Collaboration Maximizer

“Preferisco recarmi in ufficio solo quando c’è un motivo valido e la mia presenza può creare valore per il team. Altrimenti, preferisco lavorare da casa”.

Nel dibattito sul futuro del lavoro, questa frase riassume la posizione di milioni di lavoratori e sintetizza un cambiamento culturale profondo. Non si tratta solo di preferenze, esigenze o comodità: è il segnale di una trasformazione culturale più ampia, che riguarda il significato attribuito alla presenza fisica in ufficio, al tempo e, più in generale, al ruolo che il lavoro assume nelle nostre vite. La pandemia da Covid-19 ha accelerato un processo già in corso da tempo, rendendo evidente che molte attività lavorative possono essere svolte efficacemente anche a distanza e che la presenza in ufficio non è sempre sinonimo di produttività.

Nonostante ciò, molte aziende, ultima in ordine di tempo Stellantis, spingono per il ritorno in presenza. Nel settembre del 2024, il CEO di Amazon ha motivato il rientro in ufficio sostenendo che la presenza fisica è essenziale per innovare, collaborare e rafforzare la cultura organizzativa. Questa posizione esprime una preoccupazione condivisa in merito alla potenziale diminuzione della coesione, della creatività e del senso di appartenenza all’interno dell’organizzazione, derivante dalla distanza fisica tra le persone.

Questa apparente contrapposizione tra lavoratori e datori di lavoro assume, a volte, i contorni di una battaglia ideologica. Da un lato c’è chi difende la flessibilità come conquista irreversibile, dall’altro chi teme la perdita di controllo, collaborazione e identità organizzativa. La soluzione spesso è un compromesso, un modello ibrido in cui si alterna presenza in ufficio e lavoro da casa. La vera sfida in questi casi è riprogettare completamente il lavoro, individuando le attività che necessitano di un confronto in presenza e quelle che invece possono essere svolte da remoto senza comprometterne la qualità e affidabilità. Ovviamente, senza perdere di vista il delicato tema dell’equità che, su questo particolare aspetto dell’esperienza lavorativa, rischia di riproporre una contrapposizione tra white e blue collar che sembrava oramai superata.

Molte organizzazioni hanno affrontato il tema della riorganizzazione del modello ibrido riducendolo a una formula numerica - due giorni da casa e tre in ufficio (o viceversa) - trasformando una questione strategica in un compromesso logistico. Il risultato è spesso un equilibrio fragile. I dipendenti percepiscono rigidità e incoerenza, mentre i manager faticano a mantenere coordinamento, responsabilità diffusa e senso di appartenenza. La nostra esperienza ci dice che quando il lavoro ibrido viene trattato come una semplice policy emergono tensioni: riunioni inefficaci, comunicazioni frammentate, decisioni rallentate, difficoltà di inserimento dei nuovi assunti e percezioni di ingiustizia tra lavoratori.

In Medici Senza Frontiere (MSF) Italia, è stato usato un approccio diverso per ripensare l’attività lavorativa dopo il primo, durissimo, anno di pandemia. Dopo la fase più acuta della pandemia, nel 2021, l’organizzazione si è trovata in una situazione comune a molte realtà: il lavoro a distanza aveva dimostrato di funzionare, ma il ritorno alla normalità non poteva coincidere con il semplice ripristino delle pratiche precedenti. Le modalità di lavoro, le aspettative delle persone e le dinamiche organizzative erano ormai cambiate in modo irreversibile. In questo contesto, la sfida principale non risiedeva nella determinazione del numero di giorni da dedicare al lavoro in ufficio rispetto a quelli da svolgere da remoto, bensì nella comprensione di come strutturare il flusso di lavoro interno secondo un modello coerente con un sistema ibrido.

Per questo motivo, piuttosto che adottare una nuova e più inclusiva policy HR, il management di MSF Italia ha deciso di avviare un progetto di riorganizzazione che riguardasse processi, strumenti tecnologici, cultura e spazi di lavoro. Da questa riflessione è nato il progetto Collaboration Maximizer, un progetto di cambiamento organizzativo che ha perseguito un obiettivo principale: riprogettare in modo intenzionale il modo in cui le persone collaborano e lavorano in MSF Italia.

Il progetto si è basato su un importante assunto di partenza: strumenti digitali, processi organizzativi e spazi di lavoro rappresentano tre pilastri dell’esperienza lavorativa in MSF Italia, profondamente interdipendenti, che vanno modificati in modo coordinato, chiarendo gli aspetti critici di ogni fase del flusso di lavoro (Figura 1). Collaboration Maximizer è stato quindi concepito come un intervento sistemico per riprogettare simultaneamente questi tre pilastri con un unico comune denominatore. Utilizzando l’approccio dello human-centered design, l’organizzazione ha stabilito che a decidere il futuro dovevano essere i collaboratori che hanno assunto un ruolo di primo piano, partecipando a questo processo di riorganizzazione attraverso focus group, interviste semi-strutturate, design di scenari alternativi e scelta dello scenario finale da testare e implementare nell’organizzazione.

