Come l’IA generativa può trasformare apprendimento e sviluppo

LE AZIENDE CHE INVESTONO milioni nell’intelligenza artificiale generativa potrebbero presto trovarsi in una situazione di stallo, non a causa dei limiti della tecnologia, ma di quelli delle loro risorse umane. Con la diffusione dell’intelligenza artificiale generativa, GenIA, è emerso un paradosso: più integriamo questa tecnologia nei nostri flussi di lavoro, più le competenze umane diventano indispensabili. Queste competenze “soft”, come la definizione dei problemi, la collaborazione e la creatività, comprendono le abilità e i comportamenti tipicamente umani che consentiranno alle persone di ottenere il massimo lavorando a fianco dell’intelligenza artificiale generativa.

Purtroppo, molte aziende si trovano ad affrontare un deficit di competenze umane. Ad esempio, uno studio del 2024 della Society for Human Resource Management ha rilevato che meno di un terzo dei datori di lavoro ritiene che i neolaureati siano dotati delle capacità di pensiero critico di cui avranno bisogno sul posto di lavoro.

La soluzione sembrerebbe semplice: basta insegnarglielo. Ma i metodi di formazione tradizionali di oggi non saranno sufficienti. Per cominciare, solo circa il 35% dei datori di lavoro offre opportunità di sviluppo delle competenze umane ai propri dipendenti, spesso a causa della mancanza di formatori o di programmi di formazione adeguati. E, anche quando offerti, i programmi tendono a essere insufficienti: sono troppo generici o troppo distanti dal lavoro quotidiano e, soprattutto, non raggiungono tutta la base dei dipendenti.

Ma cosa succederebbe se ogni dipendente avesse un coach personale che ne comprendesse il ruolo, le sfide che deve affrontare per ottenere prestazioni elevate e le esigenze di apprendimento specifiche, e fosse disponibile su richiesta – a una frazione di quanto le aziende spendono oggi per la formazione e lo sviluppo? È qui che GenIA diventa un fattore abilitante, fornendo una formazione personalizzata sulle competenze umane su larga scala.

I risultati di un recente esperimento condotto dal BCG Henderson Institute suggeriscono che il tutoraggio basato sull’intelligenza artificiale di nuova generazione può essere efficace e più coinvolgente rispetto agli interventi tradizionali per lo sviluppo delle competenze umane, come la formazione in aula.

Alla ricerca della personalizzazione e dell’efficienza su larga scala

Per testare l’impatto di un tutor basato sull’intelligenza artificiale di nuova generazione, abbiamo condotto un esperimento che ha coinvolto i partecipanti al BCG RISE Singapore, un programma di riqualificazione professionale che aiuta i professionisti a metà carriera a passare a ruoli digitali. L’esperimento è stato condotto da novembre 2024 a dicembre 2024. Un totale di 139 partecipanti ha accettato di partecipare. Abbiamo raccolto valutazioni delle competenze prima e dopo le lezioni, punteggi di coinvolgimento auto-dichiarati, feedback qualitativi, e abbiamo condotto interviste approfondite con alcuni studenti selezionati.

In questo esperimento, ci siamo concentrati sul “problem framing”, il primo passo nel processo di risoluzione dei problemi, come proxy delle competenze umane. Nell’era dell’IA, il problem framing, ovvero la capacità di strutturare e articolare chiaramente il problema da affrontare, sarà una competenza umana fondamentale per sfruttare appieno la capacità dell’IA generativa di condurre la giusta analisi a valle e fornire raccomandazioni pertinenti.

Il gruppo di controllo ha partecipato a una sessione di aula virtuale tenuta da un formatore esperto, mentre il gruppo di test ha interagito individualmente con un tutor di intelligenza artificiale di nuova generazione. Quando abbiamo valutato e confrontato i risultati dell’apprendimento, abbiamo scoperto che il tutor di intelligenza artificiale di nuova generazione ha fornito risultati pari a quelli della sessione in aula, ma con miglioramenti significativi in termini di personalizzazione ed efficienza. Nello specifico, abbiamo appreso quattro cose fondamentali.

In primo luogo, i programmi di sviluppo delle competenze odierni non sono in grado di fornire un apprendimento personalizzato su larga scala. Ma il tutor GenIA, dato che può connettersi con i sistemi di gestione dei talenti aziendali e accedere al contesto lavorativo, alle valutazioni delle prestazioni, ai punti di forza, alle aree di sviluppo e alle esigenze di apprendimento di ciascun dipendente, è in grado di fornire piani di formazione personalizzati che si adattano continuamente ai livelli di competenza in evoluzione dei dipendenti.

