I cinque trend che cambieranno la finanza nel 2026

La seconda metà di questo decennio si profila come una fase di profondi cambiamenti per i servizi finanziari in tutto il mondo. Più che un nuovo ciclo di innovazione, si tratta di una trasformazione nel modo in cui la finanza è organizzata e prende decisioni. Tecnologie fino a ieri sperimentali entrano nelle strutture operative, i quadri regolamentari acquistano maggiore coerenza e l’economia digitale modifica in profondità il significato di denaro, fiducia e intermediazione.

Il 2026 segnerà il momento in cui molti di questi cambiamenti passeranno dalla fase sperimentale a decisioni strutturali, con implicazioni dirette per modelli operativi, governance e competitività.

Le scelte che banche, assicurazioni, operatori di mercato e autorità compiono oggi non determineranno solo l’efficienza dei prossimi anni, ma chi avrà la capacità di gestire liquidità, identità e rischio. Cinque trend, in particolare, stanno modificando le basi dell’industria e continueranno a farlo ben oltre il prossimo ciclo economico.

1. Dall’uso dell’IA alle istituzioni AI-native

Il primo trend è il passaggio dall’uso dell’intelligenza artificiale alla nascita di istituzioni AI-native. L’IA non si limita più a supportare attività esistenti, ma incide direttamente sulle decisioni. Funzioni come la gestione del rischio, la prevenzione delle frodi, il pricing e il servizio al cliente vengono sempre più spesso affidate a sistemi capaci di adattarsi in tempo reale, con effetti evidenti sulla velocità decisionale e sull’organizzazione interna.

In questo scenario, il ruolo delle persone cambia: il contributo umano si concentra soprattutto sui casi che richiedono giudizio, responsabilità o relazione diretta. La personalizzazione dei servizi diventa più profonda, basata su dati comportamentali e transazionali, ma solleva interrogativi concreti su qualità dei dati, trasparenza e responsabilità delle decisioni automatizzate.

Per il management, la discontinuità è soprattutto organizzativa. Non si tratta più solo di guidare persone e processi, ma di stabilire come vengono progettati, verificati e aggiornati i modelli decisionali. Le sperimentazioni più avanzate indicano strutture operative più snelle, in cui componenti autonome interagiscono in modo continuo.

Nubank in Brasile e Ant Group in Cina rappresentano esempi concreti di questa evoluzione. In entrambi i casi, l’intelligenza artificiale non è utilizzata come semplice supporto ai processi, ma come motore centrale dell’operatività. I modelli di credito basati su dati alternativi hanno consentito di raggiungere su larga scala segmenti di popolazione tradizionalmente esclusi dai servizi finanziari, mentre l’automazione spinta di approvazioni, antifrode e assistenza ha reso possibile un funzionamento efficiente, con un intervento umano limitato ai casi più complessi.

I risultati ottenuti da Nubank e Ant Group suggeriscono che modelli operativi costruiti attorno all’intelligenza artificiale possono chiaramente contribuire a sostenere efficienza operativa e solidità economica nel tempo.

2. La tokenizzazione del valore e la nuova moneta digitale

Il secondo trend riguarda la tokenizzazione, che sta uscendo dalla fase sperimentale per entrare nella finanza istituzionale. Sempre più banche e intermediari stanno testando depositi, fondi e obbligazioni tokenizzati con l’obiettivo di ridurre i tempi di regolamento, semplificare i processi e migliorare l’uso della liquidità.

In questo contesto si inseriscono iniziative come la Regulated Liability Network (RLN), un modello sperimentale sviluppato negli Stati Uniti che esplora come diverse forme di denaro regolamentato possano coesistere e regolarsi in un’infrastruttura comune. L’obiettivo è migliorare l’efficienza del regolamento e ridurre i rischi operativi e di controparte.

La tokenizzazione, tuttavia, non è solo una questione tecnologica. Incide sul modo in cui vengono strutturati i bilanci e organizzati i mercati. Non elimina il ruolo delle istituzioni finanziarie, ma ne modifica le priorità: il vantaggio competitivo si sposta dalla semplice detenzione degli asset alla capacità di garantire fiducia, conformità e coordinamento tra soggetti diversi.

Resta aperto il tema del coordinamento normativo, soprattutto nel rapporto tra stablecoin, depositi tokenizzati e future CBDC (Central Bank Digital Currency). È sempre più probabile che il futuro si basi su più forme di moneta digitale, chiamate a convivere e interagire.

In questo contesto, iniziative europee come Wero, promossa da EPI (European Payments Initiative) insieme a un consorzio di grandi banche europee e con il coinvolgimento di operatori infrastrutturali come Nexi e Fintech come Revolut, possono essere lette come esperimenti infrastrutturali che consentono al settore di esplorare scenari compatibili con un futuro euro digitale.

3. Orchestrazione: governare la complessità dei servizi e l’embedded finance

Il terzo trend è la crescente importanza dell’orchestrazione, resa necessaria dall’aumento della complessità dei servizi finanziari e dalla diffusione dell’embedded finance. Pagamenti, credito, assicurazioni e altri servizi finanziari non sono più offerti come prodotti autonomi, ma sempre più spesso integrati direttamente all’interno di piattaforme digitali e flussi operativi non sempre finanziari.

Questo modello richiede il coordinamento di una pluralità di fornitori – banche, fintech, infrastrutture di pagamento, provider tecnologici e servizi di compliance – e la capacità di implementarli rapidamente e in modo sicuro. In questo contesto, l’orchestrazione diventa una leva strategica.

