La diversità di genere aiuta i team a mantenere l’integrità sotto pressione

IMMAGINATE UNA NORMALE riunione di gruppo nella vostra azienda. L’ufficio finanziario ha appena diffuso le proiezioni per il prossimo trimestre e qualcosa non quadra: la domanda è instabile e i costi stanno aumentando, ma l’andamento previsto resta solidamente al rialzo.  Tutti sanno che l’azienda ha bisogno di mostrare ottimismo e che i fornitori e gli investitori richiedono cifre rosee. Vi guardate intorno e capite chiaramente che nessuno vuole fare il pessimista. Cosa fate: parlate dei rischi in agguato o “vi adeguate” silenziosamente all’ottimismo generale?

Gli economisti definiscono “conflitto di interessi” le situazioni in cui l’interesse personale di un decisore rispetto al risultato minaccia di offuscare un giudizio obiettivo. I dipendenti potrebbero semplicemente definirlo “fare ciò che è necessario” o “fare gioco di squadra”. È ciò che accade quando gli incentivi o le dinamiche di gruppo spingono le persone, anche inconsciamente, a favorire un risultato particolare che le avvantaggia maggiormente. Una distorsione comune prodotta da questa tensione è definita pregiudizio dell’ottimismo: l’impulso a minimizzare i rischi reali e dipingere un futuro più roseo di quanto le evidenze giustifichino. In questi casi, la domanda che tormenta i leader è ovvia: di fronte alle pressioni aziendali, come si fa a mantenere l’onestà nelle decisioni del proprio team?

La nostra nuova ricerca, pubblicata sul Journal of Banking and Finance, indica una risposta inaspettata: la diversità di genere.

I limiti della regolamentazione e della formazione

La tensione tra gli standard etici e le forze che li minano è particolarmente evidente in settori competitivi come quello finanziario, dove sia le strutture di incentivazione sia la cultura aziendale sembrano premiare un comportamento di complicità piuttosto che di sincerità. Nonostante tutte le politiche, la formazione sulla conformità e le linee telefoniche dedicate, volte a scoraggiare i comportamenti scorretti, questi continuano a essere diffusi. Ciò danneggia l’efficienza del flusso di informazioni nei mercati finanziari e comporta il rischio di sanzioni per tali istituti.

Anche nelle aziende che difendono pubblicamente l’integrità, le dinamiche quotidiane dei team possono minarne i valori. La ricerca ha scoperto che le regole formali devono essere accompagnate da una bussola morale interna e dalla responsabilità reciproca nei team.

Una soluzione sorprendente nascosta in bella vista

Il nostro studio si è concentrato sugli analisti finanziari, che spesso sentono la pressione di dare un’interpretazione positiva alle valutazioni azionarie quando la loro azienda ha un interesse specifico nell’operazione. Il nostro obiettivo era quello di esplorare potenziali soluzioni al persistente problema del bias dell’ottimismo nelle raccomandazioni azionarie degli analisti. Abbiamo analizzato oltre 63.000 previsioni di prezzo target emesse da più di 3.400 analisti finanziari di 364 banche d’investimento in undici anni.

Per valutare se gli analisti fossero eccessivamente ottimisti, abbiamo confrontato i loro obiettivi di prezzo a un anno per un’azienda sia con il prezzo effettivo delle azioni sia con la stima di consenso di altri analisti. Questo ci ha permesso di quantificare il grado di ottimismo di un analista. Abbiamo poi studiato come questo ottimismo variasse tra le società di intermediazione con diversi livelli di diversità di genere.

Il modello emerso era inequivocabile: i team con più donne dimostravano un minore pregiudizio di ottimismo nei prezzi target emessi rispetto a quelli con meno donne. In altre parole, è stato riscontrato che la diversità di genere riduceva costantemente il livello di ottimismo. L’effetto era più forte quando la pressione era più alta, ovvero quando la società di intermediazione dell’analista aveva una partecipazione importante nella società oggetto di valutazione (ad esempio, attraverso un rapporto di investment banking). In altre parole, quando il conflitto di interessi era normalmente più forte, i team con una maggiore diversità di genere mostravano una maggiore resistenza all’ottimismo che esso provoca.

Di quanto è grande la differenza? Le statistiche sono state illuminanti: aumentando la percentuale di donne in un team di analisti di soli 8 punti percentuali, la tendenza all’ottimismo nei loro obiettivi di prezzo delle azioni è diminuita fino al 12%. In un settore in cui anche piccoli errori di previsione possono tradursi in miliardi di dollari allocati in modo errato, tale riduzione della tendenza all’ottimismo è tutt’altro che banale. I team con una maggiore rappresentanza femminile erano molto più realistici nelle loro valutazioni, ovvero molto meno inclini a esagerare con previsioni rosee, rispetto ai team omogenei.

Fondamentalmente, ciò non era dovuto al fatto che le donne del gruppo erano individualmente più caute o etiche. Infatti, quando operavano da soli in condizioni simili, gli analisti maschi e femmine erano ugualmente inclini a previsioni ottimistiche. Piuttosto, è stata la dinamica di gruppo a cambiare con la diversità di genere. Con la presenza di un maggior numero di donne, il comportamento dell’intero team è cambiato: sia gli analisti uomini sia le analiste donne di quei team misti hanno ridotto il proprio ottimismo, formulando previsioni più moderate e obiettive.

