Come prendere una decisione di leadership che sembra impossibile

OGGI I LEADER non hanno solo il problema di navigare in acque agitate. Si trovano anche a dover prendere una valanga di decisioni apparentemente impossibili. Dobbiamo ristrutturare ora o aspettare? Come gestire diversità, equità e inclusione senza scatenare conflitti o tradire i nostri valori? Come progettare strategie di gestione dei talenti per generare un cambiamento esponenziale invece di sostituire una persona alla volta? Come gestire i licenziamenti necessari senza minare la fiducia? E come costruire luoghi di lavoro che non privino le persone della loro umanità?

Non si tratta semplicemente di scelte strategiche, ma di scommesse ad alto rischio, ognuna delle quali comporta rischi significativi a livello operativo, legale, reputazionale e, soprattutto, culturale. Come sostiene il consulente di gestione Douglas Hubbard, la gestione tradizionale del rischio spesso fallisce perché si basa su valutazioni soggettive e trascura il modo in cui quantificare adeguatamente i pericoli. Un rischio che sembra improbabile e facilmente ignorabile sulla carta, come una causa legale senza precedenti, può comunque innescare una risposta organizzativa sproporzionata una volta che i leader ne immaginano le potenziali conseguenze. Il timore di un danno reputazionale o di un'esposizione legale spesso porta a ristrutturazioni preventive, revisioni delle politiche o cambiamenti culturali volti a prevenire crisi future. Tuttavia, proprio questi cambiamenti, volti a ridurre il rischio, possono inavvertitamente minare la fiducia dei dipendenti, un costo culturale che la matrice di rischio tradizionale raramente coglie.

Quando i leader si sentono paralizzati da situazioni ambigue, hanno bisogno di qualcosa di più di una gestione convenzionale del rischio per affrontare efficacemente queste questioni. Hanno bisogno di un quadro di riferimento che riconosca l'interconnessione delle sfide moderne e sostenga un'azione decisa e basata su principi, anche quando ogni opzione sembra impossibile.

Dopo aver osservato i leader e le organizzazioni alle prese con questi dilemmi apparentemente irrisolvibili, ho identificato quattro linee guida che i leader possono applicare quando prendono decisioni ad alto rischio.

1. Mappare i compromessi.

Troppo spesso i rischi vengono valutati in modo isolato. Le esigenze operative vengono valutate separatamente dall'esposizione legale, che viene considerata a prescindere dalle preoccupazioni relative alla reputazione. Questo approccio trascura le interdipendenze critiche che si intrecciano tra i sistemi. Come hanno osservato gli accademici Robert Kaplan e Annette Mikes su HBR, una gestione strategica efficace del rischio dipende dalla comprensione di come i rischi interagiscono con la strategia complessiva di un'organizzazione, vedendo il contesto completo piuttosto che concentrandosi solo su minacce isolate.

Mappare i compromessi aiuta i leader a far emergere dinamiche nascoste, comprese le questioni difficili che spesso le persone evitano, in modo da poter affrontare ciò che conta di più.

CHIEDETEVI:

• Quali valori sono in contrasto con i requisiti legali? Se trovate un contrasto, fermatevi. Potete rispettare la legge e allo stesso tempo vivere secondo i vostri valori? In caso contrario, preparatevi a spiegare chiaramente al vostro team perché il compromesso è necessario.
• In che modo l'efficienza operativa influisce sul rischio reputazionale? Se c'è un conflitto, valutate i guadagni a breve termine rispetto alla fiducia a lungo termine e alla salute del marchio. Coinvolgete tempestivamente i team di comunicazione, risorse umane, cultura e rischio per pianificare la comunicazione e la mitigazione.
• Se diciamo X, quali preoccupazioni o obiezioni potrebbero sorgere? Se emergono preoccupazioni, modificate il vostro linguaggio, chiarite le vostre intenzioni e preparate i leader a rispondere a domande difficili con empatia e trasparenza.
• Quali compromessi siamo disposti ad accettare e perché? Se non siete sicuri, fermatevi a chiarire le vostre priorità. Documentate le motivazioni e il modo in cui le spiegherete alle persone interessate.
• Ci sono rischi operativi o reputazionali che stiamo trascurando? Se emergono dei rischi, valutate come potrebbero svilupparsi e se ulteriori misure di protezione o comunicazioni potrebbero ridurre i potenziali danni.

Queste domande aiutano i leader ad andare oltre le decisioni superficiali e a gestire le priorità contrastanti con intenzionalità. L'obiettivo non è solo quello di individuare i rischi, ma anche di pianificare in modo proattivo come rispondere ad essi.

