Utilizzare il Design Thinking per orientarsi nell’ambiguità

VIVIAMO UN’ERA di cambiamenti accelerati e i leader lo percepiscono ogni giorno. In cinque anni abbiamo sperimentato gli effetti del Covid e il modo in cui ha stravolto le norme che davamo per scontate nel nostro modo di lavorare; l’avvento dell’intelligenza artificiale di nuova generazione e la consapevolezza del suo enorme impatto sul business; l’elevata instabilità geopolitica e i suoi effetti paralizzanti sulle decisioni aziendali.

Al centro di questi sconvolgimenti c’è l’ambiguità: situazioni in cui le informazioni disponibili sono incomplete, contraddittorie o in costante evoluzione e non è possibile dare risposte chiare. Non sapevamo come sarebbe stato il lavoro una volta riaperti gli uffici. Non sappiamo quali lavori saranno automatizzati dall’intelligenza artificiale. Non sappiamo con quali Paesi potremo commerciare domani senza dazi proibitivi.

Perché è importante? Perché i periodi di ambiguità richiedono un tipo di leadership diverso rispetto ai periodi di stabilità. Affrontare l’ambiguità richiede un nuovo insieme di competenze, che si appoggino alla nostra umanità piuttosto che aggirarla. A differenza delle macchine, noi reagiamo biologicamente al cambiamento. E questa reazione, se compresa e sfruttata, può diventare un potente vantaggio.

Attingendo alla nostra esperienza collettiva decennale di collaborazione con i leader, nonché alla ricerca all’intersezione tra il design thinking e la fisiologia umana, abbiamo identificato tre realtà biologiche che determinano il modo in cui le persone affrontano il cambiamento e l’ambiguità in atto. Ciascuna di esse è accompagnata da strategie pratiche che è possibile utilizzare per riprendere il controllo.

Trasformare i problemi in opportunità

Realtà biologica

Gli esseri umani cercano naturalmente di ridurre l’ambiguità. In situazioni ambigue, la prima risposta del corpo in genere non è la creatività o la risoluzione dei problemi, ma la sopravvivenza. Quando incontriamo qualcosa di nuovo o di incerto, il nostro sistema nervoso attiva la risposta allo stress, spesso descritta come lotta, fuga o paralisi. Il cervello rileva potenziali minacce, attiva l’amigdala e rilascia cortisolo e adrenalina. Queste sostanze chimiche aumentano la concentrazione e preparano il corpo a reagire rapidamente, ma restringono anche l’attenzione e sopprimono il pensiero di ordine superiore. Ecco perché, nei momenti di sconvolgimento, come una riorganizzazione o un improvviso cambiamento delle condizioni di mercato, i leader possono trovarsi a sentirsi sulla difensiva, ansiosi o paralizzati piuttosto che aperti e innovativi.

Al di là della biologia, anche la nostra cultura aziendale può mantenerci in quello stato. Gli azionisti non vogliono sentirsi dire che non sappiamo cosa ci aspetta. I dipendenti vogliono delle risposte. Loro, e il mercato, esigono fiducia e certezza, anche quando le condizioni sono poco chiare.

Risposta del design thinking

Mentre la biologia ci spinge verso la minaccia, gli esperti di design thinking sono addestrati a vedere il cambiamento come una possibilità. All’IDEO, dove Amy ha trascorso quasi un decennio, il primo passo per affrontare qualsiasi problema dei clienti era quello di riformularlo come una “sfida di design”.

Invece di concentrarci sui deficit, ad esempio “la partecipazione al voto è in calo” o “le vendite di attrezzature agricole sono basse”, ponevamo una domanda ottimistica: “Come potremmo creare un’esperienza di voto divertente e accessibile?” o “Come potremmo aiutare gli agricoltori a far crescere le loro attività?” Quel semplice cambiamento di prospettiva nel linguaggio ha liberato energia e creatività. Una volta che la sfida è stata inquadrata come un’opportunità e un bisogno umano, le idee sono fluite naturalmente, seguite da divertimento e slancio.

La ricerca dimostra che con la pratica i leader possono passare da uno “stato di minaccia”, in cui lo stress è opprimente, a uno “stato di sfida”, in cui la stessa stimolazione fisiologica diventa energizzante e motivante. Strategie come lo sviluppo di una “mentalità dello stress” (concentrandosi sul lato positivo dello stress), la rivalutazione cognitiva (riformulando l’esperienza verso ciò che è positivo) e persino pause deliberate danno alla corteccia cerebrale, il centro del cervello responsabile del processo decisionale e della generazione di idee, il tempo di rimpegnarsi.

