizzati, favorendo l’aggiornamento continuo (upskilling) e la riqualificazione professionale (reskilling).

WINDTRE promuove la produttività attraverso la crescita delle persone. Il progetto Internal Faculties è un’iniziativa di formazione interna basata sulla logica del peer to peer learning, in cui i dipendenti assumono il ruolo di formatori per altri colleghi, favorendo la condivisione di competenze ed esperienze professionali. I risultati ottenuti evidenziano l’efficacia dell’iniziativa: sono state realizzate 15 Internal Faculties con il coinvolgimento di 180 formatori interni e circa 2.300 partecipanti. I feedback raccolti mostrano un elevato livello di soddisfazione e un impatto positivo percepito sulla preparazione dei dipendenti ad affrontare il cambiamento.

5. Il paradosso della stabilità

In un contesto in cui la necessità di sicurezza dei dipendenti va di pari passo con quella delle aziende di evolversi, le organizzazioni che prospereranno saranno quelle che adotteranno un approccio che prioritizza la stabilità e lo utilizzeranno come solida base su cui innestare cambiamenti.

Edison affronta un tema reale: il costo degli affitti nelle grandi città, una delle principali barriere all’accettazione di un lavoro e alla stabilità economica per i giovani. Con il programma Una casa per i giovani, offre monolocali a canone calmierato per tre anni, situati entro 30 minuti dal luogo di lavoro. Nel 2024 sono stati assegnati 38 alloggi, con valutazione positiva da parte dell’80% dei beneficiari.

Il “Paradosso della Stabilità” è per WPP Media Italia un’opportunità per trasformare il suo modello operativo in un motore di crescita costante. La priorità dell’organizzazione è valorizzare il potenziale collettivo, rendendo apprendimento e sviluppo tratti distintivi della propria identità. Quattro i pilastri strategici che rendono la visione sostenibile: Collaborazione e Co-produzione; Allineamento e Trasparenza; Integrazione e Condivisione; Mentalità di Crescita e Sviluppo.

Le cinque tendenze mostrano come le organizzazioni italiane stiano affrontando sfide complesse con approcci concreti e sistemici. Purpose, AI, flessibilità, produttività e stabilità non sono iniziative indipendenti, ma dimensioni di un’unica strategia: costruire organizzazioni intenzionali, coerenti e capaci di generare valore sostenibile per persone e business.

Lo studio è scaricabile qui.