Leader, imparate a sviluppare la vostra capacità di gestire l’incertezza

In questo 2026, molti leader sono preoccupati per l’incertezza del contesto economico. Date la natura trasformativa dell’intelligenza artificiale, l’instabilità geopolitica o le turbolenze economiche, è difficile pianificare il futuro. Secondo un progetto accademico che ha monitorato l’incertezza della politica economica globale dagli anni ‘80, i cinque valori più alti di incertezza registrati dall’inizio dello studio sono stati tutti raggiunti negli ultimi cinque anni. I riferimenti all’incertezza nelle recensioni su Glassdoor sono aumentati dell’80% rispetto all’anno precedente. E la parola stessa è apparsa nell’87% delle dichiarazioni pubbliche sui guadagni all’inizio del 2025.

Ne consegue, quindi, che la capacità di gestire l’incertezza, di tollerarla abbastanza a lungo da scoprire le possibilità che attendono dall’altra parte, è più importante che mai. Come ha affermato Sam Yagan, cofondatore di OKCupid, “Il singolo fattore più importante per prevedere il successo di un dirigente è il modo in cui affronta l’ambiguità”.

Per il mio nuovo libro su come migliorare la capacità di affrontare l’ignoto, ho parlato con importanti psicologi, economisti e filosofi su come sviluppare la tolleranza all’incertezza. Ecco tre principi fondamentali.

Trova i tuoi punti di riferimento

La certezza in alcuni aspetti della tua vita rende più facile affrontare l’incertezza in altri. Per un leader aziendale, un punto di riferimento potrebbe essere i valori della propria azienda o l’impegno a servire un particolare cliente target. Chiarendo gli aspetti della tua attività che rimarranno costanti in mezzo a tutti i cambiamenti, sarai meglio attrezzato per affrontare ciò che ti aspetta.

Un esempio significativo viene da Brian Chesky, cofondatore e CEO di Airbnb. All’inizio del 2020, si stava preparando a quotare in borsa l’azienda, in quella che era prevista essere una delle più grandi IPO tecnologiche di sempre, con un valore di oltre 30 miliardi di dollari. Ma, quando è scoppiata la pandemia di Covid-19, l’azienda ha perso l’80% delle sue entrate e l’IPO ha dovuto essere rinviata.

Chesky sapeva che quello sarebbe stato un periodo di incertezza senza precedenti per l’azienda. Quindi, una delle prime cose che ha fatto è stata creare un elenco di quattro principi guida per se stesso: agire rapidamente, preservare la liquidità, agire tenendo conto di tutti gli stakeholder e giocare per vincere la prossima stagione turistica.

In una crisi, “si prendono decisioni di principio, non decisioni di business”, ha detto, riflettendo su ciò che ha imparato. Una decisione di business è "una decisione che prevede il miglior risultato possibile. Una decisione di principio è indipendente dal risultato". Questi sono diventati i punti di riferimento di Chesky mentre guidava l’azienda attraverso il 2020 in modo da posizionarla per il successo quando l’industria dei viaggi si fosse ripresa. Nel dicembre 2020, Airbnb è stata quotata in borsa, con una capitalizzazione di mercato di 86,5 miliardi di dollari dopo il primo giorno di negoziazione.

Costruire per imparare

Quando le cose sembrano incerte, il nostro primo impulso è solitamente quello di pianificare. Ma, soprattutto nel mondo frenetico di oggi, dedicare troppo tempo alla pianificazione può andare a discapito del progresso. In IDEO, dove ho lavorato come responsabile del design per quattro anni, avevamo un motto: “Non venire mai a una riunione senza un prototipo”. Gli esperimenti a bassa intensità erano i nostri strumenti di apprendimento e ci impedivano di parlare troppo prima di costruire e testare. Ora, nell’era dell’IA generativa, questo tipo di lavoro non è mai stato così facile.

Qualche anno fa, Danielle Feinberg, supervisore degli effetti visivi alla Pixar che ho intervistato e visto parlare in questo panel, avvertiva l’incertezza nel suo settore. Meno persone andavano al cinema, i budget venivano tagliati e al suo team veniva chiesto di fare di più con meno risorse. A causa della maggiore pressione, i suoi colleghi sentivano di non avere più spazio per innovare. Ma Feinberg aveva un’idea su come cambiare la situazione.

Durante lo sviluppo di qualsiasi film alla Pixar, ci sono giorni di proiezione regolari con il “braintrust”, un gruppo di alti dirigenti e leader creativi che lasciano il resto del team in attesa di feedback. Feinberg ha proposto di trattare quei giorni morti come giorni di innovazione, un’opportunità per le persone di lavorare su ciò che volevano, anche se non aveva alcuna applicazione pratica, e poi condividere ciò che avevano realizzato.

Un membro del team aveva un’idea per un hack tecnico che aveva sempre voluto provare ma per cui “non aveva mai avuto tempo”. Trascorse la giornata riproponendo un software di animazione, che alla fine permise al team di risolvere in poche ore un problema che prima avrebbe richiesto settimane. La giornata dedicata all’innovazione non era stata pensata per massimizzare la produttività, ma la costruzione portò all’apprendimento, che a sua volta portò al progresso.

Remare nella nebbia

Quando percepiamo l’incertezza come una minaccia, il sangue defluisce dal cervello verso il corpo mentre ci prepariamo a “combattere o fuggire” (fight or flee). Ecco perché i leader stressati spesso raddoppiano su un piano fisso o evitano il loro disagio. Ma quando vediamo l’incertezza come un’opportunità per imparare, entriamo in quella che gli scienziati chiamano modalità di approccio: i nostri vasi sanguigni si dilatano, inviando più ossigeno al cervello e permettendoci di esplorare nuovi modi di pensare.

Shaan Hathiramani, fondatore della startup Flockjay, un bootcamp che aiuta persone con background non tradizionali a entrare nel mondo delle vendite tecnologiche, ha sperimentato questo fenomeno nel 2021. Mentre l’attività dell’azienda era in forte espansione grazie al passaggio al lavoro a distanza e alla crescente domanda di venditori, il team iniziava a bruciare risorse, ad avvertire segni di esaurimento e ad avere problemi di reclutamento. Altri leader avrebbero potuto ignorare questi segnali di allarme o preoccuparsene al punto di finire nel panico.

Ma Hathiramani ha affrontato l’incertezza di quei segnali contrastanti valutando attentamente se andare avanti con il boom o ricalibrare la strategia alla luce degli indicatori negativi emergenti. Dopo averne discusso con il suo team e con il consiglio di amministrazione, ha deciso di cambiare rotta, mantenendo la stessa missione ma passando dall’organizzazione di bootcamp alla creazione di soluzioni di formazione basate su software. Quattro anni dopo, Flockjay è riuscita a trasformarsi in un’azienda B2B SaaS.

“L’incertezza del cambiamento avrebbe potuto essere paralizzante”, mi ha detto in un’intervista, “ma ciò che l’ha resa sopportabile è stato innamorarmi del problema invece che della soluzione... innamorarmi del problema mi ha aiutato ad andare avanti”.

La sua storia mi ricorda una metafora che ho imparato alla IDEO. Essere un leader è come sedersi su una barca a remi su un lago nebbioso. Non puoi vedere lontano né sapere con precisione dove arriverai, ma hai due compiti: mantenere la fiducia che alla fine raggiungerai la terraferma e continuare a remare.

Simone Stolzoff è autore, giornalista, relatore ed ex responsabile del design presso l’azienda globale di innovazione IDEO. Il suo nuovo libro è How To Not Know: The Value of Uncertainty in a World that Demands Answers.