Piattaforme di pagamento come Stripe e Adyen hanno riconosciuto questa opportunità, posizionandosi come strato di coordinamento tra diversi metodi di pagamento e servizi a valore aggiunto, semplificando l’integrazione e riducendo il time-to-market per imprese e piattaforme.

4. Identità digitale e mobilità del cliente

Nel 2026 l’identità digitale diventerà un ambito di crescente attenzione per operatori finanziari, regolatori, legislatori e pubblico. In Europa, iniziative come il Digital Identity Wallet mirano a consentire a cittadini e imprese di conservare e condividere credenziali verificate, semplificando i processi di onboarding, autenticazione e compliance lungo l’intero ciclo di vita del cliente.

L’aspetto più rilevante riguarda la mobilità del profilo finanziario. Se identità, dati e informazioni sul merito creditizio potranno essere trasferiti in modo sicuro tra istituzioni, gli equilibri del retail banking e dei servizi finanziari sono destinati a cambiare. Modelli basati su barriere informative lasceranno progressivamente spazio a una competizione fondata su qualità del servizio, condizioni economiche e fiducia.

È indicativo che anche il Regno Unito, tradizionalmente cauto rispetto all’introduzione di sistemi di identità nazionale, stia valutando soluzioni di identità digitale per affrontare problemi concreti legati a frodi, inefficienze nei controlli e accesso ai servizi. Questo segnala come la spinta verso identità digitali interoperabili non sia solo normativa, ma sempre più guidata da esigenze operative ed economiche.

Allo stesso tempo, i regolatori saranno chiamati a trovare un equilibrio delicato: da un lato garantire la tutela dell’individuo, la protezione dei dati personali e il controllo sull’uso delle informazioni; dall’altro abilitare i benefici della mobilità finanziaria, riducendo attriti, favorendo l’inclusione e stimolando una concorrenza più efficace. Il modo in cui questo equilibrio verrà definito sarà determinante per l’adozione e la fiducia nei sistemi di identità digitale.

5. Resilienza digitale nell’era del cloud

Il quinto trend riguarda la resilienza operativa in un settore sempre più dipendente dal cloud. Continuità dei servizi e concentrazione del rischio non possono più essere considerate questioni esclusivamente tecniche, ma scelte con implicazioni strategiche.

Le interruzioni su larga scala delle infrastrutture cloud, come il grave disservizio che ha coinvolto Amazon Web Services nell’ottobre 2025, hanno evidenziato come eventi interni a un singolo provider possano generare effetti a cascata su piattaforme digitali e servizi finanziari critici a livello globale.

In risposta a questi rischi, regolamenti come il DORA (Digital Operational Resilience Act) europeo spingono le istituzioni verso un approccio più strutturato alla resilienza digitale: diversificazione dei fornitori cloud, portabilità delle applicazioni, piani di uscita credibili e test regolari di continuità operativa. È significativo notare che, negli Stati Uniti, non esiste oggi un quadro regolamentare equivalente che attribuisca in modo diretto alle istituzioni finanziarie la responsabilità per interruzioni tecnologiche di questo tipo.

Il 2026 segnerà quindi la conferma che la gestione dei modelli operativi e la scelta dei fornitori tecnologici sono ormai decisioni di governance, non semplici scelte di efficienza o di costo, con implicazioni dirette per la leadership e la credibilità delle organizzazioni.

Oltre l’innovazione: le scelte che contano

Nel loro insieme, questi trend descrivono un’architettura finanziaria in trasformazione: più interconnessa, più digitale e più esposta a rischi sistemici. La sfida per i vertici delle istituzioni finanziarie non è semplicemente quella di adottare nuove tecnologie, ma governare la complessità che ne deriva, bilanciando automazione e responsabilità, efficienza e resilienza, apertura degli ecosistemi e controllo dei rischi.

In questo scenario, il ruolo dei Consigli di Amministrazione resta centrale, ma assume una responsabilità più diretta sulle scelte tecnologiche e sistemiche. Le decisioni chiave riguardano il disegno dei modelli operativi, la gestione delle dipendenze tecnologiche e la definizione del reale vantaggio competitivo, sempre meno legato al possesso degli asset e sempre più alla capacità di gestire infrastrutture di fiducia.

La domanda di fondo è una sola: le organizzazioni sono davvero pronte a sostenere le implicazioni sistemiche delle scelte tecnologiche che stanno compiendo?

Alessandro Hatami è il founder di Pacemakers.io, società di consulenza specializzata nella trasformazione digitale dei pagamenti e dei servizi finanziari. La sua esperienza dirigenziale include incarichi in Lloyds Banking Group, PayPal, GE Capital e PayPoint. In qualità di consigliere indipendente e advisor, collabora con organizzazioni attive nei settori bancario, tecnologico, accademico e non profit. Affianca inoltre start-up come mentore e investitore. È autore e relatore riconosciuto sui temi dell’innovazione digitale; è coautore di Reinventing Banking and Finance, premiato da Investopedia come Best Book on Banking del 2022. Il suo volume più recente, Inclusive Finance, è stato pubblicato nell’aprile 2025. ● Twitter: @ahatami ● Linkedin: www.linkedin.com/in/aehatami/ ● Medium: https://medium.com/@a_hatami ● Web: www.ahatami.net ● Web: www.pacemakers.io