Figura 1 – Flusso di lavoro adottato da Medici Senza Frontiere Italia

In merito agli strumenti, è stato costruito un ecosistema digitale condiviso che ponesse fine alla frammentazione di tool e software che caratterizzava il lavoro in MSF Italia in passato. Con riferimento ai processi interni, sono state introdotte nuove figure chiave per facilitare la nuova organizzazione, oltre che nuove pratiche decisionali finalizzate a rendere il lavoro più snello. Questi cambiamenti hanno rafforzato il coordinamento tra i team, migliorato la qualità delle interazioni e reso più intenzionale l’uso del tempo in presenza. Le riunioni in presenza sono diventate momenti di allineamento strategico, mentre quelle online sono state orientate al coordinamento operativo. La maggior parte del lavoro viene svolta in modalità virtuale e asincrona. I team godono di completa autonomia nel decidere come organizzare la propria attività lavorativa e ogni terza settimana del mese è prevista una “max physical week”. Durante questa settimana, i collaboratori si recano in ufficio per socializzare, partecipare a brainstorming e a riunioni di allineamento su questioni importanti.

In merito agli spazi, il nuovo modus operandi ha richiesto una riorganizzazione delle sedi di Roma e Milano, ripensate come hub multifunzionali e riprogettate con il supporto dei collaboratori per favorire la collaborazione, la socialità e l'allineamento su questioni importanti. La Figura 2 mostra come sono stati riorganizzati gli spazi al termine di questo processo con la presenza di spazi dedicati alle attività di socializzazione (living rooms) e postazioni isolate (isolated booths) in cui svolgere videochiamate e lavorare senza distrazioni. Le postazioni permanenti sono state destinate alle funzioni trasversali, come l’IT e l’HR. Inoltre, ispirandosi all’Helix Center, un innovativo laboratorio di ricerca progettato dall’Imperial College di Londra e dal Royal College of Art, è stato creato un Innovation Hub dedicato allo sviluppo di nuove idee.

Figura 2 – Nuova configurazione degli spazi di lavoro adottata da Medici Senza Frontiere

Questo cambiamento non è stato privo di rischi. Senza la giusta progettazione e una partecipazione dei collaboratori, si correva il rischio di introdurre un modello organizzativo che alimentava tensioni, isolamento sociale, disuguaglianze e sovraccarico comunicativo. Collaboration Maximizer, inizialmente nato come risposta a una situazione straordinaria, si è progressivamente trasformato in un laboratorio di apprendimento organizzativo. L’elemento distintivo è stato l’approccio partecipativo. Invece di imporre un modello dall’alto, l’organizzazione ha coinvolto dirigenti, team leader e dipendenti in un processo di ascolto e co-progettazione, individuando delle figure chiave, denominate ambassador, che hanno aiutato anche i colleghi più restii ad abbracciare il cambiamento e vincere alcune legittime paure. Tutto ciò ha favorito l’adozione del cambiamento e ha reso il modello più aderente ai bisogni reali delle persone.

A distanza di diversi mesi dall’implementazione di Collaboration Maximizer, MSF Italia è giunta alla conclusione che il modello ibrido non rappresenta una fase transitoria, né una semplice concessione ai dipendenti. È una trasformazione strutturale del modo in cui si lavora, si prendono decisioni e si costruiscono nuove relazioni di lavoro in un contesto sempre più complesso e dinamico. Ridurre tutto a una policy rappresentava per MSF Italia il rischio di trovarsi intrappolati in modelli incoerenti e difficili da sostenere.

Il caso MSF Italia suggerisce alcune implicazioni di ricerca e manageriali. Primo, il lavoro ibrido non può essere trattato come una concessione o una fase transitoria: è una trasformazione strutturale che richiede coerenza tra tecnologia, processi e cultura. Secondo, la progettazione intenzionale delle interazioni – distinguendo tra ciò che genera valore in presenza e ciò che può essere svolto efficacemente da remoto – riduce ambiguità e percezioni di ingiustizia. Terzo, il coinvolgimento attivo dei collaboratori non è solo un fattore di engagement, ma una leva di efficacia organizzativa. La domanda, dunque, non è se adottare il lavoro ibrido, ma come disegnarlo in modo sistemico e sostenibile. Le organizzazioni che sapranno affrontarlo come scelta strategica – e non come compromesso operativo – saranno quelle in grado di trasformare una tensione post-pandemica in un vantaggio competitivo duraturo.

Marcello Russo, Università di Bologna. Viviana Colombo Evangelisti, Università Parthenope di Napoli. Filomena Riemma, Università Parthenope di Napoli. Stefano Di Carlo, Direttore Generale MSF Italia.