Per essere sicuri che fosse la diversità a causare questo aumento di integrità e che non fosse correlata ad altri fattori, il nostro studio ha anche esaminato alcuni esperimenti naturali. Un’analisi significativa ha seguito gli analisti che hanno cambiato azienda, passando da un team più omogeneo a uno più diversificato dal punto di vista del genere. Quando lo stesso analista ha lavorato in un ambiente più diversificato, il suo bias di previsione è diminuito notevolmente. L’analista non era improvvisamente diventato più etico, ma era cambiata la cultura che lo circondava e questo lo aveva portato ad agire in modo diverso. Un effetto simile si è verificato durante le fusioni di società di intermediazione. Alcuni analisti si sono improvvisamente ritrovati in team con una percentuale più alta di donne dopo una fusione. In seguito, questi analisti sono diventati significativamente meno ottimisti nei loro prezzi target, anche per i clienti con conflitti di interesse. Anche nel mezzo delle sfide di una fusione, i team di analisti diversificati erano più propensi a emettere previsioni realistiche.

Per distinguere causa ed effetto, lo studio ha introdotto un test temporale. L’idea era semplice: se le previsioni imparziali fossero state seguite dall’ingresso di più donne nel team, ciò avrebbe suggerito che la diversità di genere era semplicemente un sottoprodotto di una cultura etica preesistente. In altre parole, un team etico potrebbe naturalmente attrarre più analiste donne nel tempo. Tuttavia, non è quello che abbiamo scoperto. La parzialità di una previsione non mostrava alcuna associazione con il numero di donne che si univano al team in seguito. Al contrario, solo la percentuale di donne già presenti nel team al momento della previsione era collegata alla parzialità della previsione. Questo risultato ha contribuito a dissipare l’idea scettica secondo cui le aziende etiche finiscono semplicemente per avere più donne. Al contrario, dimostra che la diversità di genere modella attivamente l’etica di un team. In breve, avere un team diversificato ha causato un aumento dell’integrità, e non il contrario.

Implicazioni per i leader

Considerate quanto sia potente questo risultato: senza nuove leggi o severe indicazioni da parte dell’amministratore delegato, il semplice cambiamento della composizione di genere ha orientato il comportamento verso una maggiore onestà riguardo alle prospettive dell’azienda. Si tratta di una forma di regolamentazione soft che nasce organicamente dall’interno del team, integrando la conformità formale e la supervisione esterna.

Nei corridoi della finanza si sente spesso parlare di assunzione di rischi eccessivi. I nostri risultati ribaltano questa narrativa: forse la leva più sottovalutata per frenare le mancanze etiche è la diversificazione di quella cultura. Questo non solo migliora la vigilanza etica e l’onestà intellettuale, ma ha anche il potenziale di affinare la gestione del rischio e produrre informazioni più affidabili per i decisori, gli investitori e i mercati. E ipotizziamo che questo effetto potrebbe estendersi ben oltre gli analisti azionari o i banchieri: qualsiasi team sottoposto a forte pressione potrebbe potenzialmente trarre vantaggio dai benefici offerti dalla diversità di genere. In realtà, questi risultati conferiscono peso empirico a ciò che precedenti lavori hanno sostenuto concettualmente: la diversità di genere non è solo uno slogan rassicurante o una casella da spuntare, ma un antidoto strutturale a comportamenti indesiderati che può portare a decisioni migliori nelle giuste condizioni.

Se un cambiamento relativamente semplice come l’aggiunta di più donne a un team può frenare un pregiudizio diffuso in un campo ultracompetitivo, quali altri stimoli etici potremmo trascurare? La diversità è un tassello importante nel puzzle della creazione di team resilienti e basati su principi. La ricerca dimostra che questo tipo di integrità guidata dalla diversità può anche portare a una maggiore resilienza a livello aziendale, a minori rischi e a migliori risultati in termini di innovazione. Da sola non eliminerà tutta la pressione o la tentazione di falsare la verità; nessun cambiamento può farlo. Ma sposta la linea di base del comportamento. Rende più facile per tutti i presenti fare la cosa giusta.

LA PROSSIMA VOLTA che sarete sotto pressione e vi chiederete come salvaguardare l’integrità nella vostra organizzazione, ricordate questo: potete creare regole, organizzare corsi di formazione e ripetere i vostri valori tutte le volte che volete (e in effetti dovreste farlo). Ma ponetevi anche una domanda più strategica: chi c’è nella stanza? L’omogeneità può amplificare silenziosamente i punti ciechi. Un team più intenzionalmente diversificato dal punto di vista del genere non garantirà decisioni migliori, ma le renderà più probabili. In contesti complessi e ad alto rischio, questo cambiamento di probabilità può essere uno degli investimenti più pratici che un leader possa fare.

Luminita Enache è professoressa associata di Contabilità alla Haskayne School of Business dell’Università di Calgary e ricercatrice ospite all’Università della California, Berkeley. Elvira Scarlat è assistant professor di Contabilità presso la IE Business School. Andria Charalambous è ricercatrice in Contabilità e Finanza presso la Leeds University Business School. Alan Duboisée de Ricquebourg è professore associato di Contabilità presso la Leeds University Business School e membro dell’Institute of Chartered Accountants. Karin Shields è docente di Contabilità presso l’Open University, nel Regno Unito, dove insegna Contabilità finanziaria avanzata e Contabilità gestionale avanzata.