In primo luogo, è necessario contrastare quella reazione iniziale di minaccia creando lo spazio per rispondere invece di reagire. Ciò può comportare semplicemente prendersi un momento per respirare, il che può calmare una risposta di minaccia, fino a creare il tempo e lo spazio per ripensare la sfida che ci attende. Ad esempio, quando Amy ha lavorato con una delle ultime Pagine Gialle cartacee, che doveva passare rapidamente al digitale, i leader hanno chiesto: come possiamo servire i nostri clienti meglio di prima? E come possiamo migliorare le competenze dei nostri team per l’era digitale? Il risultato di questo ripensamento (e dei cambiamenti che ne sono derivati) è stato che i dipendenti hanno iniziato ad agire come proprietari, mentre i nuovi processi di prodotto hanno portato risultati e crescita della clientela.

Come aiutarsi a ripensare

Prendete un’area di incertezza e utilizzate questi suggerimenti per vederla in modo diverso. Ad esempio:

• A cosa ha dato spazio questa incertezza?
• Quali sono le esigenze insoddisfatte dei clienti o dei dipendenti che ora potremmo essere in grado di soddisfare?

Creare spazio per l’ispirazione

Realtà biologica

La capacità creativa risente dello stress e del carico cognitivo. Quando il cervello è sovraccarico, la corteccia prefrontale, la parte responsabile della pianificazione, dell’ideazione e dell’innovazione, viene dirottata dal sistema limbico, il centro delle emozioni e della sopravvivenza. Ciò significa meno idee nuove, intuizioni ridotte e comportamenti più reattivi.

Risposta del design thinking

L’ambiguità non è un difetto, è una caratteristica della vita. È nei momenti di ambiguità che si possono compiere le mosse più grandi e audaci, dove può nascere un pensiero rivoluzionario. Il trucco? Bisogna sentirsi a proprio agio nello spazio dell’ambiguità. Un modo per farlo è entusiasmarsi per le sue possibilità.

Gli esperti di design thinking saggiano l’ambiguità iniziando col cercare un’ispirazione, non l’ideazione. Il bello di fermarsi per cercare l’ispirazione è che ti scuote, ti distoglie dall’incertezza e ti aiuta a coinvolgere una nuova prospettiva. Attiva la parte creativa del tuo cervello.

In IDEO non ci siamo mai buttati a capofitto nella risoluzione dei problemi. Abbiamo invece iniziato cercando intenzionalmente l’ispirazione attraverso ricerche sul campo, osservazioni o quelle che abbiamo chiamato esperienze analogiche: uscire dall’ambito del problema per trovare altrove parallelismi sorprendenti e verità emotive. L’ispirazione analogica rompe il tuo modello mentale.

Prendiamo questo esempio: quando hanno lavorato con Old Navy per reinventare la loro offerta di taglie forti, Amy e il suo team non hanno iniziato dal layout del negozio o dalle campagne di marketing. Sono andati prima nei bar karaoke. Perché? Perché il team si è reso conto che per molte donne che indossano taglie superiori alla 48, l’esperienza di fare acquisti in “sezioni plus” separate era come essere messe su un palcoscenico: viste, giudicate, esposte. Il karaoke è diventato un’analogia di quello stato emotivo. Questo parallelo inaspettato ha portato il team a passare da un design di separazione a uno di integrazione nel negozio e nella narrazione del marchio.

Come migliorare nel raccogliere informazioni

Prendi un’area di ambiguità e trasformala in una caccia al tesoro. Ad esempio:

• Hai appena concluso una riorganizzazione aziendale? Aiuta il tuo team a rifocalizzarsi incoraggiandolo a portare cinque nuovi colleghi a prendere un caffè e chiedendo loro di condividere una storia che secondo loro mette in risalto al meglio la cultura dell’azienda.
• Non sapete come incoraggiare l’integrazione dell’IA nei processi? Invece di passare direttamente alle soluzioni, organizzate un mese dedicato all’ispirazione. Incoraggiate i dipendenti a condividere storie di altre aziende che utilizzano l’IA con successo e senza successo.