Ad esempio, un'organizzazione che ho consigliato ha ristrutturato le sue funzioni HR e DEI in risposta alle preoccupazioni finanziarie e legali sollevate dai decreti presidenziali di Trump. Anziché reagire rapidamente, il team esecutivo, collaborando con i responsabili della comunicazione, della gestione delle crisi, del feedback dei dipendenti e con consulenti come me, ha mappato i compromessi interfunzionali: morale dei dipendenti vs. velocità, protezione legale a breve termine vs. fidelizzazione a lungo termine, percezione esterna vs. fiducia interna.

L'analisi ha rivelato che, sebbene una rapida ristrutturazione potesse offrire una copertura legale, avrebbe potuto danneggiare il morale, la fiducia e il valore a lungo termine. Hanno scelto un approccio graduale che affrontasse i rischi legali e finanziari, dando priorità alla trasparenza, alla comunicazione e al sostegno dei dipendenti per proteggere l'integrità culturale e il valore per gli stakeholder.

2. Mettere alla prova il piano.

La chiarezza strategica non è sufficiente. Le reazioni, le emozioni e le interpretazioni delle persone determinano il modo in cui una decisione viene accolta.

Prima di intraprendere una mossa importante, chiedetevi:

• Come potrebbero interpretarla i dipendenti, i clienti o i partner?
• C'è qualcosa che sembra in contrasto con i nostri valori o le promesse fatte in passato?
• Chi sarà maggiormente colpito tra chi ha partecipato alla discussione?
• Quali preoccupazioni potrebbe suscitare? Come risponderemo con onestà e attenzione?
• Esiste un modo meno dirompente per raggiungere lo stesso risultato?

Non testate questo aspetto da soli. Invitate persone di fiducia a mettere alla prova il piano, in particolare quelle più vicine all'impatto. I colleghi interfunzionali, i manager in prima linea o i responsabili dei gruppi di risorse dei dipendenti possono far emergere punti ciechi che potreste trascurare prima che si trasformino in una perdita di fiducia.

Un'organizzazione che ho consigliato ha fatto proprio questo. Prima di annunciare un'importante ristrutturazione, ha invitato i manager di prima linea a visionare in anteprima i messaggi interni ed esterni. I manager hanno segnalato un linguaggio che avrebbe potuto riaccendere i timori di un precedente licenziamento. La leadership ha modificato il tono e i tempi dell'implementazione, evitando danni inutili e costruendo la fiducia proprio con le persone che avrebbero trasmesso il messaggio e guidato i loro team attraverso il cambiamento.

Mettere alla prova le reazioni emotive, gli effetti a catena e i conflitti di valori non eliminerà tutta la tensione. Ma, come osserva la stratega e relatrice Andrea Belk Olson, la ricerca dimostra che quando la comunicazione sembra imposta dall'alto o affrettata, spesso scatena “un'ondata di cinismo, dubbio, sfiducia e negatività”. Condividere i piani in anticipo e dare voce ai manager aiuta a costruire la fiducia ed evitare le conseguenze negative derivanti dalla sorpresa.

3. Utilizzare i principi per guidare le decisioni, non solo le politiche.

Le politiche sono importanti: ti dicono cosa fare. Ma spesso non sono sufficienti quando le situazioni diventano complicate, urgenti o cariche di emotività.

È qui che entrano in gioco i principi operativi e comportamentali. I principi traducono i vostri valori in azioni e scelte quotidiane. Sono il come dietro ai vostri valori, i punti di riferimento su cui il vostro team può fare affidamento quando il playbook non ha una risposta.

Ad esempio:

• Una politica potrebbe dire: “Comunicare i licenziamenti solo dopo aver completato la revisione legale”. Un principio potrebbe dire: “Trattate le persone con rispetto, dignità ed empatia, anche nelle conversazioni difficili”.
• Una politica potrebbe dire: “Rispondete a tutti i reclami dei clienti entro 48 ore”. Un principio potrebbe dire: “Date priorità alla comprensione e alla risoluzione rapida dei problemi dei clienti, rimanendo fedeli ai nostri valori e standard”.
• Una politica potrebbe dire: “Tutti gli aggiornamenti sui progetti devono essere condivisi nei rapporti settimanali sullo stato di avanzamento”. Un principio potrebbe dire: “Tenere informati i team in modo tempestivo e frequente, soprattutto sui cambiamenti che influenzano il loro lavoro”.