Nel nostro esperimento, abbiamo scoperto che il tutor GenIA ha offerto un’esperienza di apprendimento personalizzata significativamente migliore. Ha ottenuto risultati migliori del 32% in termini di “personalizzazione dei profili professionali individuali” e del 17% in termini di “pertinenza del feedback” rispetto al programma in aula, secondo la valutazione dei partecipanti. Inoltre, gli studenti che hanno utilizzato il tutor GenIA hanno ritenuto che la personalizzazione abbia migliorato direttamente lo sviluppo delle loro competenze, con una valutazione superiore del 15% rispetto alla formazione in aula su questo aspetto.

In secondo luogo, la ricerca ha dimostrato che l’auto-riflessione è la base per lo sviluppo delle competenze umane. Per promuovere questa abitudine sono necessarie conversazioni in stile coaching, difficili da condurre in un contesto scolastico con classi numerose.

Tuttavia, il tutor GenIA ha offerto agli studenti l’opportunità di riflettere, in momenti chiave del loro percorso di apprendimento, sulla loro esperienza, sulle sfide e sulle opportunità di applicare queste competenze nel loro lavoro quotidiano. Infatti, quasi la metà (47%) dei partecipanti ha intrattenuto conversazioni di riflessione con il tutor GenIA; alcuni hanno persino avuto discussioni personali approfondite in cui hanno espresso sentimenti di sopraffazione. Questo dialogo aperto consente al tutor GenIA e allo studente di lavorare insieme per tracciare un percorso più personalizzato e di grande impatto.

In terzo luogo, la limitata possibilità dei dipendenti di ritagliarsi un tempo adeguato è uno dei maggiori ostacoli all’apprendimento sul posto di lavoro. I dipendenti richiedono un apprendimento efficiente e on-demand, ed è qui che un tutor GenIA può essere efficace.

Nel nostro esperimento, il tutor ha aiutato gli studenti a regolare il proprio ritmo di apprendimento: hanno impiegato circa il 23% di tempo in meno per completare il programma di formazione rispetto ai loro colleghi in aula, ottenendo risultati di apprendimento simili.

Nel complesso, il 53% dei partecipanti ha espresso la preferenza per l’utilizzo di un tutor GenIA rispetto all’apprendimento in aula dopo una sola interazione. Tuttavia, ci sono state alcune sfumature importanti. I partecipanti hanno osservato che preferirebbero un tutor GenIA rispetto a uno umano in situazioni in cui l’apprendimento richiede una validazione continua e la possibilità di esercitarsi senza essere giudicati. Tuttavia, continuerebbero a preferire i tutor umani quando si tratta di argomenti complessi, come l’apprendimento delle capacità di lavoro di squadra e di collaborazione in un contesto di gruppo.

Infine, lo sviluppo delle competenze umane richiede spesso agli studenti di mettersi in gioco, il che può essere particolarmente difficile per coloro che partono da un livello di competenza inferiore. L’aula offre uno spazio sicuro per sperimentare lo sviluppo delle competenze umane. Tuttavia, il nostro esperimento ha dimostrato che il tutor GenIA può essere efficace quanto l’aula in termini di risultati di apprendimento per gli studenti con competenze inferiori (risultati superiori del 32% per questo segmento di studenti tra la valutazione delle competenze pre e post esperimento).

Mettere il tutor GenIA al lavoro in tutta l’azienda

Vediamo diverse opportunità in cui un tutor GenIA potrebbe migliorare le capacità umane per grandi gruppi su larga scala e generare un valore significativo per le organizzazioni:

Potenziare la prima linea.

I lavoratori in prima linea (rappresentanti di vendita, agenti di servizio, tecnici sul campo) costituiscono circa il 70% della forza lavoro (negli Usa) e sono fondamentali per ottenere risultati operativi e garantire la soddisfazione dei clienti. Tuttavia, il divario di competenze umane tra questi lavoratori – essenziali per compiti critici come la creazione di presentazioni di vendita convincenti, la gestione di conversazioni difficili e la risoluzione delle preoccupazioni dei clienti – persiste, portando a una perdita di ricavi.

Inoltre, senza soluzioni di formazione adeguate, anche il coinvolgimento e il morale dei dipendenti sono a rischio. Questa sfida è ulteriormente aggravata per i supervisori in prima linea che non dispongono delle competenze trasversali fondamentali per gestire e guidare i propri team.

La buona notizia è che i dipendenti in prima linea vogliono imparare; uno studio ha rilevato che più di 9 su 10 desiderano impegnarsi in un apprendimento continuo sul lavoro e sono ambiziosi riguardo all’avanzamento di carriera. Tuttavia, le misure tradizionali di abilitazione, come le sessioni di formazione episodiche e i manuali standard, sono inefficaci e scollegate dai flussi di lavoro quotidiani.