Sperimentate la vostra strada verso il futuro

Realtà biologica

Passi troppo grandi possono paralizzarci. Quando la posta in gioco è alta o il percorso non è chiaro, il sistema nervoso può entrare in uno stato di allerta elevato. Questo attiva il sistema nervoso simpatico (reazione di lotta o fuga) che può interrompere la connettività del cervello, tagliando l’accesso alla corteccia e aumentando la reattività emotiva del sistema limbico. Il risultato? Procrastiniamo. Ci distraiamo. Evitiamo di agire, non perché non ci interessi, ma perché l’azione ci sembra troppo incerta, troppo rischiosa, troppo impegnativa. A volte è perché il nostro corpo si è letteralmente “bloccato”, rendendo impossibile agire.

Risposta di design thinking

Abbiamo lasciato il meglio per ultimo. Questa è la cosa preferita di Amy e uno degli strumenti più potenti, la ricetta segreta, nel kit di strumenti di un esperto. L’azione crea chiarezza, non il contrario. Quindi la sperimentazione è il modo in cui le aziende e gli individui intelligenti vanno avanti quando manca la chiarezza. Piuttosto che aspettare la risposta perfetta, gli esperti di design thinking provano piccoli esperimenti intenzionali e a basso rischio per capire cosa funziona. Tenete presente che gli esperimenti non sono progetti pilota. L’obiettivo è imparare, non dimostrare.

Ad esempio, quando una banca australiana ha voluto introdurre un prodotto per aiutare i genitori a insegnare ai propri figli un comportamento intelligente nell’uso delle carte di credito, il team IDEO ha creato un prodotto “simile” utilizzando una carta di debito prepagata. In un breve esperimento della durata di un mese, i genitori hanno potuto fissare dei limiti di spesa ai propri figli, monitorare gli acquisti e fornire un feedback su ciò che un prodotto del genere poteva offrire. Quando la banca ha progettato e realizzato il prodotto, lo ha fatto sulla base di informazioni reali, non di ipotesi sul comportamento dei clienti.

In tempi di ambiguità, la sperimentazione ci permette di aggirare la paralisi delle grandi decisioni concentrandoci su piccoli passi che sembrano abbastanza sicuri da poter essere provati. È importante sottolineare che gli esperimenti non devono necessariamente avere successo per essere utili. Devono solo insegnarci qualcosa di nuovo. Il successo non è “abbiamo incorporato l’IA in diversi processi” o “il lavoro ora procede senza intoppi dopo la riorganizzazione”. Il successo è “abbiamo imparato qualcosa che fa progredire la nostra comprensione”.

Come aiutare te stesso e il tuo team a sperimentare

Prendi un’area in cui tu o il tuo team siete bloccati e non sapete come procedere, poi scomponila nei passaggi più piccoli possibili. Ad esempio:

• Stai cercando di incorporare l’IA ma incontri trepidazione o resistenza? E se organizzaste una serie di pranzi formativi, in cui i dipendenti si impegnano a sperimentare uno strumento di IA, condividendo le loro esperienze in una sessione e partecipando ad altre tre sessioni per trarne ispirazione? Rendete i loro suggerimenti non legati al lavoro, in modo da renderli più leggeri e accessibili.
• Sei a capo di un’organizzazione no profit e dovete affrontare tagli ai finanziamenti? E se organizzaste una “chiamata di generazione di idee per i finanziamenti” per altri leader di organizzazioni no profit e condivideste i vostri modelli di reddito preferiti di altre aziende, per poi fare brainstorming su nuove fonti di reddito? Se ci fosse interesse, potreste trasformarlo in un club di sperimentazione regolare in cui ogni organizzazione prova diversi metodi di finanziamento e condivide ciò che ha imparato.

Ogni piccolo esperimento vi fornisce dei dati. Questi dati vi danno fiducia. E questa fiducia riduce l’ambiguità, non perché avete magicamente capito tutto, ma perché vi state muovendo.

È LECITO SUPPORRE che il cambiamento accelerato sia destinato a durare. La mossa intelligente è imparare a cavalcarlo e persino a goderselo. Questi consigli di progettazione, e le realtà biologiche a cui si riferiscono, possono fornire le competenze e la prospettiva per farlo.

Amy Bonsall è fondatrice di una società di consulenza sulla leadership e sullo sviluppo delle capacità che fornisce a dirigenti e organizzazioni gli strumenti per guidare in condizioni di ambiguità. In precedenza, è stata dirigente di IDEO e Old Navy. Alyson Meister è preside dei programmi di laurea e professoressa di Leadership e Comportamento organizzativo presso la IMD Business School di Losanna.