Mentre le politiche garantiscono la conformità e la coerenza, i principi guidano i leader a comunicare notizie difficili con onestà, chiarezza e attenzione.

Tre elementi fondamentali possono mettere in pratica i vostri principi:

Risultati. Qual è l'obiettivo più grande al di là della decisione immediata? Ad esempio, un licenziamento potrebbe far risparmiare sui costi, ma danneggiare il morale e la reputazione. Qual è la strategia a lungo termine per la salute dell'azienda e dei suoi dipendenti?

Chiarezza. Chi è coinvolto nel processo decisionale? Come verrà comunicata la decisione? Come garantirete che tutti comprendano lo scopo delle decisioni e il modo in cui queste li riguardano? La trasparenza non risolverà tutte le preoccupazioni, ma può ridurre l'ansia e la confusione.

Attenzione. Come verranno trattate le persone durante tutto il processo? Come reagirete quando la cultura aziendale verrà compromessa? L'empatia e il rispetto aiutano a sostenere la cultura e la fiducia, anche nei momenti difficili.

Ecco perché i leader del mio esempio precedente hanno fatto una pausa prima di ristrutturare le risorse umane e la DEI. Invece di affidarsi esclusivamente alle politiche legali e finanziarie, si sono basati sui principi. Hanno mappato i compromessi, hanno incluso voci diverse e direttamente interessate e hanno dato priorità a una comunicazione chiara e compassionevole. Il risultato non è stato solo operativo, ma anche in linea con ciò che dicevano di essere. Alcuni dipendenti sono rimasti delusi, ma hanno considerato le decisioni ponderate, non avventate.

4. Dare un nome al cambiamento.

Quando i leader non danno un nome a ciò che sta accadendo e al perché, le persone colmano da sole le lacune. È così che prendono piede le voci e la disinformazione, erodendo rapidamente la fiducia.

Guidare la narrazione prima che lo faccia qualcun altro significa dire ad alta voce:

• Ecco cosa sta succedendo.
• Ecco perché sta succedendo.
• Ecco cosa sappiamo e cosa stiamo ancora cercando di capire.
• Ecco come intendiamo procedere e cosa vi chiediamo.

Le persone non si aspettano che i leader abbiano tutte le risposte. Ma vogliono onestà, chiarezza e la rassicurazione che non stanno affrontando il cambiamento da sole. Ecco alcuni modi per mettere in pratica questo approccio:

• Siate specifici. Invece di dire “Stiamo attraversando un periodo di cambiamenti”, dite “Stiamo unendo due team per semplificare il modo in cui i clienti ricevono assistenza”.
• Ammettete l'incertezza. Dite: “Al momento ci troviamo in una fase di transizione. Non ho ancora tutte le risposte, ma mi impegno a tenervi aggiornati man mano che apprendiamo nuove informazioni”.
• Chiedete un feedback. Chiedete: “Quali domande o dubbi avete in questo momento?” oppure “C'è qualcosa che avete sentito e che dovremmo chiarire?”.
• Offrite speranza. Dite: “È difficile, ma è anche un'opportunità per costruire qualcosa di meglio. Credo che insieme possiamo farcela”.

La resistenza è parte integrante del cambiamento. Quando si manifesta, ascoltate senza mettervi sulla difensiva e prendete atto del vostro disagio. Riconoscete il costo umano, chiarite cosa è vero e rispondete con attenzione e coerenza.

La trasparenza è essenziale, ma l'empatia la rende efficace. L'obiettivo non è solo quello di condividere i fatti, ma di aiutare le persone a sentirsi ancorate, sostenute e viste, anche nell'incertezza.

È IMPROBABILE che il mondo diventi meno complesso o incerto nel prossimo futuro. Adottando queste linee guida, i leader possono superare l'ambiguità, bilanciare le pressioni contrastanti e agire con integrità e precisione, anche quando ogni opzione sembra oscura o rischiosa. Basando il cambiamento su valori forti e un profondo impegno nei confronti dei propri dipendenti, è possibile costruire un ambiente di lavoro resiliente, adattabile e veramente umano, in cui le persone e l'azienda possano prosperare.

Daisy Auger-Domínguez è senior manager e autrice di Inclusion Revolution e Burnt Out to Lit Up. Con decenni di esperienza in ruoli di leadership presso Moody's, Google, Disney e Vice Media, presta consulenza a team esecutivi e consigli di amministrazione sulla creazione di team altamente affidabili e performanti e di culture aziendali più sane.