Un tutor GenIA può rivoluzionare questo modello fornendo coaching personalizzato e immediato, feedback in tempo reale e apprendimento basato su simulazioni su misura per il contesto unico di ciascun dipendente in prima linea. Il motore di attribuzione del tutor GenIA può valutare cosa aiuta i dipendenti in prima linea ad alte prestazioni ad avere successo e quindi aiutare tutti i dipendenti ad adottare quelle competenze e routine di lavoro ad alte prestazioni adattate al loro contesto, con risultati misurabili.

Incorporare il cambiamento culturale.

La cultura è il fattore critico che determina il successo o il fallimento delle iniziative di trasformazione aziendale. Uno studio BCG ha rivelato che la percentuale di aziende che hanno riportato una forte performance finanziaria grazie alla trasformazione digitale era cinque volte superiore per quelle che si sono concentrate sulla creazione di una forte cultura organizzativa rispetto a quelle che l’hanno trascurata.

Nei programmi tradizionali di trasformazione culturale, le organizzazioni si impegnano seriamente per fornire un coaching intensivo ai dirigenti senior, ma si aspettano che questi diffondano i nuovi comportamenti culturali al resto dell’organizzazione. Tuttavia, la forza lavoro più ampia riceve in genere un supporto minimo che va oltre i workshop una tantum e le comunicazioni aziendali, il che porta a un’adozione limitata dei cambiamenti culturali desiderati, anche se il programma culturale è stato progettato con cura e ha ottenuto l’approvazione del senior management.

GenIA offre una soluzione scalabile fornendo un coaching personalizzato che ha una portata a livello dell’intera organizzazione a un costo ridotto. Un coach culturale GenIA può valutare il ruolo, l’azione, le dinamiche di gruppo, la disponibilità al cambiamento e lo stile di comunicazione di un dipendente per fornire conversazioni di coaching personalizzate, stimoli regolari e, per il middle management, consulenza sulla leadership su come supportare al meglio i propri team.

Sviluppare competenze IA.

L’intelligenza artificiale di nuova generazione ha il potenziale per sbloccare un significativo valore aziendale, generando un aumento della produttività dal 10% al 20% nelle attività quotidiane e un miglioramento dell’efficienza dal 30% al 50% nelle funzioni critiche. Tuttavia, anche nelle aziende più mature, l’adozione a livello aziendale rimane bassa e solo il 6% delle aziende è riuscito a formare più del 25% della propria forza lavoro sugli strumenti di intelligenza artificiale di nuova generazione (all’inizio del 2024).

Man mano che gli strumenti di IA generativa diventano sempre più integrati nei flussi di lavoro quotidiani, il vero valore non sta solo nell’adozione, ma anche nella competenza. Per collaborare efficacemente con GenIA, i dipendenti devono possedere competenze umane di diversa dimensione:

• Definizione del problema: interrogare gli strumenti di IA generativa per ottenere rapidamente i risultati desiderati utilizzando prompt chiari e ben strutturati.
• Risoluzione collaborativa dei problemi: sapere quando fidarsi dello strumento GenIA, quando metterlo in discussione e come interpretare criticamente i suoi risultati.
• Processo decisionale basato sull’IA: combinare le intuizioni fornite dall’IA generativa con il giudizio umano per facilitare il processo decisionale.

I metodi di formazione tradizionali, come workshop ed e-learning, non sono adeguati per sviluppare queste competenze sfumate e in continua evoluzione. Abbiamo scoperto che i dipendenti hanno difficoltà a tradurre i corsi di formazione di base sull’adozione dell’IA di nuova generazione in un impatto concreto senza un apprendimento contestualizzato, la sperimentazione e i feedback.

I tutor di GenIA possono guidare questo percorso e aiutare a gestire questo cambiamento nel flusso di lavoro quotidiano, consentendo ai dipendenti di sperimentare in modo sicuro, migliorare con il feedback, acquisire fiducia e implementare nuove abitudini. Nella nostra azienda, stiamo sperimentando uno strumento di apprendimento interno che risiede su piattaforme GenIA e aiuta i dipendenti a migliorare le loro capacità di prompting, scoprire casi d’uso di alto valore specifici per il loro ruolo e fare pratica in un ambiente sicuro.

PER REALIZZARE LA PROMESSA dell’IA di nuova generazione, le aziende devono investire non solo negli strumenti, ma anche nelle persone che li utilizzeranno. Ironia della sorte, il modo migliore per insegnare le competenze più umane potrebbe provenire proprio dalle macchine stesse. Se la prima ondata di IA di nuova generazione ha rivoluzionato l’esecuzione dei compiti, la seconda ondata trasformerà il modo in cui gli esseri umani imparano a dirigere, collaborare e pensare.

Sagar Goel è amministratore delegato e partner del Boston Consulting Group con sede a Singapore, nonché leader globale per gli approfondimenti presso il BCG Henderson Institute. Shubhankar Sohoni è ex ambasciatore presso il BCG Henderson Institute. Lisa Krayer è direttrice del Boston Consulting Group con sede a Filadelfia.